Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Nguyễn Công Toàn
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
TÊN ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG –
CHI NHÁNH VĨNH PHÚC
MÃ TÀI LIỆU: 80991
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. BÙI XUÂN HỒI
Hà Nội - Năm 2013

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi
đã được các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền tải kiến thức, kinh
nghiệm quản lý rất thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu và công tác thực
tiễn của bản thân.
Tôi xin tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS. TS Bùi Xuân Hồi người tận tình
hướng dẫn, tạo điều kiện giúp tôi thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp
này.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo và cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc đã tạo điều kiện giúp đỡ
tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi
trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Trong quá trình nghiên cứu do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản
luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định mong nhận được sự
góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo, để đề tài nghiên cứu được hoàn
thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Người thực hiện

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độclập
của tôi. Các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc, được trích dẫnvà có
tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đãđược công
bố và các trang web…
Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý
luận và quá trình nghiên cứu từ thực tiễn.
Người thực hiện

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
1. TMCP: Thương mại cổ phần
2. VCB: Vietcombank
3. NHTM: Ngân hàng thương mại
4. TMCP: Thương mại cổ phần
5. NH: Ngân hàng
6. NHNN: Ngân hàng nhà nước
7. TCTD: Tổ chức tín dụng
8. TCKT: Tổ chức kinh tế
9. XNK: Xuất nhập khẩu

Đại học Bách Khoa Hà nội GVHD: PGS. TS. Bùi Xuân Hồi
Luận văn Thạc sỹ QTKD Nguyễn Công Toàn
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
Chương 1 : CƠ SỞ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG ÁP DỤNG TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG ....................4
1.1. Khách hàng và vai trò của khách hàng đối với hoạt động của ngân hàng .......... 4
1.1.1. Khái niệm và vai trò của khách hàng .........................................................................4
1.1.2. Mối liên hệ giữa nhu cầu – kỳ vọng – thỏa mãn khách hàng và sự hài lòng của
khách hàng..............................................................................................................................5
1.2. Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng............................................... 8
1.2.1. Đặcđiểm dịch vụ...........................................................................................................8
1.2.2. Chất lượng dịch vụ và Mô hình chất lượng dịch vụ..................................................9
1.2.3. Mối liên hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng....................11
1.3. Những vấn đề chung về chăm sóc khách hàng..................................................... 12
1.3.1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng..........................................................................12
1.3.2. Vị trí của chăm sóc kháchhàng trong Marketing dịch vụ......................................13
1.3.3. Vai trò của hoạt động chăm sóckhách hàng...........................................................15
1.3.4. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc khách hàng.................. 16
1.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng trong hoạt động của ngân
hàng 19
1.3.5.1. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng và mong muốn của khách hàng dịch vụ ngân hàng
........................................................................................................................................ 19

1.3.5.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng dịch vụ ngân hàng .....20
1.3.6. Các phương pháp đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng trong hoạt động
của ngân hàng ......................................................................................................................25
1.3.6.1. Phương pháp chuyên gia..................................................................................... 25
1.3.6.2. Phương pháp điều tra thực nghiệm.....................................................................27
1.3.6.3. Từ mục tiêu nghiên cứu sẽ xác định được cách thu thập thông tin ..................... 27
Chương 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG TẠI NH NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
VĨNH PHÚC .............................................................................................................29
2.1. Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh
Vĩnh Phúc...................................................................................................................29
2.1.1. Thông tin chung..........................................................................................................29
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................................29
2.2. Thị phần và tình hình cạnh tranh trên địa bàn.................................................... 31
2.2.1. Khách hàng của ngân hàng ......................................................................................31
2.2.2. Chiến lược khách hàng..............................................................................................33
2.2.3. Công tác huy động vốn...............................................................................................35
2.2.4. Hoạt động cho vay và đầu tư tín dụng ......................................................................38
2.2.5. Dịch vụ thanh toán quốc tế........................................................................................41
2.3. Thực trạng chăm sóc khánh hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc........................................................................................ 42
2.3.1. Cơ chế chính sách chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc.................................................................................. 42
2.3.2. Thực trạng hoạt đông chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc......................................................................................44

2.3.2.1. Tổ chức chăm sóc khách hàng của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam –
Chi nhánh Vĩnh Phúc .......................................................................................................44
2.3.2.2 Các hoạt động chăm sóc khách hàng đã triển khai tại Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc........................................................................46
2.4. Đánh giá tình hình chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc................................................................................ 50
2.4.1. Sử dụng phương pháp chuyên gia trong đánh giá hoạt động chăm sóc khách
hàng ............................................................................................................................50
2.4.2. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài thông qua khảo sát, điều
tra................................................................................................................................52
2.4.2.1. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ tài khoản................................ 52
2.4.2.2. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ cho vay..................................58
2.4.3. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ thông qua khảo sát, điều tra 61
2.5. Phân tích các nguyên nhân khách hàng chưa hài lòng và hướng giải pháp cải
thiện công tác chăm sóc khách hàng............................................................................. 63
2.5.1. Những nguyên nhân làm mứcđộ đáp ứng dịch vụ thấp........................................63
2.5.2. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu trong công tác chăm sóc khách hàng của Ngân
hàng và định hướng giải pháp cải thiện hoạt động chăm sóckhách hàng.....................68
Chương 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH VĨNH PHÚC.............................................................................................72
3.1. Phương hướng nhiệm vụ năm 2014...........................................................72
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc .......................................... 77
KẾT LUẬN ...............................................................................................................95
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam ngày càng đạt được nhiều
thành tựu đáng kể. Tham gia vào nhiều tổ chức mang tầm quốc tế. Vì vậychúng
ta đã có nhiều cố gắng nỗ lực thay đổi toàn diện để hội nhập. Nên tất cả các
ngành kinh doanh đều phải thay đổi chính mình, và ngân hàng cũng vậy. Hệ
thống ngân hàng với vai trò là "trung tâm của thị trường tài chính", "nơi điều tiết
sự chu chuyển của các dòng vốn", là "bà đỡ của các Doanh nghiệp", là"tấm
gương phản chiếu sức sống của nền kinh tế". những cách đánh giá khác nhau về
vai trò của hệ thống ngân hàng cho thấy được vai trò quan trọng của Ngân hàng
trong quá trình phát triển và ổn định của nền kinh tế.
Trong điều kiện hiện nay bất kỳ ngân hàng nào cũng tìm mọi cách để phát
triển mở rộng thị trường, thị phần của mình và các ngân hàng phải đang cạnh
tranh quyết liệt với nhau. Với áp lực này các ngân hàng buộc phải ngày càng
hoàn thiện và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng hơn nữa
với giá thành hợp lý. Trong xu thế kinh doanh hiện tại, khi mà sự chênh lệch về
chất lượng, mẫu mã sản phẩm giữa các ngân hàng ngày càng được thu hẹp, thì
sức cạnh tranh của bản thân sản phẩm không mang tính quyếtđịnh nữa, đã dần
chuyển hướng sang chất lượng công tác chăm sóc khách hàngbởi lẽ khách hàng
hiện nay không chỉ muốn mua sản phẩm, tốt, rẻ, mà còn mong muốn được hưởng
chất lượng dịch vụ tốt nhất, chuyên nghiệp.
Vai trò của khách hàng lúc này trở lên rất quan trọng. Chăm sóc khách
hàng có chất lượng cao là một cơ hội cho các ngân hàng xây dựng lòng trung
thành với khách hàng. Khách hàng thường coi chăm sóc khách hàng là một tiêu
chuẩn quan trọng khi quyết định lựa chọn ngân hàng nào trong tất cả các ngân
hàng đang hoạt động trên thị trường. Vì vậy công tác chăm sóc khách hàng có ý
nghĩa quan trọng mang tính quyết định đến quá trình tăng trưởng và

2
phát triển của các ngân hàng thương mại trong điều kiện hội nhập kinh tế
quốc tế đã và đang diễn ra nhanh mạnh như hiện nay. Để có thể giữ chân được
khách hàng quen thuộc, gia tăng lượng khách hàng mới, các ngân hàng phải
không ngừng đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng. Việc giữ châncác
khách hàng hiện tại tỏ ra có hiệu quả hơn là phát triển khách hàng mới trọng bối
cảnh hiện nay.
Có thể nói "chăm sóc khách hàng" chính là chìa khoá thành công giúp
ngân hàng có thể đứng vững trong môi trường hiện tại. Bản thân tôi nhận thức
được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng,
cùng với sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Xuân Hồi, Ban lãnh đạo Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc và các cán bộ của Chi
nhánh, tôi mạnh dạn chọn đề tài "Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc
khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam –
Chi nhánh Vĩnh Phúc" làm đề tài nghiên cứu thực hiện luận văn thạc sĩ để
nghiên cứu nhằm giúp cho công tác chăm sóc khách hàng của Ngân hàng thương
mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc ngày càng chuyên
nghiệp, bài bản và mang tính chiến lược lâu dài.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về liên quan đến việc hoạt động
chăm sóc khách hàng áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng
- Đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc thời gian qua.
- Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc.

