1. Prof. Luiz C.C. Torres
luiz.torres@sc.senai.br
“No que diz respeito ao desempenho, ao compromisso, ao
esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma
coisa bem feita ou não faz.”
Ayrton Senna

2. ÍNDICE
1- Objetivo 8- Método de quatro pontos
2- Apresentação 8.1. Prepare o trabalho
3- Perfil Profissional
8.2. Apresente o trabalho
3.1. Competências Profissionais
8.3. Faça o Treinando executar o trabalho
3.1.1. Competência Geral
8.4. Acompanha o progresso do treinando
3.1.2. Unidades de Competência
9- Divisão de Tarefas
3.1.3. Descrição funcional
9.1. Departamentalização
4- Conceito
9.1.1. Tipos de Departamentalização
5- Técnicas de Treinamento
9.2. Conceitos
5.1. Iniciação
9.3. Outros Conceitos
5.2. Aprendizagem
10- Situações específicas do Treinamento
5.3. Fases de Treinamento
5.4. Métodos de Treinamento 10.1 Problemas com Treinamentos
5.5. Recursos para Treinamento
10.2 Qualidades do Treinamento
6- Planejamento do Treinamento
10.3 Clima Negativo nos Treinamentos
6.1. Objetivos do Planejamento
6.2. Necessidades X Possibilidades 10.4 Clima Positivo nos Treinamentos
6.3. Obsolescência do Plano 11- As 4 Ferramentas do Treinamento
6.4. Controle das Atividades de Treinamento 12 - Avaliação de Dessempenho
6.5. Desenvolvimento do Treinamento
12.1 Objetivos
6.6. Execução do Treinamento
12.2 Estudo Comportamental
7- Como estar preparado para treinar
12.3 Métricas na Avaliação
12.3.1 Benefícios
12.4 Avaliação de Competências 360º
12.4.1 Benefícios
13. Feed Back
2
14. Referências

3. 1. OBJETIVO
DESENVOLVER DISSEMINADORES EM COLABORADORES, PARA ESTIMULAR,
CONDUZIR E ORIENTAR PESSOAS A ADQUIRIREM MAIS CONHECIMENTOS,
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS.
2. APRESENTAÇÃO
O SENAI-SC, buscando desempenhar a sua missão de promover a
qualificação profissional e tecnológica, investiu no desenvolvimento deste
material didático voltado para a formação profissional.
Este trabalho é resultado da compilação de diversos materiais didáticos
disponibilizados no Banco de Recursos Didáticos do Departamento Nacional do
SENAI, associado a pesquisas atualizadas referentes ao tema abordado.
Dessa forma, este material didático está direcionado aos participantes do
curso de Técnicas de Treinamento da rede de Supermercados Koch, em suas
necessidades básicas e especificas.
As informações contidas neste material didático são aplicáveis no dia-a-dia
do profissional, de forma prática, em linguagem simples e de fácil assimilação,
além de servir para consulta e futura aplicação por disseminadores de
conhecimento.
Possibilita, de forma eficiente, o aperfeiçoamento do aluno que se dedica ao
estudo do conteúdo apresentado. Esses conhecimentos constituem
complemento indispensável à formação profissional.
Continue sempre lendo, estudando, analisando e tendo como objetivo
compartilhar conhecimentos. Seja sempre um bom e competente profissional.
3

4. 3. PERFIL PROFISSIONAL
3.1. Competências Profissionais
3.1.1. Competência Geral
Definir cenários, planejar, definir público, elaborar conteúdo, aplicar e avaliar
resultados na execução dos métodos de treinamento para equipe de
colaboradores. Formando disseminadores de conhecimento e valorização de
funcionários, a fim de minimizar o turn-over de colaboradores.
3.1.2. Unidades de Competência
• Planejar e organizar ações de treinamento para colaboradores;
• Ministrar e executar as técnicas de treinamento;
• Orientar e supervisionar as atividades inerentes aos conceitos e técnicas
aplicadas;
• Efetuar avaliação e transmitir feedback aos colaboradores;
3.1.3. Descrição funcional
• Profissional: Supermercado
• Segmento: Varejo
• Qualificação Profissional: Gerentes e Supervisores
• Nível de Educação Profissional: Formação Inicial de Trabalhadores (Básico)
• Nível de Qualificação: Corresponde a uma ocupação completa, que abrange
diversas atividades profissionais que requer conhecimentos periféricos,
sobretudo, na orientação, supervisão, avaliação e um trabalho de execução,
que exige capacidade para utilizar instrumentos e técnicas específicas.
4

