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Componentes del liderazgo
- 2. ¿Por qué soy líder? ¿O no lo soy? ¿Por qué soy el tipo de líder que soy? ¿Puedo cambiar algo?
- 3. El árbol del liderazgo De las hojas a las raíces Diagnóstico Capacidad Situacional Capitales fácticos Capital Relacional Estilo Personal Prestigio Narraciones Carácter Valores Flexibilidad
- 4. Carácter • El carácter es la disposición a asumir el rol de líder cuando se presentan las circunstancias. Si esa disposición no existe, deja de tener sentido el análisis de los demás factores. • Freud reconoció que el modo de obrar, de pensar y de sentir de una persona lo determina, en gran parte, la especificidad de su carácter. • Los rasgos del carácter son subyacentes a la conducta y deben deducirse de esta. El carácter constituye una fuerza de la que, a pesar de ser poderosa, la persona puede estar inconsciente hasta que se manifiesta en alguna situación determinada.
- 6. Prestigio “Las masas piden ilusiones, a las que no pueden renunciar. La masa tiene sed de obedecer, por lo que se somete a aquel que se erige en su líder. No puede vivir sin su amo. Los líderes deben tener fuertes creencias, una voluntad potente e imperiosa y un prestigio tal que paralice las facultades críticas. El prestigio depende siempre del éxito y desaparece ante el fracaso” Sigmund Freud. La psicología de las masas
- 7. Prestigio En definitiva, el prestigio es la imagen que los demás se construyen de uno y está compuesto tanto por datos objetivos (por ejemplo, vinculados con la trayectoria profesional y los logros) como por cuestiones simbólicas
- 9. Valores • Los valores no son tangibles sino, por el contrario, están codificados en el comportamiento humano y en los rituales • Se transmiten de generación en generación • Constituyen las estructuras sobre las que se organiza una cultura específica • Existen dos tipos de líderes en las organizaciones: los que siguen el camino del deseo y los que siguen el camino de lo deseable. Los últimos son pilares de sus organizaciones, mientras que los primeros son los que arrasan con todo. • La aspiración más profunda de los seres humanos no es conseguir más y más para ellos, sino poder dar lo mejor de sí mismos. El líder es la proyección de esta aspiración común.
- 10. Ricardo III
- 12. Narraciones • La evaluación de los resultados obtenidos es realizada por el mismo individuo, y tal evaluación nos dice en realidad más sobre el tipo de observador de la realidad que cada uno es, que sobre la realidad o los resultados en sí mismos • Cabe preguntarse por qué no se cambian radicalmente las conductas o se ajusta genuinamente el nivel de las aspiraciones cuando los resultados que se obtienen en la vida privada o en el trabajo no resultan satisfactorios. • Una respuesta posible es que el observador, al evaluar los resultados que obtiene en su vida, crea narraciones que actúan como explicaciones y justificaciones que las personas se presentan a sí mismas. • En estos relatos se materializan los razonamientos, que se ofrecen como actividades compensatorias cuando el equilibrio se ve afectado. • Las narraciones ayudan a constituir una postura frente a la vida, que será determinante de sus actitudes cuando ejerza el liderazgo.
- 13. Sabelotodos y aprendices Para no mojarse es necesario parar la lluvia (desafío) o llevar un paraguas (respuesta) ¿Por qué se mojaron? “Me agarró la lluvia en una zona sin resguardo” Se moja porque llueve “No pensé en traer paraguas” Se moja porque no tiene paraguas
- 14. Víctimas y protagonistas • Mientras las víctimas se concentran en las circunstancias fuera de su control, los protagonistas se concentran en las acciones que puede emprender para responder a las circunstancias. • Así como el primer paso del aprendizaje es la declaración de incompetencia e ignorancia, el segundo paso es la asunción de responsabilidades frente a las circunstancias. • “Se cayó el sistema” “Se demoró la reunión” “Hubo errores” • “Nuestro sistema no funciona bien” “No prestamos atención al tiempo y nos demoramos en la reunión” “Cometí errores”
- 15. ¿Vivir arriba o abajo de la línea? Responsabilidad ELECCIÓN Víctima Culpa Negación Justificaciones SIN PODER
- 16. ¿Por qué la mayoría de las personas viven debajo de la línea todo el tiempo? Porque sienten que no tienen poder o control sobre alguna situación en particular o sobre su vida en general
- 17. Lo que importa no es lo que te pasa, sino lo que hacés con lo que te pasa
- 18. Dejemos de apuntar con el dedo y buscar culpables… Hacerse cargo Aprender Moverse hacia adelante
- 19. Capital Relacional • Conjunto de vinculaciones, alianzas y respaldos que porta consigo cada persona que participa en un campo
- 20. Estilo Personal - Benziger Funciones de la Corteza Cerebral Análisis Estructural Fijación de Prioridades Razonamiento Lógico Matemática FRONTAL IZQUIERDO FRONTAL DERECHO BASAL IZQUIERDO BASAL DERECHO Orden y Hábitos Procedimientos Rutinas secuenciales Imágenes Internas Metáforas Imaginación Capacidad de expresión Experiencias espirituales Sentimientos Memoria emocional
- 22. El entorno puede afectar el desarrollo de las competencias Confianza en sí mismo. Se expande Se expande abriendo un “ala” naturalmente El sentido de uno mismo comienza a desdibujarse FD NATURAL Se retrae. La energía se expresa cada vez menos Despliega ambas “alas” La frustración y el enojo lo convierten en “contenido” y la calidad de vida… Cambia a FI para adaptarse Entorno enriquecedor que lo respalda Costo: fatiga crónica, depresión, colapso mental Entorno Hostil
- 24. Estilo Personal
- 25. Capitales Fácticos • Capital Económico • Autoridad formal • Conocimientos técnicos
- 26. Capacidad situacional “El líder más efectivo es el que adapta su estilo a las circunstancias y a las capacidades, actitudes y grado de motivación de los seguidores” P.Hersey y K. Blanchard
- 27. Capacidad situacional Los cuatro estilos básicos de liderazgo son: • Dirigir • Persuadir • Participar • Delegar
- 28. Capacidad situacional El nivel de madurez del seguidor ante una situación específica define el estilo que el líder debe utilizar. Nivel de madurez = Competencia + Actitud para realizar una tarea.
- 29. Capacidad situacional El líder cambia su estilo de acuerdo al grado de madurez que tiene el subordinado. Supone que líder debe poseer dos características: • Flexibilidad • Diagnóstico
- 30. Capacidad situacional Alta Participación Persuasión Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. Explica decisiones y aclara dudas. E3 Conducta de Relación M3 M2 E2 E4 M4 M1 E1 Delegación Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución. Baja Estilo efectivo de liderazgo Mando / instrucción Da instrucciones y supervisa. Conducta de Tarea Alta
- 31. El árbol del liderazgo De las hojas a las raíces