3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu là tất cả các loại khách hàng có quan hệ với Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc thời gian qua.
b) Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: đề tài nghiên cứu một số nội dung cơ bản về chăm sóc
khách hàng của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh
Phúc
- Về mặt không gian: các nội dung được tiến hành tại Ngân hàng TMCP
Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc
- Về mặt thời gian: các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý
nghĩa trong 5 năm đến.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, Tác
giả luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu thống kê, so sánh, phân tích đi
từ cơ sở lý thuyết đến thực tiễn hoạt động nhằm giải quyết và làm sáng tỏ mục
đích đặt ra trong luận văn
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mục lục, mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo và các phần
liên quan khác, đề tài được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở vấn đề lý luận về hoạt động chăm sóc khách hàng áp
dụng trong lĩnh vực ngân hàng
Chương 2. Đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc

4
Chương 1
CƠ SỞ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG ÁP DỤNG TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
1.1. Khách hàng và vai trò của khách hàng đối với hoạt động của ngân hàng
1.1.1. Khái niệm và vai trò của khách hàng
“Không có khách hàng sẽ không có bất cứ công ty nào tồn tại”. Nhận định
của nhà kinh tế học nổi tiếng Erwin Frand đã cho thấy vai trò của khách hàng
trong mọi hoạt động kinh doanh. Việc hiểu biết đầy đủ về khách hàng là một
trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng
cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp. Có
nhiều cách nói để hiểu khái niệm về khách hàng:
- Khách hàng vừa là nhân tố định hướng kinh doanh quyết định doanh
nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất như thế nào, quy mô thị trường ra sao?
- Khách hàng là mục tiêu cạnh tranh vì các doanh nghiệp luôn cạnh
tranh với nhau để giành và giữ khách hàng. Khách hàng cũng là vũ khí cạnh
tranh vì khách hàng có thể trở thành những tuyên truyền viên tích cực cho sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, họ có khả năng lôi kéo các khách hàng tiềm
năng khác sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó tăng doanh thu
và thị phần.
- Khách hàng là người trả lương cho doanh nghiệp vì chỉ khi có khách
hàng và khách hàng trả tiền thì doanh nghiệp mới có thể trang trải các khoản chi
phí, đảm bảo sự hoạt động của toàn doanh nghiệp.
Như vậy có nhiều khái niệm về khách hàng, nhưng có một khái niệm
chung nhất được nhà kinh tế Howard Senter thuộc dự án NEBS Management
đưa ra như sau:
“Khách hàng của chúng ta là những người chúng ta phục vụ dù họ là người
ngoài hay nhân viên của doanh nghiệp, dù họ có trả tiền cho chúng ta

5
hay không”. Như vậy, đối tượng khách hàng của doanh nghiệp không chỉ giới
hạn ở những người có nhu cầu và có khả năng mua hàng của doanh nghiệp
(khách hàng bên ngoài) mà còn được mở rộng đối tượng là những người doanh
nghiệp đang phục vụ (khách hàng nội bộ). Khách hàng bên ngoài: Đâylà những
người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ
trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến. Đây chính là cách
hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này,
doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Khách hàng nội bộ: nhân viên chính là
“khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của
nhau. Khách hàng nội bộ tham gia vào quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng bên ngoài. Nếu các nhà cung cấp nội bộ không phục vụ khách hàng
nội bộ tốt, khách hàng bên ngoài cũng sẽ không được phục vụ tốt. Bằng cách
mở rộng khái niệm về khách hàng doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ
hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây
dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời, các nhân viên trong doanh
nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài
lòng đồng nghiệp, thì họ mới có được tinh thần làm việc tốt nhất, mới có thể
phục vụ các khách hàng bên ngoài của công ty một cách hiệu quả, thống nhất.
Tùy từng mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp phân loại khách hàng và lựa chọn
phương thức marketing phù hợp với từng loại đối tượng khách hàng.
1.1.2. Mối liên hệ giữa nhu cầu – kỳ vọng – thỏa mãn khách hàng và sự hài lòng
của khách hàng.
Đối với hoạt động kinh doanh, phân tích nhu cầu khách hàng là một
công việc hết sức quan trọng. Hiểu được nhu cầu khách hàng thì doanhnghiệp
mới có thể đưa ra được các sản phẩm, dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng và tăng
cường độ tín nhiệm của khách hàng của khách hàng với doanh nghiệp, làm cho
doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận lâu dài, hướng tới tối

6
đa hóa giá trị doanh nghiệp. Nhu cầu của khách hàng: nhu cầu của khách hàng
tùy thuộc vào 5 cấp độ kỳ vọng của khách hàng:
Dịch vụ lý tưởng
Dịch vụ mong đợi
Vùng chấp nhận
Dịch vụ đầy đủ
Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng khách hàng
5 Cấp độ kỳ vọng, đó là:
- Dịch vụ lý tưởng: thường thể hiện ở mức độ ao ước.
- Dịch vụ mong đợi: đó chính là mức độ dịch vụ mà khách hàng mong
muốn hay hy vọng nhận được.
- Dịch vụ đầy đủ: là mức độ dịch vụ tối thiểu mà khách hàng chấp nhận.
- Vùng trung gian chấp nhận: là mức độ kỳ vọng ở giữa kỳ vọng về
dịch vụ mong đợi và kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ.
- “Kỳ vọng” dự đoán: tin tưởng sẽ nhận được trong mọi tình huống.
Thỏa mãn khách hàng: Sự thỏa mãn khách hàng được hiểu là mức độ của
trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ
sản phẩm hay dịch vụ với những kỳ vọng của người đó.
Thỏa mãn khách hàng dựa trên ba trụ cột cơ bản:
- Các yếu tố sản phẩm, dịch vụ;
- Các yếu tố thuận tiện;
- Các yếu tố con người.
Trong 3 nhóm trụ cột trên, nhóm yếu tố sản phẩm/dịch vụ thường được
đặt lên hàng đầu bởi vì đó là nhu cầu cơ bản nhất của khách hàng khi sử dụng

7
dịch vụ. Tất cả các nhóm yếu tố còn lại chỉ hỗ trợ làm tăng mức độ thỏa mãn
của khách hàng.
Hình 1.2: Ba trụ cột của thoả mãn khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng: được xem như sự so sánh giữa mong đợi
trước và sau khi mua một sản phẩm hoặc dịch vụ (Bacheket – 1995); Zeithaml
và Britner (Đại học North Carolina) lại cho rằng sự hài lòng của khách hàng như
một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại kinh nghiệm của họ
với một sản phẩm hay dịch vụ. Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào rất
nhiều yếu tố, trong đó có những yếu tố chủ yếu sau:
+ Sự kỳ vọng của khách hàng;
+ Nhận thức thực tế của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ
+ Giá trị mang lại cho khách hàng: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá
trị nhân sự, giá trị hình ảnh;
+ Chi phí khách hàng phải bỏ ra: chi phí bằng tiền, phí tổn thời gian,
phí tổn công sức, phí tổn tinh thần;
+ Tình cảm, thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ.
THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

8
Như vậy, giữa nhu cầu, kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng có mối
liên hệ nhân quả, tức là: mức độ kỳ vọng của khách hàng càng cao thì mong đợi
của khách hàng càng nhiều; mong đợi đó được thỏa mãn nhiều khi giá trị mang
lại cho khách hàng lớn hơn nhiều so với chi phí phải bỏ ra để có được giá trị
đó; kết hợp với tình cảm và thái độ tốt của khách hàng đối với sản phẩm và
dịch vụ thì khách hàng sẽ thực sự hài lòng về sản phẩm, dịch vụ và dần dần
doanh nghiệp có được sự tín nhiệm lâu dài của khách hàng.
1.2. Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
1.2.1. Đặcđiểm dịch vụ
Điểm khác biệt để phân biệt giữa sản phẩm và dịch vụ đó là 4 đặc điểm
của dịch vụ:
- Đặc điểm vô hình: dịch vụ không thể cân đong, đo đếm và khó kiểm
soát chất lượng
- Dịch vụ thiếu ổn định: chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào các yếu tố nằm
ngoài sự kiểm soát của nhà cung cấp dịch vụ như đại diện của nhà cung cấp,
khách hàng và môi trường cung cấp dịch vụ. - Dịch vụ không thể táchrời:
dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc. - Dịch vụ không thể tồn kho:
hoạt động sản xuất và tiêu dùng dịch vụ gắn liền với nhau, cùng bắt đầuvà kết
thúc
Đối với dịch vụ, do tính vô hình và tính không tách rời, các nhà nghiên
cứu đã phân chia dịch vụ thành 2 lớp:
- Lớp thứ nhất gọi là dịch vụ cơ bản đáp ứng lợi ích cơ bản của khách
hàng. Dịch vụ cơ bản là dịch vụ thỏa mãn nhu cầu chính của khách hàng, là lý
do chính để khách hàng mua dịch vụ. Tuy nhiên dịch vụ cơ bản không phải là lý
do làm cho khách hàng chọn nhà cung cấp dịch vụ, mà chỉ là cơ sở để chọn loại
dịch vụ.