5. 4. CONCEITOS
CONCEITOS SUMÁRIO
Treinamento é qualquer atividade que procura, delibera-
damente, melhorar a habilidade de uma pessoa no
desem-penho de uma tarefa. Oatley in Hamblin 1977 A Educação refere-se a todos os processos
(p.19) pelos quais a pessoa a pessoa adquire
compreensão do mundo, bem como
Treinamento abrange qualquer tipo de experiência
capacidade para lidar com seus problemas.
destinada a facilitar o ensino que será útil no
desempenho de um cargo atual ou futuro. Hamblin 1978 A Instrução é o vocábulo usado para indicar
(p.15)
os processos formais e institucionalizados
Treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar através dos quais a educação é ministrada até
tanto a preparação do elemento humano para a adoção de uma profissão.
desenvolvimento de atividades que virá executar, como
desenvolvimento de suas potencialidades para melhor O Treinamento indica a educação específica,
desempenho das que já executa. Ferreira 1979 (p.219) que, conduzida na escola ou não, antes do
trabalho ou durante o mesmo, ajuda a pessoa
Treinamento é o processo educacional, aplicado de a desempenhar bem suas tarefas
maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem
profissionais.
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos. Chiavenato 1985 (p.288)
Treinamento na Empresa é ação de formação e capacita-
ção de mão de obra, desenvolvida pela própria organiza- CONCLUSÃO
ção, com vistas em suprir suas necessidades. (Toledo
1986 (p.88)
Treinamento é, assim, uma forma de educação. Sua A Educação se incube de
característica essencial consiste em educar para o
desenvolver integralmente a
trabalho. (Macian 1987 (p.9)
personalidade.
Treinamento é parente próximo do embrutecimento, do
adestramento. O desenvolvimento aparece como
instrumento privilegiado de ação da administração de
Recursos Humanos, em razão da possibilidade que O Treinamento compete integrar o
encerra de efetivo exercício dos valores mais elevados
indivíduo em seu trabalho, visando
5. TÉCNICAS DE TREINAMENTO
do homem, e isso, como é evidente, sem prejuízo, muito
ao contrário, dos interesses de produção sticto sensu das a seu desempenho, para atender às
empresas. (Leite 1994) necessidades profissionais.
5.1. Iniciação
Treinamento é um processo de assimilação cultural a
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
O estudo das estratégias de treinamento proporciona uma visão diferenciada das
conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas
organizações e dá condições para que o profissional consiga compreender os
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização
seguintes fatores:
5

6.  estudar os recursos e metodologias que facilitam o aprendizado;
 compreender quando e como aplicar diferentes abordagens em treinamento;
 conhecer a contribuição dos jogos e casos práticos no treinamento;
 compreender a interpretação e condução de diferentes tipos de grupos de trabalhadores.
Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado
Partindo do princípio da pedagogia, somos todos aprendizes. O processo de
adquirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porém devemos prestar atenção no
fato de que, para sermos excelentes aprendizes, temos que manter viva a
curiosidade, a vontade, a busca constante de novos conhecimentos. Caso contrário,
tornamo-nos reféns da ignorância e da falta de informação.
No mundo contemporâneo, o que faz a diferença para atingirmos o sucesso
são as informações que possuímos. Para obtê-las, é necessária a busca constante e a
aquisição de dados e informações que podem virar conhecimento. Esse
conhecimento se consegue por meio da aprendizagem e do estudo. Sendo assim, a
solução é gostar de aprender.
O ser humano tem uma capacidade enorme de aprender, em termos de
velocidade e de quantidade de conhecimentos, só depende de quanto ele está
motivado para isso acontecer. A chave que abre a aprendizagem denomina-se
MOTIVAÇÃO.
Todos nós nascemos, vivenciamos, relacionamo-nos. Ao longo da vida,
adquirimos conhecimentos e habilidades e isso se constitui na capacidade de uma
pessoa.
Pode-se dizer que nossa capacidade é constituída de percepção, pensar,
escolher, agir e falar, relacionar e desenvolver habilidades.
6

7. • Percepção é a capacidade de perceber o mundo, de perceber o que ocorre na
empresa, para onde ela quer ir, saber interpretar o momento da empresa e
do mercado.
• Memorização é a capacidade de reter informações para transformá-la em
produtividade.
• Pensar é a capacidade de organizar nossa vida profissional e da empresa, a
capacidade de adquirir conhecimentos, criar formas de ver novos mercados e
produtos.
• Opção de escolher é a capacidade de saber tomar decisões.
• Gestão significa saber decidir corretamente em relação à lucratividade da
empresa.
Depois de perceber, memorizar, pensar e escolher, agora é a hora de se
comunicar. Esta capacidade está diretamente relacionada com sucesso e motivação,
pois é por ela que pode ser expressa a valorização de cada empregado.
A capacidade de desenvolver habilidades forma a competência, e a melhor forma
de instalá-las em nossa mente é o habito, pois, com a repetição sistemática,
aprendemos qualquer habilidade. Por este motivo, muitos métodos de
ensino/aprendizagem são embasados na repetição, sendo muito comum em
treinamentos operacionais.
Ao analisar todas essas capacidades em um indivíduo, podemos concluir que não
são somente elas que surtirão o efeito de realização nos empregados de uma
empresa, pois a felicidade depende de mais fatores. Se a empresa buscar esforços
nesse sentido, estará investindo em produtividade, pois nada mais produtivo que
um empregado realizado.
5.2. Aprendizagem
Aprendizagem, dentro do conceito corporativo, é aquilo que nos ajuda a
modificar nossa vida empresarial, funcional e operacional. É algo vital para o sucesso
do cargo ocupado. Por este motivo, uma série de informações que um treinando
ouve do instrutor que não tenha repercussão na vida prática profissional não
7

