1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA A.A. 2011-2012 Giovedi 6 Ottobre 2011 Lucio Fumagalli

2. I Processi AziendaliArea Business Processes Management 2

4. Le performance dei processi aziendali

5. La mappatura dei processi aziendali

6. Principi di gestione per processi

7. Business ProcessReengineering

8. Caso aziendale3

9. 4 Alcune definizioni di processo aziendale Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità) Processi aziendali: Rappresentano come viene effettivamente svolta l’attività e il lavoro Legano le attività dell’azienda ai fabbisogni e alle richieste dei clienti Incorporano, nella loro esecuzione, la strategia aziendale, creando opportunità per ottenere vantaggi competitivi Sono generalmente cross-funzionali e orizzontali Possono estendersi oltre i confini aziendali Stanno al di fuori delle tradizionali strutture gerarchiche verticali Nessuna persona è singolarmente responsabile dell’esecuzione dell’intero processo

10. Gli elementi chiave di un processo 5 Elementi definitori 1. Output 2. Fasi 3. Input 4. Risorse 5. Interdipendenze 6. Metodi di gestione

11. ProcessClassificationFramework – APQC (1/3) 6

12. ProcessClassificationFramework - APQC (2/2) 7

13. ProcessClassificationFramework – APQC (3/3) 8

15. Necessità strategica – cambiamento nelle priorità competitive, hypercompetition

16. Adattamento a norme e leggi

17. Gestione della qualità e certificazione della qualità

18. Analisi e gestione del rischio“The start ofanyimprovementprocessis top management leadership”

20. Time-basedcompetition

21. Gestione trade off tra efficienza ed efficacia

23. Integrazione delle attività e dei flussi

24. Eliminazione delle attività che non aggiungono valore

25. Sfruttamento delle risorse e delle competenze delle funzioni aziendali per orientare le attività alla soddisfazione del cliente Ottimizzazione globale (anziché locale) delle prestazioni

27. Matrice

29. Organizzazione orizzontale o Gestione per processi ? Obiettivi nella gestione dei processi: Deployment degli obiettivi di efficienza ed efficacia per il cliente rispetto alle attività del processo e monitoraggio delle prestazioni Ottimizzazione dei flussi e delle interdipendenze tra le attività del processo Normalizzazione delle procedure e degli strumenti di gestione Miglioramento continuo delle modalità di effettuazione e gestione delle attività del processo Obiettivi nella gestione della struttura (funzioni e business area): Partecipazione ai processi fornendo risorse e competenze Valutazione delle risorse sulla base del contributo fornito ai processi Gestione dei percorsi di carriera Gestione dell’accumulo e dello sviluppo delle competenze Gestione e miglioramento continuo delle metodologie e degli strumenti specialistici 13

30. La formalizzazione di un sistema di gestione per processi Il ruolo del ProcessOwner L’organizzazione dei processi di supporto Job enlargement-enrichment e delega decisionale Il ruolo delle ICT I principi di gestione per processi 14

32. Formalizzare un sistema di gestione dei processi

33. Gli elementi principali di un sistema di gestione dei processi:

34. Mappatura dei processi aziendali

35. Individuazione dei clienti dei processi e dei principali output

36. Definizione di indicatori di prestazione

37. Progettazione di sistema di misura e reporting delle prestazioni

38. Allineamento dei sistemi di incentivo

39. Avvio di processi di miglioramento continuo attraverso team interfunzionali

40. Ostacoli:

41. Visione strutturale

43. Design del processo

44. Definizione delle misure di prestazione e dei target

45. Normazione delle modalità operative

46. Formazione delle risorse sulle modalità di lavoro del processo

48. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni L’organizzazione dei processi di supporto: Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g. gestione operativa degli acquisti) In particolare. informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case management) Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia, service level agreement) Outsourcing dei processi di supporto 18

49. Job enlargement e Job enrichment (e.g. case management) Lavoro in gruppo e team interfunzionali L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale: Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale 19 Ricomporre le attività frammentate e introdurre la delega decisionale

50. Usare le ICT per ridisegnare i processi Impatto delle ICT sulla gestione dei processi: Favoriscono e facilitano il coordinamento tra persone e unità organizzative strumento fondamentale di monitoraggio e controllo dei processi maggiore facilità di controllo favorisce lo snellimento delle organizzazioni Facilita la gestione della conoscenza Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla. 20

51. “Approccio strutturato all’innovazione organizzativo-gestionale orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali” Insieme di passi e metodologie supportati da opportune metodologie e tecniche Miglioramenti radicali (vs Miglioramento continuo) Ridisegno dei flussi volto ad eliminare attività e flussi che non generano valore Riprogettazione delle modalità organizzative e gestionali fortemente supportata ed integrata con l’innovazione delle tecnologie Il Business ProcessReengineering 21

52. Il Business Process Management “Approcciodigestioneorientato a comprendereedottimizzareiprocessiaziendaliattraverso la gestione del lorociclodi vita” Processdiscovery: individuazione dei macroprocessi e processi aziendali, mappatura dei processi Process design: rappresentazione di dettaglio dei processi (input, output, attività, risorse, ecc.) Process deployment: individuazione KPI Process execution: comunicazione, conduzionedeiprocessi, misuradelleprestazioni Process maintenance: aggiornamento e manutenzionedocumentazionediprocesso Process analysis and optimization: analisidellecriticità, pianiedazionidimiglioramentodeiprocessi

53. BP Mobil: the pan european alliance1996-2000Howan outsourcing project can help the implementationof a complex business turn around 23

55. Refining and marketing offuels and lubricants

56. Set up oftwo Joint ventures

57. 70% BP and 30% Mobil JV fuels

61. BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in allcountries in the alliance scope

63. The scope includes

64. information technology

65. finance & administration

66. humanresources management

67. legal & office management

68. Non coreprocurement

71. Revenue

72. Accounts Payable

73. Payroll Administration

74. Intercompany Accounting

75. Financial Accounting

76. Cash and Banking

77. Timing: alignedto the alliance and sharedservicesimplementation and fasedbycount

78. Differentarchitectureby provider:

79. PWC: heavyconsolidationthrough a single delivery center based in Germanyto serve centraleuropeancountries (limited people transfer)

82. Toassurecontinuouscontrolof key financialoperationsavoidingany service disruption

83. Investmentcostsphasing

85. The outsourcing wasimplementedbefore the alliance, solving in advanceseveral people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affectedby the change (fuels, lubs, sharedservices and outsourced people)

86. Significant culture issuestoovercome

87. TransferredFTEs 131 out of 320 transferredto Andersen in Europe

88. BP 107

89. Mobil 24

90. Without the strong focus of the outsourcer and itstransition management expertise the overall project couldnot take place on time

91. Andersen establisheditslocal outsourcing practicethrough the deal33

93. byprogramme and byprojects: a strong matrixtoassure global and localconsistency

95. Cut off line and people redeployment

97. Ts & Cs, Pensions & Benefits

98. Unions relations

99. Induction

100. People assessment

101. Training programme and individualplans

102. New HR management processes

105. Service management framework

106. Service model

107. SLAs/OLAs & KPIs

108. Tracking & Reporting

110. Billing procedure

111. New business internal finance processes and procedures

112. Reporting40

114. Internal IT Systems and networks

115. Relocationplan