9
- Lớp thứ hai gọi là dịch vụ thứ cấp. Nói cách khác, dịch vụ thứ cấp là
sự kết hợp của cả yếu tố hữu hình và vô hình (mà phần lớn là dịch vụ khách
hàng). Nhờ các dịch vụ thứ cấp mà nhà cung cấp dịch vụ giúp khách hàng phân
biệt dịch vụ của mình với dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Các dịch vụ thứ
cấp rất đa dạng và thay đổi theo sự cạnh tranh trên thị trường. Nó giúp khách
hàng lựa chọn tiêu dùng dịch vụ của nhà cung cấp nào, tức là nó giúp cho nhà
cung cấp dịch vụ tăng khả năng cạnh tranh.
1.2.2. Chất lượng dịch vụ và Mô hình chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ được xem như khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ
và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ (Theo Parasurman, Zeithaml
and Berry, 1985,1988). Parasuraman đã xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ
với 5 thành phần tạo nên sự khác biệt về dịch vụ như sau:
- Khác biệt 1: Khác biệt giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của
nhà quản lý về mong đợi của khách hàng. Khác biệt này tạo nên hạn chế khả
năng cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp vì không nắm bắt được hết nhu cầu của
khách hàng. Để giảm sự khác biệt này, doanh nghiệp cần tăng cường nghiên cứu
thị trường, tăng cường tiếp xúc với khách.
- Khác biệt 2: Khác biệt giữa nhận thức của doanh nghiệp về sự mong đợi
của khách hàng và những chuẩn mực về chất lượng dịch vụ. Khác biệtnày xuất
phát từ nhà quản lý truyền đạt sai hoặc không truyền đạt được kỳ vọng của
khách hàng thành quy trình, quy cách chất lượng để có thể thực hiện và kiểm tra
được. Khác biệt này phát sinh trong quá trình triển khai thực hiện các mục tiêu
chất lượng của doanh nghiệp.
- Khác biệt 3: Khác biệt giữa chuẩn chất lượng dịch vụ và dịch vụ thực
tế cung cấp tới khách hàng do nhân viên làm việc không đúng quy trình đã định
hoặc các điều kiện để phục vụ không đáp ứng được yêu cầu của dịch vụ khách
hàng.

10
- Khác biệt 4: Sự khác biết giữa thực tế phân phối, cung ứng sản
phẩm/dịch vụ và thông tin cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ đó qua các hoạt
động truyền thông. Việc cung cấp thông tin không chính xác, không đầy
đủ…làm mất lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp.
- Khác biệt 5: Tổng của 4 khác biệt trên tạo nên sai lệch giữa dịch vụ
nhận được và kỳ vọng của khách hàng
Khác biệt 5
KHÁCH HÀNG
NHÀ CUNG CẤP
Khác biệt 3
Khác biệt 2
Khác biệt 4
Hình 1.3: Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasurman et al
Mô hình năm khác biệt trên là mô hình tổng quát, mang tính chất lý thuyết
về chất lượng dịch vụ. Parasuraman et al đã xây dựng thang đo dùng để đánh giá
chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ, theo ông bất kỳ dịch vụ nào chất lượng cũng
được khách hàng cảm nhận dựa trên 5 thành phần sau:
+ Mức độ tin cậy: thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng
Nhận thức của công
ty về kỳ vọng của
khách hàng
Thông tin đến
khách hàng
Chuyển đổi cảm nhận
thành yêu cầu
chất lượng
Dịch vụ chuyển giao
Dịch vụ tiếp nhận
Khác
biệt
1
Thông tin từ các
nguồn khác nhau
Trải nghiệm trước đây

11
thời hạn ban đầu.

12
+ Khả năng đáp ứng: thể hiện sự mong muốn và sẵn lòng của nhân viên
phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
+ Các phương tiện hữu hình: trang phục, ngoại hình của nhân viên và
trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
+ Năng lực phục vụ: thể hiện ở tính chuyên nghiệp của nhân viên phục vụ.
+ Sự cảm thông: thể hiện sự quan tâm của nhân viên với khách hàng.
Mô hình chất lượng dịch vụ với 5 thành phần trên đã được sử dụng
rộng rãi và là một công cụ thông dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ, không
những đã được chấp nhận bởi các nhà nghiên cứu, mà nó còn được sử dụng
để đo lường chất lượng dịch vụ trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Nó được sử
dụng trong nhiều lĩnh vực, nhiều ngành, nhiều tổ chức tại nhiều quốc gia khác
nhau: Mỹ, Anh, Singapor, Hàn quốc, Malaisia, Ả Rập, Kuwai...(Asubonteng
et al.,1996; Buttle, 1996; Robinson, 1999).
Mô hình này cũng khẳng định sự không ổn định của chất lượng dịch vụ
là do các thành phần của chất lượng dịch vụ thay đổi theo bối cảnh, loại dịch vụ
và môi trường khác nhau sẽ tạo ra chất lượng dịch vụ khác nhau. Đó là những
đặc trưng cơ bản nhất về chất lượng dịch vụ và các tiêu chí để đánh giá chất
lượng dịch vụ.
1.2.3. Mối liên hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Một số tác giả cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng
có sự trùng khớp vì thế hai khái niệm này có thể sử dụng thay thế cho nhau. Một
số nghiên cứu khác cho rằng giữa hài lòng khách hàng và chất lượng dịch vụ
là hai khái niệm khác nhau:
- Hài lòng khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụ xem như
nguyên nhân;

13
- Hài lòng có tính chất dự báo mong đợi, chất lượng dịch vụ là một chuẩn
lý tưởng.
Theo Zeithaml and Bitner (2000), chất lượng dịch vụ và hài lòng khách
hàng là hai khái niệm khác nhau, trong khi chất lượng dịch vụ chỉ tập trung cụ
thể vào những thành phần của dịch vụ, hài lòng khách hàng là khái niệm quát.
Hiện vẫn chưa có được sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về các khái
niệm, nhưng đa số các nhà nghiên cứu cho rằng giữa chất lượng dịch vụvà hài
lòng khách hàng có mối liên hệ với nhau (Cronin and Taylor, 1992; Spereng,
1996). Cụ thể:
H1. Khi mức độ đáp ứng được khách hàng đánh giá tăng hoặc giảm thì
mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng hoặc giảm tương ứng.
H2. Khi năng lực phục vụ được khách hàng đánh giá tăng hoặc giảm thì
mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng hoặc giảm tương ứng.
H3. Khi mức độ tin cậy được khách hàng đánh giá tăng hoặc giảm thì mức
độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng hoặc giảm tương ứng.
H4. Khi mức độ đồng cảm được khách hàng đánh giá tăng hoặc giảm
thì mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng hoặc giảm tương ứng.
H5. Khi phương tiện hữu hình được khách hàng đánh giá tăng hoặc
giảm thì mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng hoặc giảm tương ứng.
1.3. Những vấn đề chung về chăm sóc khách hàng
Để thỏa mãn khách hàng và làm khách hàng ngày càng hài lòng về sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là mục tiêu then chốt để mỗi doanh nghiệp duy
trì sự phát triển bền vững. Một trong những hoạt động nhằm đạt mục tiêu đó là
hoạt động chăm sóc khách hàng.
1.3.1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng

14
Người ta thường nghĩ chăm sóc khách hàng là lịch sự và thân thiện khi
tiếp xúc với khách hàng và chỉ những nhân viên có tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng mới cần quan tâm đến việc chăm sóc khách hàng. Vậy chăm sóc khách
hàng là gì? Có nhiều cách hiểu về chăm sóc khách hàng:
- Chăm sóc khách hàng (customer care) là tất cả những gì mà một doanh
nghiệp cần thiết phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
- Chăm sóc khách hàng là những hoạt động có tác động trực tiếp đến
khách hàng nhằm duy trì và phát triển dịch vụ, đem lại sự hài lòng, tin cậy cho
khách hàng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng.
- Chăm sóc khách hàng là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong
muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng bạn đang
có.
- Chăm sóc khách hàng là khả năng của một tổ chức luôn nhất quán
trong việc dành cho khách hàng đúng những gì mà họ mong muốn và họ cần.
Theo các định nghĩa trên, chăm sóc khách hàng có nội dung hoạt động rất
rộng, nhưng có một điểm nổi bật mà ta có thể nhận thấy thông qua các khái
niệm, đó là sự đề cao khách hàng, luôn hướng tới sự thỏa mãn các nhu cầu, mong
muốn của khách hàng nhằm mục tiêu làm cho khách hàng hài lòng, tin cậy và
do vậy sẽ không chỉ đảm bảo khả năng phát triển mà còn nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.3.2. Vị trí của chăm sóc kháchhàng trong Marketing dịch vụ.
Chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, đóng vai trò
quan trọng trong việc đảm bảo sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào.
Việc chăm sóc khách hàng phải được thực hiện toàn diện trên mọi khía cạnh của
sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nếu chỉ chú trọng vào sản xuất
thì việc chăm sóc khách hàng sẽ không có hiệu quả.