8. representa aprendizagem, e sim aquisição e transmissão reprodutiva que pouco
ficará retida na mente do treinando.
A partir das pesquisas de andragogia, os estudiosos chegaram a muitas
conclusões interessantes, como é o caso de Edgar Dale, que explica a quantidade de
conhecimentos retidos num processo de ensino aprendizagem. Isso é de suma
importância para os profissionais da área de treinamento e desenvolvimento para
elaborar estratégias e formas diferenciadas para que os treinandos possam ter
melhor aproveitamento e a empresa, por sua vez, economize, evitando os custos de
uma repetição constante do processo de capacitação, como pode ser visualizado no
quadro a seguir.
FORMAS DE RETENÇÃO DE CONHECIMENTOS
8

9. Assistir uma palestra
Índice de retenção do
conhecimento
Leitura
Recursos Audiovisuais
Demonstração/Uso Imediato
Discussões em Grupo
Praticando o conhecimento
Foco das
Atividades Ensinando aos outros
Figura 1 – Metodologia adotada baseada na pirâmide do aprendizado.
Ao analisar o quadro, verificamos que, numa palestra, retemos apenas 5% do
que foi exposto e que o melhor método de ensino é a prática (relação com o
trabalho, debate e argumentação). Também podemos entender que é necessário
conjugar formas de aplicar o conteúdo, isto é, didáticas diversificadas para o público
9

10. adulto com o fim de obter melhor aprendizagem e evitar desperdício de tempo e
dinheiro.
O professor/instrutor deve estar centrado no aluno e oportunizar o auto-
desenvolvimento utilizando técnicas, vivências e casos práticos, para que o
treinando possa utilizar a sua própria experiência para a construção do
conhecimento. Isto é, para aluno adulto não é mais possível aplicar “aulinhas”
teóricas e tratá-los passivamente, pois o retorno para a empresa será insuficiente.
Característica da
aprendizagem
Andragogia
Relação professor / aluno A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na
independência e na autogestão da aprendizagem.
Razões da aprendizagem Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a
aplicação prática na vida diária).
Experiência do aluno Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a
aplicação prática na vida diária).
Orientação da Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama de conhecimentos
aprendizagem para se chegar à solução.
Sob o ponto de vista do ensino, desenvolver pessoas é, na realidade, uma
técnica de estimular, conduzir e orientar pessoas para adquirirem mais
conhecimentos, habilidades e competências. Ocorrem muitas discussões e posições
antagônicas ao elaborarmos a seguinte questão: alguém pode ser ensinado ou pode
aprender? Na realidade, não são os métodos e as técnicas de ensino que irão
melhorar o processo, e sim a motivação e o esforço do estudante.
5.3. Fases de Treinamento
10

11. Na análise de todo processo de ensino, partimos do princípio de que o aluno
efetivamente vai passar por alguns passos que podem ser definidos da seguinte
forma:
Fase inicial
 avaliar a necessidade de treinamento;
 analisar o que é necessário o aluno aprender;
 estruturar o conteúdo programático do curso;
 estudar as formas de envolvimento das experiências passadas dos alunos.
Fase da escolha do método de aprendizagem
 cognitiva (conhecimento);
 afetiva (emocional);
 psicomotora (equilíbrio e prática).
Objetivos educacionais
 transmissão de informações – aumento do conhecimento das pessoas;
 desenvolvimento de habilidades – melhora as habilidades e destrezas;
 desenvolvimento ou modificação de atitudes – desenvolve ou modifica
comportamentos .(CHIAVENATO, 2003, p. 32).
Entendendo as fases
Aprendizagem:
Transformação nos
hábitos ,
Cognitivo
Necessidade de Experiências Treinamento e comportamento,
Afetivo
Treinamento Anteriores Desenvolvimento aquisição de
Novas ações de Avaliação de Melhora da Psicomotor
habilidades e 11
T&D Desenpenho qualidade e
conhecimentos
produtividade

12. Figura 2 – Fases do T&D
A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento.
A seguir, é feita uma comparação com o que o empregado já possui de
bagagem necessária para exercer o cargo e as necessidades requeridas pela
empresa. A diferença é o que se constitui na necessidade de treinamento.
Depois, ao elaborar o conteúdo do que efetivamente fará parte do processo
de ensino, ele é construído levando em consideração as experiências anteriores de
cada treinando.
Na fase da escolha dos métodos de aprendizagem, é muito importante que se
observe o tipo de conteúdo e para quem será repassado. Para melhor compreender
essa fase, é necessário compreender que aprendizagem cognitiva significa
conhecimento, que resulta no armazenamento organizado de informações na
mente do indivíduo que aprende. Essa aprendizagem se ocupa da atribuição de
significados, compreensão, transformação, armazenamento e uso da informação. É
algo concreto.
5.4. Métodos de Treinamento
Já no método de aprendizagem afetivo, são utilizadas ferramentas vivenciais
ou estudos de casos que resultam em experiências tais como: prazer e dor,
satisfação e descontentamento, alegria ou ansiedade. Algumas experiências afetivas
acompanham sempre as experiências cognitivas. A aprendizagem afetiva é
concomitante com a cognitiva.
12

13. O método de aprendizagem psicomotor envolve respostas práticas, que
exigem treino, mas alguma aprendizagem cognitiva é geralmente importante na
aquisição de habilidades psicomotoras, tais como aprender a digitar um texto,
manipular uma ferramenta ou máquina, enfim, áreas da empresa que necessitam de
treinamento prático.
O processo de ensino-aprendizagem tem com objetivo modificar o
comportamento das pessoas, aumentar a efetividade, o desempenho, desenvolver
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Incorporam-se os mecanismos: frequência, intensidade, adequação e a
continuidade do treinamento, irão provocar um hábito no colaborador. Quando
todo processo se transformar num hábito (comportamento adquirido), significa que
o sistema de ensino foi bem aplicado.
Abordagens metodológicas podem ser das mais variadas formas. Exemplo:
treinamento no cargo ou fora dele, por demonstrações e exemplos, cursos,
simulações, conferências, estudo de caso, leitura programada, dramatização,
discussão em grupos, aulas expositivas, instruções individuais programadas e jogos
com dinâmicas de grupo.
Para melhor compreensão de cada uma das abordagens metodológicas,
vamos analisar alguns fatores que possam ser importantes para definição de qual
delas (ou do conjunto delas) poderá ser utilizada para cada caso. Portanto, antes de
analisar as abordagens, vamos relembrar cada uma das prováveis atitudes,
habilidades e conhecimentos que um empregado necessitará para o bom
desempenho das funções do cargo.
• Atitudes – iniciativa, autonomia, dedicação, agilidade de raciocínio,
criatividade, raciocínio lógico, versatilidade, determinação, visão
estratégica,interesse,disponibilidade, persistência e comprometimento.
• Habilidades – comunicação interpessoal, tomada de decisão,
negociação, capacidade de realização, de trabalhar em equipes,
raciocínio estratégico, orientação para resultados, delegação,
sintetização, interação pessoal, persuasão racional, saber ouvir,
trabalhar em equipe, desenvolver pessoas, habilidade em motivar
pessoas, implementação de processo de qualidade, raciocínio holístico,
13

14. raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, atenção a detalhes,
otimização de recursos.
• Conhecimentos – noções de planejamento, conhecer a área de atuação,
técnicas de comunicação, técnicas de mediação, empreendedorismo,
conhecimento do cliente.
5.5. Recursos para Treinamento
Recursos instrucionais
De posse das prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemos
agora analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s)
instrucional(is) poderá(ão) ser utilizado(os).
O treinamento será no cargo ou fora dele, dependendo muito da verdadeira
intenção e da rapidez de respostas que a empresa espera do treinando. O
treinamento no local exige um esforço maior em virtude de se estar ocupando de
muitas coisas ao mesmo tempo. O dia-a-dia dificulta um maior aproveitamento,
enquanto a imersão afastada força a concentração no objetivo do treinamento.
Quanto aos cursos e programas de curta duração, com aula expositiva, de
oito, vinte ou até quarenta horas-aulas, pode-se dizer que é a forma mais indicada
para ensinar um conjunto restrito e específico de conhecimentos.
Leitura programada e instruções individuais são formas programadas de
ensino em que o professor organiza e monitora, por meio de análises periódicas, o
estudo de textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem ser
aprendidos. Essa forma de ensino é eficaz quando o estudo puder ser feito sozinho,
porém o aluno deve possuir uma alta capacidade de autoaprendizagem. Pode ser
considerada como vantagem sua flexibilidade em termos de tempo, além de seu
custo baixo.
Na discussão em grupos, o professor estimula, planeja e monitora grupos de
debate, em que cada treinando troca conhecimentos adquiridos. Esse processo
muitas vezes é adotado em conjunto com um programa de leitura programada. Não
podemos, nesse momento, esquecer que habilidades se aprendem por meio de
exercícios práticos. Isto pode ser considerado tanto para as habilidades motoras,
como digitar um texto, quanto para as cognitivas, como aprender técnicas de
atendimento ao cliente.
14

15. As demonstrações, exemplos, simulações e jogos são processos de ensino-
aprendizagem que simulam situações da vida real, em que as habilidades a serem
aprendidas são exercitadas de uma forma programada. Nesses casos, os professores
desenvolvem vivências e constroem casos práticos em que o aluno pode ser
sensibilizado com mais intensidade e habilidade.
As conferências normalmente são utilizadas para dar ênfase ao que já se sabe.
São técnicas utilizadas para reforço e estão muito mais voltadas para o exercício de
alguma habilidade do para aquisição de um conhecimento.
É importante alertar que hoje vivemos um mundo tecnológico muito
avançado e que a informática e as telecomunicações estão presentes em todos os
processos de ensino-aprendizagem. Modernamente falando, os recursos
instrucionais têm evoluído muito, desde equipamentos que simulam situações
verídicas (como é o exemplo de treinamento de pilotos de aviões de grande porte
nas escolas de aviação) até modernos recursos audiovisuais (teleconferências,
correios eletrônicos, salas de bate-papo e toda tecnologia multimídia).
Segundo Chiavenato (2003), os recursos instrucionais podem ser assim visualizados:
ABSTRATO
15

16. CONCRETO
Figura 3 – Recursos Institucionais do Treinamento
Deve ser observado se o treinamento realmente produziu o efeito esperado
no comportamento dos empregados e se o que foi aprendido tem ligação com o que
eles vão precisar na hora de executar seu trabalho.
16