15
Như đã trình bày ở phần trên, độ thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc
rất nhiều vào thuộc tính bề mặt của sản phẩm, hay nói cách khác, trong 3 cấp độ
của sản phẩm thì chăm sóc khách hàng thuộc cấp độ 3 tạo nên sản phẩm, dịch
vụ hoàn chỉnh.
Sản phẩm hoàn chính
Sản phẩm hiện thực
Sản phẩm cốt lõi
Hình 1.4: Ba cấp độ của sản phẩm
Ở cấp độ 3- sản phẩm hoàn chỉnh bao gồm các công tác chăm sóc khách
hàng như: bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ thanh toán, huấn luyện sử dụng,tư vấn
lựa chọn sản phẩm, cung cấp thông tin…
Đối với hoạt động marketing trong kinh doanh dịch vụ, marketing dịch
vụ là sự kết hợp của các yếu tố marketing như: sản phẩm, giá, phân phối, giao
tiếp, con người, quá trình, dịch vụ khách hàng nhằm duy trì sự thích nghi chiến
lược giữa các yếu tố bên trong của công ty với những yêu cầu bắt buộcvà bất
định của thị trường.
Như vậy chăm sóc khách hàng là một phần không thể thiếu trong
marketing dịch vụ được thể hiện trong quá trình giao tiếp với khách hàng, trong
quá trình dịch vụ mà ở đó vai trò của con người và sự phối hợp các hệ thống
hoạt động giữa các khâu có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ cung cấp
cho khách hàng và để thỏa mãn khách hàng thì phải chăm sóc khách hàng toàn
diện tức là thỏa mãn khách hàng trên cả ba phương diện: sản phẩm, thuận tiện
và con người.
Lợi ích
cốt lõi

16
1.3.3. Vai trò của hoạt động chăm sóckhách hàng
Trong một môi trường cạnh tranh, khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội
lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ mà họ tin cậy nhất, làm họ hài lòng nhất. Các
doanh nghiệp có thể mua công nghệ để tạo ra sản phẩm tương tự nhau, nhưng
chăm sóc khách hàng tốt hay xấu lại phụ thuộc vào khả năng tổ chức bộ máy
và thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng. Chăm sóc khách hàng ngày càng
có vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp vì:
Chăm sóc khách hàng tạo ra những khách hàng trung thành: Khi khách
hàng hài lòng, họ sẽ trở thành khách hàng quen. Khi khách hàng được thỏa mãn
họ sẽ trở thành khách hàng trung thành và gắn bó lâu dài với công ty.
Chăm sóc khách hàng tốt sẽ là phương pháp quảng cáo miễn phí và hiệu
quả cho doanh nghiệp: Một khách hàng hài lòng thường kể với ít nhất 6 người
khác về sự hài lòng của họ, một khách hàng không hài lòng sẽ phàn nàn với ít
nhất 10 người khác.
Chăm sóc khách hàng tốt giúp doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh:
chăm sóc khách hàng tốt thì khách hàng sẽ ít than phiền, khiếu kiện, do vậy sẽ
không tốn thời gian, chi phí để xử lý các khiếu nại đó. Khách hàng hài lòng thì
sẽ có thêm khách hàng trung thành, do đó sẽ giảm chi phí để tiếp thị khách hàng.
Chăm sóc khách hàng tốt sẽ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên: Nếu
doanh nghiệp chăm sóc khách hàng tốt thì doanh nghiệp sẽ tăng trưởng, do vậy
mọi người có thu nhập cao sẽ khuyến khích được nhân viên làm việc, đồng thời
chăm sóc khách hàng cũng thúc đẩy nhân viên phải thường xuyên rèn luyện kỹ
năng để có cơ hội thăng tiến.
Chăm sóc khách hàng là yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy
trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
trên thị trường. Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, năng

17
lực cạnh tranh thể hiện qua các chỉ tiêu như giá, chất lượng dịch vụ, xúc tiến
kinh doanh, cơ cấu tổ chức lao động, sự trung thành của khách hàng và vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường. Như vậy chăm sóc khách hàng là một trong
những giải pháp chiến lược để có được sự trung thành của khách hàng, giúp
doanh nghiệp duy trì và phát triển thị phần, nâng cao uy tín và tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Chăm sóc khách hàng góp phần tạo giá trị dành cho khách hàng và
tăng giá trị của doanh nghiệp:
Trong chuỗi giá trị dành cho khách hàng có giá trị dịch vụ và giá trị con
người. Để có tăng giá trị dành cho khách hàng thì phải tăng được giá trị dịchvụ
và giá trị con người, giảm chi phí về phí tổn tinh thần tức là phải tạo đượcsự
hài lòng cao nhất đối với khách hàng bằng mối quan hệ giữa con người với con
người và chất lượng dịch vụ. Như vậy chỉ có hoạt động chăm sóc khách hàng
mới có thể tạo được giá trị đó.
1.3.4. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng chăm sóc khách hàng
Theo định nghĩa về chăm sóc khách hàng, đó là các hoạt động nhằm thỏa
mãn khách hàng. Trong đó để thỏa mãn được khách hàng toàn diện thì phải thỏa
mãn khách hàng trên cả ba phương diện: yếu tố sản phẩm, yếu tố thuận tiện và
yếu tố con người.
Để thỏa mãn khách hàng toàn diện trên cả ba phương diện trên rất cần
phải có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cung cấp dịch
vụ chất lượng, đúng lúc, đúng thời điểm, giá cả phù hợp. Đồng thời để hoạt động
chăm sóc khách hàng có hiệu quả thì hai nhân tố sau ảnh hưởng trực tiếp đến
chất lượng chăm sóc khách hàng: Yếu tố con người và quản trị công tác chăm
sóc khách hàng.
+ Yếu tố con người:

18
Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến chất lượng
chăm sóc khách hàng. Bởi vì con người quyết định Hành vi – Thái độ và Năng
lực trong quá trình phục vụ khách hàng:
Thái độ: là cách nhìn nhận của mỗi người về vấn đề mà họ đang quan
tâm. Ở đây nền tảng của thái độ chăm sóc khách hàng tốt là xem khách hànglà
người quan trọng nhất và thỏa mãn nhu cầu của họ là nhiệm vụ quan trọng nhất.
Và chỉ khi nhân viên nhận thức rõ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là quan trọng
nhất, họ mới sẵn sàng coi phục vụ khách hàng là nhiệm vụ quan trọng hơn tất cả
các nhiệm vụ khác.
Hành vi: là cách cư xử mà chúng ta thực sự thể hiện với khách hàng. Nhân
viên của doanh nghiệp có thể có thái độ tốt với khách hàng nhưng lại không biết
cách thể hiện thái độ tốt đó thì cũng bị xem là thất bại. Cơ sở của hành vi tốt khi
tiếp xúc với khách hàng là:
 Lịch sự và ăn mặc chỉnh tề
 Chú ý đến khách hàng ngay lập tức
 Chào khách hàng mỗi khi gặp họ
 Thể hiện sự thân thiết bằng nụ cười, ánh mắt.
Năng lực: là khả năng cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Nó
là thành tố cốt yếu để quyết định chất lượng dịch vụ, đôi khi còn đượcxem
là thành phần quan trọng nhất. Năng lực không phải tự nhiên mà có mà nó là
sản phẩm của quá trình trau dồi, học hỏi và tích lũy. Người có năng lực luôn có
khả năng nhận định và giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng ngay cả khi
những vấn đề đó là những vấn đề mới phát sinh và không được lậptrình sẵn
trong một quy trình có trước.
+ Quản trị công tác chăm sóc khách hàng