17. Por meio da avaliação, é possível observar se a técnica e os métodos de
ensino de aprendizagem foram eficientes, bem como o preparo do instrutor.
A avaliação é um verdadeiro instrumento da estrutura organizacional para
aumentar sua eficiência e eficácia. Podemos traduzir isso em forma de melhoria da
imagem da empresa, do clima e do relacionamento empregado-empresa.
Segundo Chiavenato (2003), a avaliação também pode produzir resultados
na área de Recurso Humanos:
• redução da rotação de pessoal;
• redução do absenteísmo;
• aumento da eficiência individual;
• aumento das habilidades;
• elevação do conhecimento;
• mudança de atitudes e de comportamentos.
E no nível das tarefas e operações:
• aumento da produtividade;
• melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• redução no tempo de treinamento;
• redução do índice de acidentes;
• redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos:
Para compreender todo o processo de T&D, é importante visualizá-lo por
meio de um fluxo contínuo.
17

18. Fase 1 Fase 2 Fase 3
Levantamento das Aplicação dos Escolha de métodos
necessidades específicas princípios de adequados à
de treinamento aprendizagem instrução
Fase 4
Coleta de material
e dados para a
Fase 9
instrução
Relatórios de
treinamento
Fase 5
Elaboração do
programa de
treinamento
Fase 8 Fase 7 Fase 6
Avaliação e controle Execução do Treinamento dos
dos resultados treinamento instrutores
Figura 4 – Fluxo do processo de T&D.
6. PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO
Planejar as atividades de treinamento para:
• Evitar incertezas;
• Transformar “boas intenções” em um plano executável
18

19. • Avaliar as necessidades de treinamento;
• Agir estrategicamente;
• Mensurar custos e resultados;
6.1. Objetivos do Planejamento
Com base nas estratégias da empresa defina os objetivos do treinamento,
procurando responder:
• Qual a necessidade?
• Qual sua causa?
• Aonde queremos chegar?
6.2. Necessidades X Possibilidades
Identifique as competências exigidas pelos cargos considerando:
• Conhecimentos;
• Habilidades;
• Comportamentos.
Avalie as “Intenções” apresentadas como necessidades e responda: Elimine
supérfluos e responda:
• Qual sua prioridade?
• É parte de outra necessidade maior?
• É preciso alguma providência inicial?
• A necessidade é permanente ou temporária?
6.3. Obsolescência do Plano
As metas de treinamento devem corresponder a situação do ambiente que a
empresa atua, assim possibilite a seu plano:
19

20. • Flexibilidade;
• Dinamismo;
• Atualização.
6.4. Controle das Atividades de Treinamento
O plano deve contar com instrumentos de controle para verificar sua eficiência
durante a execução treinamento.
Tipos recursos para controle:
• Testes;
• Fichas de acompanhamento;
• Observações pessoais dos coordenadores e facilitadores;
• Entrevistas.
6.5. Desenvolvimento do Treinamento
• Determinação do conteúdo do treinamento;
• Escolha dos métodos de treinamento;
• Definição dos recursos necessários;
• Definição do público-alvo.
6.6. Execução do Treinamento
• Local para o treinamento;
20

21. • Periodicidade do treinamento;
• Cálculo da relação custo benefício;
• Avaliação dos resultados.
Figura 5 : Ciclo de Planejamento e Execução de Treinamento
7. COMO ESTAR PREPARADO PARA TREINAR
• QUE FAZER
• QUANDO FAZER
• QUEM FAZER
• ONDE FAZER
• COMO FAZER
• POR QUE FAZER
8. APRESENTAÇÃO DO MÉTODO DE QUATRO PONTOS
8.1. Prepare o trabalho
21

22. • Ponha-o à vontade Indique o trabalho e verifique o que ele já sabe a respeito;
• Desperte nele o interesse de aprender o trabalho;
• Coloque-o em posição correta;
8.2. Apresente o trabalho
• Fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez;
• Insista em cada ponto-chave;
• Ensine clara, completa e pacientemente,não ensinando mais do que aquilo
que o aprendiz possa captar;
8.3. Faça o Treinando executar o trabalho
• Peça-lhe para fazer o trabalho;
• Faça-o explicar cada ponto-chave;
• Corrija os erros durante a execução;
• Verifique se compreendeu;
• Prossiga até ter certeza que ele sabe;
8.4. Acompanha o progresso do treinando
• Estimule-o a assumir a responsabilidade do trabalho;
• Diga-lhe a quem recorrer para obter auxílio;
• Verifique sempre o trabalho dele;
• Anime-o a fazer perguntas;
• Vá gradualmente deixando que ele trabalhe por si mesmo;
9. DIVISÃO DE TAREFAS
A divisão de tarefas busca fazer com que as pessoas se concentrassem numa
determinada atividade de forma que possam realizá-la da forma mais rápida e
correta possível.
22