19
Chất lượng chăm sóc khách hàng phụ thuộc vào quản trị công tác chăm
sóc khách hàng. Việc quản trị chăm sóc khách hàng có vai trò vừa định hướng,
tổ chức thực hiện, giám sát, kiểm tra và đánh giá hoạt động chăm sóc khách
hàng. Nội dung quản trị chăm sóc khách hàng bao gồm các hoạt động sau:
(1) Quyết định nội dung chăm sóc khách hàng
(2) Quyết định mức độ chăm sóc khách hàng
(3) Quyết định hình thức chăm sóc khách hàng
(4) Quyết định phương thức chăm sóc khách hàng.
Muốn làm khách hàng hài lòng, điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phải
nắm được nhu cầu khách hàng, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ đề ra cácnội
dung chăm sóc khách hàng phù hợp. “Chăm sóc những điều mà khách hàng
cần” vừa là một nguyên tắc, vừa là một mục tiêu của các doanh nghiệp trong
công tác chăm sóc khách hàng.
Nhu cầu của khách hàng ngày càng nhiều và mong muốn của kháchhàng
ngày càng tăng lên cùng với mức độ cạnh tranh và sự phát triển của nền kinh tế.
Tuy nhiên, với nguồn lực có hạn, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng không thể đi
sâu chăm sóc khách hàng trên mọi lĩnh vực. Do đó doanh nghiệp cần có những
quyết định về mức độ chăm sóc khách hàng một cách hợp lý. Tức là trả lời các
câu hỏi: Khối lượng chăm sóc khách hàng như thế nào? Mức độ chăm sóc
khách hàng ở mức bao nhiêu? Hình thức chăm sóc khách hàng như ra sao?.
Quyết định hình thức chăm sóc khách hàng tùy thuộc vào đặc điểm sản
phẩm, dịch vụ và quy mô của doanh nghiệp. Có 3 hình thức chăm sóc khách hàng:
- Chăm sóc tập trung, trực tiếp: theo phương thức này, các hoạt động
chăm sóc khách hàng được thực hiện tại các trung tâm dịch vụ khách hàng.

20
Do số lượng các trung tâm này ít nên không thể chăm sóc khách hàng trên diện
rộng.
- Chăm sóc khách hàng trực tiếp, phân tán tại các điểm cung cấp dịch vụ:
hoạt động chăm sóc khách hàng này thực hiện kèm theo tất cả các hoạt động
giao dịch tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của doanh nghiệp. Do đó dù mua sản
phẩm, dịch vụ ở bất kỳ đâu, khách hàng cũng được chăm sóc nhằm đáp ứng
những nhu cầu của khách hàng như giải thích, hướng dẫn, tư vấn, hỗ trợ với thái
độ thân thiện, nhiệt tình, nhạy cảm, tin cậy.
- Chăm sóc khách hàng gián tiếp: doanh nghiệp có thể tiếp nhận yêu
cầu của khách hàng qua điện thoại, email, hộp thư góp ý, qua các phương tiện
thông tin đại chúng và bằng hình thức này doanh nghiệp cũng sẽ cung cấp thông
tin đến với khách hàng.
1.3.5. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng trong hoạt động
của ngân hàng.
1.3.5.1. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng và mong muốn của khách hàng dịch vụ ngân
hàng
Dịch vụ ngân hàng là ngân hàng là dịch vụ bao gồm nhiều loại hình
hoạt động, cho nên cũng có nhiều cách hiểu. Dịch vụ là một hoạt động hay lợi
ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển
quyền sở hữu.
Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã dẫn đến việc khách hàng
không nhìn thấy, không thể nắm giữ được, đặc biệt là khó khăn trong đánh giá
chất lượng sản phẩm dịch vụ trước khi mua, trong quá trình mua và sau khi mua.
Để giảm bớt sự không chắc chắn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách
hàng buộc phải tìm kiếm các dấu hiệu chứng tỏ chất lượng sản phẩm dịch vụ
như địa điểm giao dịch, mức độ trang bị công nghệ, uy tín của ngân hàng,…

21
Tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thể hiện trong
quá trình cung ứng sản phẩm của ngân hàng. Thực tế cho thấy, quá trình cung
ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ.
Chính điều này đã làm cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng không có khả năng lưu
trữ. Lý do này đòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống, phương pháp phục vụ nhanh
với nhiều quầy, địa điểm giao dịch.
- Dịch vụ không thể tồn kho: Hệ thống cơ sở hạ tầng của dịch vụ được
dùng chung và thiết kế để có thể cung cấp một công suất nhất định tạo bất cứ
thời điểm nào. Thời lượng dịch vụ không bán được có nghĩa là thất thu vĩnh
viễn. Do đó hình thức giảm giá vào các thời điểm như ban đêm, ngày lễ, ngày
nghỉ là hình thức điều tiết nhu cầu và tăng nhu cầu về dịch vụ.
- Phân chia dịch vụ của ngân hàng thành 3 loại dịch vụ chính:
+ Dịch vụ tài khoản: Bao gồm dịch vụ tài khoản thanh toán cá nhân, doanh
nghiệp, dịch vụ tài khoản tiền gửi, dịch vụ quản lý vốn đầu tư, đầu tư tài chính
dịch vụ SMS Bank, Internet Bank, dịch vụ chuyển tiền, ủy nhiêm chi, trả lương
tự động, thanh toán xuất nhập khẩu.
+ Dịch vụ cho vay: Dịch vụ cho vay mua nhà, cho vay kinh doanh cho
doanh nghiệp và hộ kinh doanh, cho vay tiêu dùng cá nhân bằng tiền mặt, dịch
vụ, cho vay qua thẻ.
+ Dịch vụ khác : Dịch vụ ngoại hối, mua bán ngoại tệ, nhận kiều hối,
dịch vụ bao thanh toán dịch vụ bảo lãnh.
Với VCB Vĩnh Phúc thị trường khách hàng chủ yếu ở 2 dịch vụ tài khoản
và dịch vụ cho vay.
1.3.5.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng dịch vụ ngân
hàng.

22
Để đánh giá được chất lượng chăm sóc khách hàng của bất kỳ dịch vụ nào
đều phải dựa trên nền tảng là thỏa mãn khách hàng và làm khách hàng hài lòng.
Đối với dịch vụ ngân hàng cũng vậy, hoạt động chăm sóc khách hàng được coi
là tốt chỉ khi có được đánh giá tốt của khách hàng về chất lượng dịch vụ và có
được sự tin cậy của khách hàng, điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có
ngày càng nhiều khách hàng trung thành sử dụng dịch vụ.
Như đã trình bày ở các phần trước, sự hài lòng của khách hàng và chất
lượng dịch vụ có mối liên hệ mật thiết với nhau. Do đó, các chỉ tiêu đánh giá
chất lượng chăm sóc khách hàng là các chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể dựa trên
các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ. Các chỉ tiêu đánh giá chăm sóc khách
hàng dịch vụ ngân hàng cụ thể như sau:
H1. Mức độ đáp ứng: đối với dịch vụ ngân hàng, mức độ đáp ứng dịch
vụ tốt thể hiện ở các tiêu chí như:
(1) Ngân hàng có dịch vụ đa dạng và phong phú.
(2) Thủ tục cung cấp dịch vụ đơn giản.
(3) Thông tin về dịch vụ kịp thời, chính xác, dễ hiểu, dễ sử dụng.
(4) Thời gian cung cấp dịch vụ nhanh chóng.
(5) Chi phí dịch vụ hợp lý.
(6) Lãi suất hợp lý (lãi suất huy động tiền gửi và lãi suất cho vay).
H2. Năng lực phục vụ: Một số tiêu chí chủ yếu đánh giá năng lực phục
vụ khách hàng dịch vụ ngân hàng:
(1) Vùng phục vụ rộng: thể hiện bởi quy mô phục vụ, địa điểm giao
dịch, các máy ATM, post ATM và khả năng đáp ứng nhu cầu dịch vụ.
(2) Nhân viên am hiểu dịch vụ: nhân viên có kiến thức về dịch vụ sẽ
giải đáp được những thắc mắc của khách hàng, tư vấn cho khách hàng trong