23. Os projetos para inovação dentro das empresas são seccionados em pequenas
tarefas, delegadas a diferentes pessoas dentro da corporação. Porém, de que forma
interligar esses afazeres de modo a tornar possível a realização de um projeto
homogêneo e de sucesso?
O ponto de partida para que esse processo seja realizado de forma correta é
entender a fase de solução de problemas entre cada uma dessas áreas. Uma solução
é remover as barreiras entre essas soluções de problemas de cada uma das tarefas,
incentivando a colaboração.
Organização do Trabalho
Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis
tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propõe atingir.
OBJETIVOS DA EMPRESA - TIPO DE ATIVIDADE - DEPARTAMENTALIZAÇÃO
9.1. Departamentalização
• Uma função corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser
identificada e se distingue de qualquer outra.
• A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções
semelhantes (ou relacionadas) ou atividades principais em unidades de
gestão.
9.1.1 Tipos de Departamentalização
Os mais frequentes:
• Departamentalização por funções;
• Departamentalização por produto;
• Departamentalização por cliente;
• Departamentalização por área geográfica;
• Formas combinadas de departamentalização.
9.2. Conceitos
23

24. • Responsabilidade - Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na
realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.
• Autoridade - Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas
necessárias à alcançar os objetivos.
• Delegação - Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de
uma atividade e a correspondente autoridade para o efeito.
Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes:
• Maior rapidez na tomada de decisões - Evita que os gestores de determinado nível
tenham que colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a
decisão.
• Permite o treino e desenvolvimento pessoal - Os gestores nunca aprenderiam a
desempenhar determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem
na prática (a gestão, como a natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas
praticando).
• Aumenta o nível de motivação - Na medida em que as pessoas em quem se delega,
de modo geral, atribuem à delegação um significado de confiança nas suas capacidades, o
que se traduz em realização profissional e as leva a esforçar-se por corresponderem à
confiança depositada.
• Conduz a melhores decisões e a melhoria na execução do trabalho - Pois muitas
vezes a pessoa que está mais perto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a
executar.
• Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas - Pensemos por exemplo
na preparação da viagem do homem à Lua para constatar da sua impossibilidade se os
responsáveis por essa complexa tarefa não procedessem à delegação em elevado grau.
9.3. Outros Conceitos
• Centralização: é a situação em que se verifica uma maior retenção da
autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente, um
reduzido grau de delegação.
24

25. • Descentralização: é a situação inversa, em que se verifica um elevado
grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos
gestores de nível inferior.
Divisão de tarefas em um time ágil: uma tarefa por
desenvolvedor ou vários desenvolvedores por tarefa?
10. SITUAÇÕES ESPECÍFICAS DE TREINAMENTO
10.1 Problemas com Treinamentos
• Muito longos e agenda extensa
• Falta de interesse dos participantes
• Diálogo truncado
• Mal planejado
• Liderança inábil
10.2 Qualidades do Treinamento
• Proposta conhecida e entendida
• Agenda organizada
• Treinandos oportunos
• Liderança adequada e assumida
• Mensagens claras
• Envolvimento e participação ativa dos Treinandos
10.3 Clima Negativo nos Treinamentos
• Atraso do líder
• Local não disponível nem adequado
• Despreparo da liderança
• Participantes retardatários
25

26. • Interrupções irrelevantes e freqüentes
• Despreparo geral e desinteresse dos participantes
• Falta de foco
• Ausência de seriedade e descompromisso
10.4 Clima Positivo nos Treinamentos
• Confirmação e checagem de presenças
• Material de trabalho com boa qualidade
• Agenda distribuída a todos os participantes
• Início na hora marcada e fim na hora prevista
• Obediência a agenda
• Intervalos negociados e rígidos
11. AS QUATRO FERRAMENTAS DE TREINAMENTO
De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) “O treinamento é um processo cíclico e
contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e
avaliação”. O importante é lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de
atingir níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através da
continuidade do seu desenvolvimento.
• Diagnóstico
• Análise situacional
• Relação de prioridades
• Desenho
• Planejamento
• Decupar ações
• Implementação
• Implementar ações
26

27. • Avaliação
• Relatórios de encerramento
• Verificação dos pontos positivos e negativos
12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É uma ferramenta que permite avaliar e mensurar, de modo objetivo , como
cada funcionário está desempenhando o seu papel dentro da empresa, o quanto se
está, ou não, correspondendo ao que a empresa espera que seja realizado na função
que ocupa.
12.1 Objetivos
• Mapear resultados (Pontos Fortes + Pontos a Melhorar + Plano de Ação);
• Fatores Críticos - Funcionário + Empresa;
• Grau de Contribuição;
• Orientar Ações e Programas de Desenvolvimento;
• Cultura do Feedback ;
• Levantamento de Ações e Recursos;
• Identificação de Obstáculos;
• Registro e Acompanhamento de Informações;
• Tomada de Decisões.
12.2 Estudo Comportamental
Ou seja, o responsável deverá através de um cronograma, realizar esta avaliação,
deixando o mesmo registrado em formulários e que o mesmo seja acompanhado,
27

28. para que se avalie o impacto dos resultados, lembrando que a tomada de ações
deverá sempre estar focada na melhoria dos resultados.
Imagine que uma empresa com 50 funcionários, tenha percebido que seu
desempenho com relação ao comportamento, esteja de alguma forma
influenciando nos resultados da organização, pois bem o que o comportamento do
individuo tem a ver com isso é simples, relacionamos alguns critérios muito
utilizados nas avaliações, ao qual você conseguirá entender, de que forma o mesmo
gera impacto.
• ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL
• SEGURANÇA NO TRABALHO
• QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
• ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHO
• PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE
• TRABALHO EM EQUIPE
• HABILIDADE TÉCNICA
• FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE
• RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
É muito importante, que este trabalho seja realizado por um profissional
capacitado a entender cada critério da avaliação e que tenha o convívio com o
grupo. Saiba que hoje grandes empresa utilizam destas ferramentas, para que de
alguma forma, gerem uma melhoria envolvendo não só o grupo e sim os resultados
em geral.
12.3 Métricas na Avaliação
Ter indicadores e métricas claras de desempenho dos seus colaboradores é
fundamental para o sucesso de uma empresa no mercado atual. Cada vez mais, uma
organização precisa conhecer claramente os resultados produzidos por cada
28