23
quá trình sử dụng dịch vụ cũng như đưa ra được những khuyến nghị để tránh
những trường hợp sử dụng sai dịch vụ, phát sinh cước không theo ý muốn, khách
hàng không quản lý được dịch vụ nên không kiểm soát được chi phí giao dịch
phát sinh.
(3) Phương tiện phục vụ khách hàng hiện đại: bên cạnh việc đáp ứng nhu
cầu dịch vụ cốt lõi, phương tiện phục vụ khách hàng hiện đại góp phần giảm
thời gian chờ của khách hàng, thể hiện tính chuyên nghiệp của nhà cung cấp
dịch vụ, phản ánh năng lực phục vụ của doanh nghiệp.
(4) Quy trình cung cấp dịch vụ thuận tiện: giúp các hoạt động giao dịch
đơn giản nhưng chặt chẽ, việc cung cấp dịch vụ kịp thời trong mọi tình huống.
H3. Mức độ tin cậy: Mức độ tin cậy trong dịch vụ ngân hàng được thể
hiện ở cả 2 thành phần: thành phần kỹ thuật và thành phần chức năng.
- Mức độ tin cậy trong thành phần kỹ thuật thể hiện ở các chỉ tiêu:
(1) Ngân hàng thực hiện giao dịch đúng ngay từ lần đầu.
(2) Ngân hàng bảo mật thông tin cho khách hàng và giao dịch.
(3) Ngân hàng gửi bảng sao kê đều đặn và kịp thời.
(4) Dịch vụ Internet Banking, SMS Banking sử dụng ở mọi lúc, mọi nơi.
(5) Thanh toán đúng, rõ ràng.
(6) Hỗ trợ dịch vụ kịp thời, đúng với mong muốn của khách hàng.
(7) Có đường dây nóng phục vụ khách hàng 24/24.
(8) Mức độ khiếu nại hay số lần khiếu nại thấp.
(9) Chất lượng giải quyết khiếu nại tốt: thể hiện ở trạng thái tâm lý thảo
mãn và không còn bực mình.
H4. Mức độ đồng cảm: biểu hiện của sự quan tâm của nhân viên đối
với khách hàng thể hiện ở:

24
(1) Nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi thực hiện dịch vụ chính xác
và kịp thời.
(2) Nhân viên có thái độ tốt khi phục vụ khách hàng: thể hiện ở thái độ
niềm nở, cử chỉ thân thiện, lịch sự, đúng mực với khách hàng.
(3) Hiểu nhu cầu khách hàng: tức là nắm bắt được khách hàng cần và
mong muốn gì như vậy nhân viên phải biết trao đổi và nắm bắt thông tin về
khách hàng trong quá trình giao tiếp như thói quen, sở thích, những vướng mắc
khách hàng gặp, những kỳ vọng của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch
vụ, những dịch vụ mới mà khách hàng có khả năng sẽ sử dụng để tiếp cận và
giới thiệu dịch vụ cho khách hàng.
(4) Nhân viên thường xuyên nắm bắt thông tin về khách hàng: để hiểu
được khách hàng, phục vụ đúng với nhu cầu và mong muốn của họ, mỗi nhân
viên cần phải quan sát, trao đổi để hiểu được khách hàng có sở thích như thế
nào, có nhu cầu ra sao để từ đó tìm cách thuyết phục, lôi kéo khách hàng sử dụng
dịch vụ.
(5) Mức độ chăm sóc khách hàng trong năm: mức độ chăm sóc thể hiện
bởi số lần chăm sóc và giá trị mang lại cho khách hàng từ hoạt động chăm sóc
đó. Thông thường số lần chăm sóc càng nhiều, khách hàng càng cảm thấy được
quan tâm và doanh nghiệp thiết lập được mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên
giá trị mang lại tỷ lệ thuận với mức độ thỏa mãn của khách hàng.
(6) Các chương trình khuyến mại hấp dẫn: khuyến mại cũng mang lại giá
trị cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng mới sử dụng dịch vụ. Bởi vậy, giá trị
khuyến mại càng hấp dẫn, khách hàng càng hài lòng.
(7) Sự khác biệt giữa dịch vụ quảng cáo và dịch vụ nhận được: mức độ
khác biệt này phản ánh được trạng thái thỏa mãn nhiều hay ít của khách hàng
khi sử dụng dịch vụ. Nếu chất lượng dịch vụ thấp hơn nhiều so với quảng cáo

25
thì sẽ gây phản ứng bất bình với nhà cung cấp, như vậy khách hàng sẽ không
hài lòng kể cả khi giá trị khuyến mại lớn.
H5. Phương tiện hữu hình: đối với khách hàng dịch vụ Ngân hàng, điểm
giao dịch là nơi đại diện cho doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do
đó biểu hiện hữu hình thể hiện chất lượng dịch vụ tốt, đó là:
(1) Các điểm giao dịch khang trang, đồng bộ và trang trí hài hòa thể
hiện hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp.
(2) Bố trí các phương tiện phục vụ hợp lý, thuận tiện cho giao dịch viên
và khách hàng.
(3) Các bảng thông tin về dịch vụ dễ quan sát.
(4) Nhân viên mặc đồng phục sạch sẽ, gọn gàng, đeo thẻ nhân viên.
(5) Thực hiện đúng thời gian làm việc.
Như vậy, việc đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng dịch vụ ngân
hàng đã được lượng hóa bằng các chỉ tiêu cụ thể phù hợp với đặc điểm dịch vụ
ngân hàng đã trình bày ở trên. Tuy nhiên, dịch vụ ngân hàng bao gồm nhiều
dịch vụ đa dạng và mỗi loại dịch vụ có đặc điểm khách hàng riêng. Do vậy để
đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng dịch vụ ngân hàng cần phải đánh giá
theo từng nhóm dịch vụ để tìm ra những tồn tại và hạn chế ở từng chỉ tiêu
trong từng nhóm, từ dó mới có thể nghiên cứu đề xuất các giải phápđể nâng
cao chất lượng chăm sóc khách hàng dịch vụ ngân hàng. Sau khi có được kết
quả đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng cho từng dịch vụ theo các chỉ tiêu
đã trình bày ở trên, kết quả cần được tập hợp thành bảng như bảng dưới đây,
gồm các thông tin về những vấn đề còn tồn tại, những hạn chế và nguyên nhân
như mẫu biểu sau:

26
Bảng 1.1: Mức điểm độ hài lòng
TT Chỉ tiêu
Dịch vụ
Mức điểm về độ hài lòng
Dịch vụ Dịch vụ
1 Mức độ tin cậy
2 Khả năng đáp ứng
3 Mức độ tin cậy
4 Mức độ đồng cảm
5 Phương tiện hữu hình
1.3.6. Các phương pháp đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng trong hoạt
động của ngân hàng.
Để đánh giá được hoạt động chăm sóc khách hàng phải dựa trên cơ sở các
chỉ tiêu đánh giá chăm sóc khách hàng đã trình bày. Nguồn thông tin chủ yếu để
đánh giá các chỉ tiêu này là nguồn thông tin từ khách hàng, do đó phương pháp
chính yếu sử dụng cho việc đánh giá là phương pháp điều tra. Tuy nhiên, để thu
thập được thông tin chính xác, đúng mục đích điều tra thì cần phải kết hợp với
phương pháp chuyên gia để xác định mẫu điều tra, thiết kế bảng câu hỏi, cách
cho điểm và trọng số hợp lý cho mỗi phần đánh giá. Cuối cùng, để đánh giá một
cách khách quan kết quả thu thập được phải có sự so sánh với thực trạng của
đối thủ cạnh tranh. Bằng việc thu thập thông tin với bảng câu hỏi và cách thức
đánh giá tương tự, cần phải điều tra đối thủ cạnh tranh trên cùng một địa bàn
để từ đó rút ra được những điểm mạnh của đối thủ, những điểm còn hạn chế mà
khách hàng của doanh nghiệp còn chưa hài lòng để từ đó tìm ra những vấn đề
cần cải thiện.
1.3.6.1. Phương pháp chuyên gia
Đối với thị trường tại Việt Nam nói chung và thị trường dịch vụ ngân
hàng nói riêng thì hoạt động nghiên cứu thị trường còn chưa có tính chuyên

27
nghiệp cao, do đó việc sử dụng ý kiến của các chuyên gia cho các đánh giá là
hết sức cần thiết. Các chuyên gia sẽ đưa ra các tiêu chí cần thiết và các loạidịch
vụ cần đánh giá, các chuyên gia cũng giữ vai trò chính trong việc thiết kế bảng
câu hỏi và mức điểm số, trọng số đối với từng chỉ tiêu. Trong lĩnh vực dịch vụ
ngân hàng, qua tham khảo Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng của
Ngân hàng Vietcombank (Ban hành năm 2008) và ý kiến của các Lãnh đạo của
VCB Vĩnh Phúc, đã đưa ra 5 chỉ tiêu tổng hợp bao gồm 27 chỉ tiêu chi tiết. Sau
khi tính tổng điểm có xét đến trọng số của từng chỉ tiêu chitiết trong chỉ tiêu
tổng hợp (Cách tính điểm và trọng số từng chỉ tiêu được trình bày trong phụ
lục 1) Mức điểm số tiêu chuẩn đối với chất lượng chămsóc khách hàng dịch
vụ ngân hàng như sau:
Bảng 1.2: Điểm chuẩn các chỉ tiêu đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng
STT Chỉ tiêu Tổng điểm tối đa/1 phiếu điều tra
H1 Mức độ đáp ứng: 4,20
H2 Năng lực phục vụ: 4,05
H3 Mức độ tin cậy 4,10
H4 Mức độ đồng cảm 4,50
H5 Phương tiện hữu hình 4,50
Các chuyên gia cũng đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng dựa
trên mức điểm tối đa/1 phiếu điều tra tương ứng với từng chỉ tiêu như sau:

28
Bảng 1.3: Đánh giá chất lượng chăm sóc khách hàng theo mức đạt chuẩn
STT Chỉ tiêu
Mức điểm đạt được so với mức điểm tối đa (%
Kém Trung bình Khá Tốt
H1 Mức độ đáp ứng: < 60 % 60% - 70% 70% - 80% > 80%
H2 Năng lực phục vụ: < 70 % 70% - 80% 80% - 90% > 90%
H3 Mức độ tin cậy < 70 % 70% - 80% 80% - 90% > 90%
H4 Mức độ đồng cảm < 60 % 60% - 70% 70% - 80% > 80%
H5 Phương tiện hữu hình < 60 % 60% - 70% 70% - 80% > 80%
1.3.6.2. Phương pháp điều tra thực nghiệm
Để có được thông tin bằng phương pháp điều tra thực nghiệm cần phải
tuân thủ các quy trình sau: Xác định mục tiêu nghiên cứu - Xác định thông tin
cần thu thập - Thiết kế nghiên cứu □ Thu thập dữ liệu □ Phân tích dữ liệu và
diễn giải ý nghĩa □ Trình bày kết quả
1.3.6.3. Từ mục tiêu nghiên cứu sẽ xác định được cách thu nhập thông tin.
Có nhiều cách thu thập thông tin, nhưng với mục tiêu nghiên cứu mứcđộ
hài lòng của khách hàng dịch vụ ngân hàng trên toàn địa bàn tỉnh và để so sánh
được với đối thủ cạnh tranh thì thông tin cần thu thập nên là thông tin định
lượng. Trong nghiên cứu định lượng, chất lượng dữ liệu phục thuộc chủ yếu vào
công việc như: xác định phương pháp thu thập dữ liệu, xây dựng bảng câu hỏi,
phương pháp lấy mẫu, xử lý dữ liệu. Trong đó, để xây dựngđược bảng câu hỏi
và cho điểm hợp lý cho từng chỉ tiêu đánh giá rất cần thiết phải có ý kiến của
các chuyên gia. Phương pháp so sánh
Cùng với mẫu bảng câu hỏi và phương pháp đánh giá như nhau đối với
các dịch vụ như nhau được thăm dò ở các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ngân
hàng khác trên địa bàn tỉnh sẽ đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với
hoạt động chăm sóc khách hàng của các doanh nghiệp ngân hàng khác

29
như thế nào. Từ đó có sự so sánh chất lượng chăm sóc khách hàng từng loại dịch
vụ và tổng thể định vị được chất lượng chăm sóc khách hàng dịch vụ Ngân
hàng.
Cuối cùng, sau khi có kết quả đánh giá, căn cứ vào đó có thể đưa ra những
nhận xét về chất lượng chăm sóc khách hàng của từng loại dịch vụ và tổng thể.
Trên cơ sở đó sẽ xác định các nguyên nhân làm khách hàng sử dụng dịch vụ
ngân hàng chưa hài lòng, từ đó tìm ra biện pháp cải thiện hoạt động chăm sóc
khách hàng. Như vậy, để có thể đưa ra được giải pháp cải thiện hoạt động chăm
sóc khách hàng cần phải phân tích độ thỏa mãn của khách hàng bằng việc đo
lường các chỉ tiêu theo theo các bước sau:
Bước 1: Thu thập thông tin theo mẫu bảng câu hỏi thiết kế sẵn.
Bước 2: Cho điểm đối với từng mức độ hài lòng của khách hàng.
Bước 3: Tổng hợp kết quả và so sánh với mức điểm chuẩn
Bước 4: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, tìm nguyên nhân
khiếm khuyết.
Bước 5: So sánh điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh và đề ra hướng giải pháp.
Sau khi tìm hiểu nguyên nhân dựa trên các bước phân tích nên trên, kết
hợp với việc nhận định những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là
cơ sở để đề ra giải pháp đúng đắn và phù hợp cho tất cả hoạt động kinh doanh
dịch vụ trong đó có kinh doanh dịch vụ Ngân hàng.

30
Chương 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI NH NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC
2.1. Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi
nhánh Vĩnh Phúc
2.1.1. Thông tin chung
Tên doanh nghiệp: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi
nhánh Vĩnh Phúc
Tên tiếng anh Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of
Viet Nam, Vinh Phuc Branch
Trụ sở chính Số 392A, Đường Mê Linh, Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc
Điện thoại 0211.3720920
Fax 0211.3720921
Loại hình doanh nghiệp Cổ phần nhà nước
Ngành nghề kinh doanh Kinh doanh dịch vụ
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển:
Chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11/01/2006 cho tới thời điểm hiện
tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc đã tròn
8 năm tuổi. Trải qua biết bao khó khăn của một Chi nhánh còn non trẻ hoạt động
trên địa bàn mới trong khi đó đội ngũ cán bộ hầu hết mới tuyển dụngcòn
yếu cả về kinh nghiệm cũng như nghiệp vụ chuyên môn. Tuy nhiên với những
kết quả đạt được trong thời gian qua Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
– Chi nhánh Vĩnh Phúc đã dần khẳng định vị thế của mình trên địa bàn Tỉnh
Vĩnh Phúc.

31
Từ khi thành lập đến nay, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam –
Chi nhánh Vĩnh Phúc phát triển không ngừng và đã tận dụng tốt những điểm
mạnh để phát huy lợi thế của một Ngân hàng Thương mại có thương hiệu mạnh
và có uy tín trong hệ thống ngân hàng, với chức năng kinh doanh trong lĩnh vực
tài chính và tiền tệ, Chi nhánh hoạt động khá hiệu quả, lợi nhuận tăng trưởng
qua các năm. Chi nhánh luôn đáp ứng kịp thời các nhu cầu vốn của khách hàng,
tạo được vị thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của mình. Với những
thành tích đạt được Chi nhánh đã góp phần không nhỏ vàosự phát triển kinh
tế xã hội trong tỉnh Vĩnh Phúc
Mặc dù mới thành lập năm 2006 tuy nhiên cho tới năm 2010, Chi nhánh
đã mở rộng mạng lưới hoạt động thành lập thêm 3 Phòng Giao dịch bao gồm:
Phòng Giao dịch Phúc Yên, Phòng Giao dịch Việt Trì (Nằm trên địa bàn Thành
Phố Việt Trì - Tỉnh Phú Thọ) và Phòng Giao dịch Hà Tiên. Trong năm 2011 Chi
nhánh cũng đã thành lập thêm Phòng Giao dịch Thổ Tang (Huyện Vĩnh Tường
– Vĩnh Phúc). Cũng trong năm 2011, Phòng Giao dịch Việt Trì được nâng cấp
lên thành Chi nhánh và tách ra khỏi Ngân hàng TMCP Ngoại thương Chi nhánh
Vĩnh Phúc, hoạt động một cách độc lập. Chính vì vậy, đến hết năm 2013, Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Chi nhánh Vĩnh Phúc còn 3 Phòng Giao dịch trực
thuộc.
Sau 8 năm hoạt động, xác định mục tiêu xuyên suốt trong quá trình hoạt
động là “Phát triển, an toàn, hiệu quả và bền vững”. Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Phúc đã xây dựng được mạng lưới khách
hàng rộng khắp thuộc mọi thành phần kinh tế. Hiện nay, Chi nhánh đã thiết lập
được quan hệ tín dụng với trên 800 khách hàng và trên 40.000 khách hàng mở
tài khoản giao dịch tại Vietcombank Vĩnh Phúc. Đến cuối năm 2013, nguồn vốn
vay huy động của doanh nghiệp đạt 1.478 tỷ đồng, dư nợ tín dụng đạt trên 1.891
tỷ đồng, bằng 5,7 lần so với năm 2006. Ngân hàng có 3 phòng giao dịch trực
thuộc, 13 máy ATM và trên 35.000 thẻ ATM. Những dịch vụ