29. colaborador, seja para aperfeiçoar seus recursos ou mesmo para adotar políticas de
remuneração por resultados ou premiações e bonificações - tendência apontada
como uma preferência pelos executivos e empresas reconhecidas pelo brilhantismo
de suas atuações no mercado.
Práticas como estas favorecem empresas que busquem manter uma equipe
enxuta e altamente eficaz e destinar boa parte de seus resultados para os melhores
profissionais, tomando providências para correção de colaboradores com
desempenhos insatisfatórios.
Como ferramenta, a avaliação de desempenho, uma empresa se torna pronta
para conhecer o desempenho de cada colaborador e adotar estratégias de acordo
com os seus potenciais.
12.3.1 Benefícios
• Mensurar resultados alcançados conforme metas estabelecidas por área ou
indivíduo;
• Analisar o desenvolvimento dos colaboradores e suas competências dentro da
estrutura organizacional;
• Suporte à tomada de decisão na distribuição de remuneração variável, bônus
e méritos;
• Comunicar e alinhar as expectativas de desempenho entre a empresa e os
profissionais
12.4 Avaliação de Competências 360º
A avaliação 360 graus é a forma mais completa de análise do desempenho de um
colaborador. Este método prevê que cada funcionário seja avaliado por si mesmo,
seus superiores, pares e subordinados, obtendo uma visão geral de sua performance
sob diversos pontos de vista.
DIRETORIA //ALTA REPRESENTANTES
REPRESENTANTES
DIRETORIA ALTA
GERÊNCIA GOVERNAMENTAI
GOVERNAMENTAI
GERÊNCIA 29
SS

30. SUPERVISORES
SUPERVISORES
LATERAIS
LATERAIS
SUPERIOR DIRETO
SUPERIOR DIRETO CLIENTES
CLIENTES
PARES AVALIADO FORNECEDORES
FORNECEDORES
PARES AVALIADO
COLEGAS DE
COLEGAS DE
SUBORDINADOS
SUBORDINADOS
PROFISSÃO
PROFISSÃO
DIRETOS
DIRETOS
SUBORDINADOS
SUBORDINADOS
LATERAIS
LATERAIS
CONTATOS
CONTATOS
SUBORDINADOS
SUBORDINADOS ESTRATÉGICOS NA
ESTRATÉGICOS NA
INDIRETOS
INDIRETOS COMUNIDADE
COMUNIDADE
Corretamente tabulados, estes dados podem ser fundamentais para o
crescimento do colaborador de forma adequada às necessidades de sua empresa.
Além que frequência este Gerente...............
Com disso, este este Gerente...............
método, se aplicado constantemente, pode se tornar uma
Com que frequência
ferramenta recorrente de avaliação para bonificações e promoções.
Demonstra corresponder como funcionam os negócios.
Demonstra corresponder como funcionam os negócios. 0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
Comunica claramente a estratégia da companhia
Comunica claramente a estratégia da companhia 0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
Identifica oportunidades de negócios, desenvolve contatos e efetivamente, 0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
Exemplo de questionárionegócios, desenvolve contatos e efetivamente,
Identifica oportunidades de
utilizado na avaliação 360 graus:
vende produtos, serviços e a imagem da empresa.
vende produtos, serviços e a imagem da empresa.
Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho com sua equipe.
Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho com sua equipe. 0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um trabalho melhor.
Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um trabalho melhor. 0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
Apóia o desenvolvimento com feedback e coaching.
Apóia o desenvolvimento com feedback e coaching. 0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5 30

31. ccoC
00==não possuo informações suficientes
não possuo informações suficientes
11==nunca
nunca
22==de vez em quando
de vez em quando
33==Com razoável frequência
Com razoável frequência
44==Com grande frequência
Este tipo de avaliação pode ser um diferencial em empresas com diversos
Com grande frequência
níveis organizacionais, 5que precisam entender de forma completa a atuação de cada
5==Sempre
Sempre
profissional, para identificar líderes e colaboradores-chaves, corrigir problemas de
desempenho e iniciar o processo de trabalho adequado à nova economia, com
políticas de retenção dos principais talentos, garantindo o alinhamento estratégico
de todos os colaboradores.
12.4.1 Benefícios
• Visualização da Matriz de Competências atual;
• Identificação dos pontos fortes e as oportunidades de melhoria de Comporta-
mentos e Habilidades por meio da soma de percepções de múltiplas fontes;
• Processo de avaliação transparente entre empresa e colaborador, garantindo
a segurança e privacidade dos avaliadores;
• Identificar marcos que ajudarão a consolidar e institucionalizar a Educação
Corporativa, dando suporte à tomada de decisão nas ações de
desenvolvimento.
31

32. 13. FEED BACK
A palavra feedback tem origem inglesa e não possui uma tradução fidedigna
ao português, algumas fontes de pesquisa indicam que em português teríamos algo
parecido com “retroalimentação” ou
“realimentação”,mas no nosso caso , interpretaremos
como : “retorno da ação, através da comunicação”.
Conceitualmente, o feedback é uma conversa
entre líder e liderado, que visa uma avaliação, uma
análise sobre erros e acertos, pontos fortes e fracos
do subordinado.
Feedback Feedback
consiste em prover não é uma avaliação, é um
uma informação ao depoimento sem
subordinado sobre seu desempenho profissional julgamento, ou seja, é
com o objetivo de ajustar alguns comportamentos “alimentar” o outro com
negativos, estimular ações positivas, orientar um depoimento sobre o
novos procedimentos, enfim, dar um parecer ao comporta-mento ou
liderado sobre o seu dia-a-dia na empresa. atuação dele e ser
Através do feedback, um liderado obtém uma alimentado
maior percepção das suas competências, pois reciprocamente com a
adquire informações sobre como seu trabalho resposta do outro.
está sendo desenvolvido, quais são os pontos que
Paulo Gaudêncio Médico psiquiatra, docente,
precisa melhorar e quais estão satisfatórios e consultor e autor de livros como Mudar e
como ele é visto pelo líder. Vencer” e “Men at Work”.
É muito importante que um líder saiba
como passar um feedback a um liderado.
Feedback não é um desabafo. Não é um
momento para expressar seus
32

33. descontentamentos ou insatisfações pessoais, um líder deve manter-se equilibrado
e saber expressar criticamente seu ponto de vista, sempre pelo lado profissional.
Feedback não é uma forma de mostrar como você é superior ao outro e sim
como você divide suas experiências, mostrando seu modo de agir e pensar,
acrescentando construtivamente. É muito importante você saber dar e também
receber o feedback, aliás é importante que você até peça feedback às vezes, para
poder ter uma opinião sobre seu rendimento profissional.
O emissor deve ter um vocabulário claro e objetivo visando o melhor
entendimento do que se quer transmitir. Por isso, devemos prestar atenção aos
seguintes aspectos:
• Vocabulário de fácil entendimento.
• Clareza nas informações.
• Tranquilidade.
• Objetividade, ou seja, sem rodeios.
• Evitar a pessoalidade.
• Criação de um clima amigável.
• Realização do feedback em um ambiente onde não haja interrupções.
• Durante o processo, deve-se tentar maximizar o desempenho dos
funcionários.
• Propor um plano de ação para os pontos a serem melhorados.
Ao dar e receber feedback, pense e visualize uma escada. Essa escada é
apenas para subir, na ascendente, ela não serve para descer. Quando você dá um
feedback e tem a visão desta escada que apenas sobe, que é para cima, você faz
com que a pessoa que está recebendo o feedback se sinta valorizada.
Quando a pessoa que estiver recebendo seu feedback intervir por algum
motivo, pare e ouça atentamente. Esclareça as dúvidas, caso surjam, dê sugestões
para melhorias e, no final, estimule positivamente, reconhecendo também os
pontos fortes desta pessoa.
33

34. Ao receber um feedback de alguém por qualquer motivo, ouça sem
interromper. Evite discutir ou ficar na defensiva, ao invés disso, pergunte para obter
entendimento. É importante ouvirmos a opinião de outra pessoa sobre nossos
comportamentos e atitudes. O nosso crescimento profissional está intrinsecamente
ligado a nossa capacidade de lidarmos com as diferentes opiniões e com as
adversidades do mundo corporativo. Você já deve ter ouvido aquela frase que diz “o
que seria do azul se todo mundo gostasse do vermelho?”
As diferenças de opiniões sempre existiram e continuarão existindo enquanto
o ser humano existir no mundo, por isso, é muito importante saber ouvir e saber se
comunicar com qualidade. E saber dar e receber feedbacks é uma poderosa
ferramenta para estreitarmos relacionamentos pessoais e profissionais e, como a
própria origem da palavra nos orienta, realimentarmos nossas percepções,
expressando nossas opiniões de uma maneira construtiva e totalmente profissional.
14. REFERÊNCIAS
• CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações.
6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
• CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
• DRUKER, Peter. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002.
Gestão Estratégica de Pessoas / Universidade Metodista de São Paulo. São Bernardo do
Campo: Ed. Do Autor, 2008. (Cadernos didáticos Metodista – campus EAD)
• http://pt.wikipedia.org/wiki/Treinamento
• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de
treinamento e desenvolvimento. 2ª edição, São Paulo: Makron Books, 1994.
• FONTES, Lauro Barreto. Manual de treinamento na empresa. São Paulo: Atlas, 1975.
34

35. • ROBBINS. Stephen P., Administração Mudanças e Perspectivas, São Paulo: Saraiva, 2000.
• CHIAVENATO. I, Administração nos Novos Tempos, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
• GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 1994.
• MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed.
São Paulo: Futura, 2001.
• MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada à Administração. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 1995.
• ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. 3ª tiragem. São Paulo: Saraiva,
2002 (a).
• ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002 (b).
• VERGARA, S. C.. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
35