32
truyền thống mà Vietcombank tạo ra sức cạnh tranh cao như thanh toán quốc
tế, tín dụng, tiết kiệm, thẻ.. Ngoài ra, Vietcombank Vĩnh Phúc đã cung ứng
vốn cho nhiều dự án, doanh nghiệp trên địa bàn mở rộng, phát triển SXKD; thực
hiện các dịch vụ thanh toán quốc tế; triển khai có hiệu quả gói hỗ trợ lãi suất của
Chính phủ đến các doanh nghiệp trên địa bàn.
2.2. Thị phần và tình hình cạnh tranh trên địa bàn
2.2.1. Khách hàng của ngân hàng
* Khái niệm
Đã có nhiều quan niệm khác nhau về khách hàng của ngân hàng, song
phần lớn thống nhất là: Khách hàng là một tập hợp những cá nhân, nhóm người,
doanh nghiệp … có nhu cầu sử dụng sản phẩm của ngân hàng và mong muốn
được thỏa mãn nhu cầu đó của mình. Khách hàng tham gia vào cả quá trình
cung cấp “đầu vào” như gửi tiết kiệm, mua kì phiếu… đồng thời cũng là bên
tiêu thụ “đầu ra” khi vay vốn từ ngân hàng.
Khách hàng của ngân hàng không chỉ là những khách hàng hiện đang
sử dụng dịch vụ do ngân hàng cung cấp mà cả những khách hàng còn tiềm ẩn
cần phải khai thác khác.
Khách hàng tạo ra nhu cầu, bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa
các nhóm khách hàng. Hơn nữa, nhu cầu của khách hàng cũng thương xuyên
thay đổi. Dù cho mọi ngân hàng đều mong muốn đáp ứng được tất cả nhu cầu
của mọi khách hàng, nhưng tiềm lực, khả năng của mỗi ngân hàng là có hạn.
Mỗi ngân hàng chỉ có lợi thế nhất định trên một đoạn thị trường nhất định – với
một nhóm khách hàng nhất định nào đó. Trên đoạn thị trường ấy ngân hàng có
thể phát huy lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh để đạt được cácmục tiêu
nhất định. Vì vậy, với mỗi ngân hàng phải xác định cho mình đoạnthị trường
mục tiêu nhất định phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình.

33
Khách hàng của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh
Vĩnh Phúc chủ yếu là khách hàng truyền thống với phần lớn là hộ gia đình, cá
nhân tập trung chủ yếu ở khu vực thành phố, thị xã. Tính đến31/12/2013, đã có
khoảng hơn 40.000 khách hàng cá nhân sử dụng các loại hình dịch vụ của
Vietcombank Vĩnh Phúc
Nhóm khách hàng doanh nghiệp: tính đến 2013 số khách hàng doanh
nghiệp đang có quan hệ với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi
nhánh Vĩnh Phúc lên tới hơn 800 doanh nghiệp, bao gồm cả doanh nghiệp
nhà nước, doanh nghiệp ngoài quốc doanh tuy nhiên so với tổng số khách hàng
thì tỷ lệ khách hàng là doanh nghiệp còn ở mức thấp (chỉ chiếm khoảng 0,2%).
Hiện nay, Vietcombank Vĩnh Phúc vẫn tiếp tục thu hút thêm khách hàng là các
doanh nghiệp có tiềm năng tốt, hướng tới các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực thương mại, có kinh doanh xuất nhập khẩu; các cơ quan, đơn vị hành chính
sự nghiệp, UBND xã, Phường trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc.
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh dịch vụ bán lẻ theo thị trường
Thị trường
Lượng khách hàng Doanh số (Tỷ đồng)
Năm 2012 Năm 2013 So sánh Năm 2012 Năm 2013 So sánh
Doanh
nghiệp
750 800 + 10,7% 26,5 27,8 + 10,5%
Cá nhân, hộ
gia đình
36.000 40.000 + 11,1% 0,82 0,9 + 10,8%
Nguồn: Báo cáo tổng kết 2012, 2013 của Vietcombank Vĩnh Phúc
Do khủng hoảng kinh tế nên trong năm 2013 Vietcombank Vĩnh Phúc gặp
nhiều khó khăn trong việc thu hút khách hàng tuy nhiên số lượng doanh nghiệp
trong năm 2013 tăng so với năm 2012 là 10,7%, số lượng doanh số thu được
năm 2013 tăng so với năm 2012 là 1,3 tỷ (10,5%). Số lượng cá nhân, hộ

34
gia đình năm 2013 tăng so với năm 2012 là 4.000 (11,1%), doanh số thu được
năm 2013 tăng so với năm 2012 là 0,07 tỷ (10,8%).
2.2.2. Chiến lược khách hàng
Chiến lược khách hàng được xem như là quá trình hoạch định và tổ chức
thực hiện những hoạt động nhằm duy trì và phát triển mạng lưới khách hàng
trên cơ sở thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, mục tiêu duy trì phối
hợp giữa khả năng của ngân hàng với điều kiện thị trường. Thực hiện tốt chính
sách khách hàng không chỉ giữ chân và thu hút khách hàng mà còn tạo ưu thế
cho ngân hàng trong cạnh tranh khi có được sự trung thành của khách hàng.
Chiến lược khách hàng cần phải vượt lên trên tập quán kiểu bán hàng
là xong mà còn phải biết lắng nghe và chiếm lĩnh trái tim người tiêu dùng, để
xây dựng mối quan hệ gắn bó có chiều sâu giữa ngân hàng và khách hàng.
“Nghe” là để biết khách hàng cần gì và thái độ như thế nào để rút ngắn khoảng
cách giữa nhu cầu và sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Và bằng chính
chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và một thái độ phục vụ tốt, sẵn sàng đáp ứng
một cách tốt nhất nhu cầu, ngân hàng sẽ nhận được sự ủng hộvà lòng trung
thành của khách hàng.
Chiến lược khách hàng của chi nhánh là nâng cao chất lượng hoạt động
chăm sóc khách hàng.
Để thực hiện chiến lược khách hàng thành công, trước hết, phải phân
nhóm để xác định rõ đối tượng khách hàng và có giải pháp phù hợp.
Đối tượng khách hàng của NH VCB
Căn cứ vào quan hệ mua - bán
- Khách hàng truyền thống: là khách hàng sử dụng dịch vụ của chi
nhánh trong một thời gian tương đối dài.

35
- Khách hàng mới: là khách hàng mới sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân
hàng một hoặc vài lần, thời gian quan hệ với chi nhánh là ngắn.
Phân loại theo tiêu thức này giúp chi nhánh thực hiên tốt công tác thu hút
và mở rộng phát triển những khách hàng mới, đồng thời quản lý chặt chẽ các
mối quan hệ với khách hàng truyền thống.
Căn cứ vào đối tượng sử dụng
- Khách hàng là cơ quan hành chính sự nghiệp: mua hàng bằng ngân sách
nhà nước hoặc ngân sách sự nghiệp.
- Khách hàng là những nhà kinh doanh: mua hàng phục vụ cho quá
trình kinh doanh của họ.
- Khách hàng là những doanh nghiệp: mua hàng phục vụ cho lợi ích
kinh doanh và thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp họ.
Là tập hợp tất cả các khách hàng là các loại hinh doanh nghiệp khác
nhau có quan hệ kinh doanh với ngân hàng.
Với nhóm khách hàng này, quan hệ Ngân hàng được thiết lập trên tất cả
các hoạt động của ngân hàng: hoạt động vốn, hoạt động cấp tín dụng (chiết khấu,
cho vay, bảo lãnh, cho thuê), hoạt động khác (tư vấn, thanh toán…). Nhóm
khách hàng doanh nghiệp hiện đang là nhóm khách hàng chiếm tỉ trọng lớn
nhất trong hầu hết các NHTM Việt Nam.
Yêu cầu về dịch vụ của khách hàng doanh nghiệp thường phức tạp hơn
dịch vụ bán lẻ. Cách định giá đối với các tổ chức thường linh hoạt và có ưu
đãi do giao dịch với số lượng lớn. Khách hàng doanh nghiệp thường có quan hệ
tín dụng với nhiều hơn một tổ chức nên nếu không có sự chăm sóc tốt sẽdễ
bị đối thủ cạnh tranh thu hút.
Đối với nhóm khách hàng này, Ngân hàng có thể chia thành các nhóm
khách hàng khác nhau, có thể ví dụ cách chia sau:

36
* Chia theo qui mô: có thể chia thành
+ Doanh nghiệp lớn
+ Doanh nghiệp vừa và nhỏ …
* Chia theo loại hình doanh nghiệp: có thể chia thành
+ Doanh nghiệp nhà nước
+ Doanh nghiệp tư nhân…
Căn cứ vào địa giới hành chính
- Khách hàng trong nước: là những tổ chức cơ quan các bộ, ban ngành,
các doanh nghiệp trong nước sử dụng các dịch vụ tại chi nhánh.
- Khách hàng nước ngoài: là những đối tượng cá nhân, các tổ chức ở
nước ngoài sử dụng dịch vụ tại chi nhánh.
Căn cứ vào mức độ chi phối khách hàng
- Khách hàng hiện hữu: là khách hàng đã và đang sử dụng các dịch vụ
của chi nhánh. Đối với nhóm khách hàng này, chi nhánh phải có các biện pháp
làm sao giữ được chân khách hàng và tăng khối lượng mua của khách hàng.
- Khách hàng tiềm năng: là khách hàng mà chi nhánh đang hướng tới
để phục vụ tốt, lôi kéo họ trở thành khách hàng tương lai của mình. Đối với
những khách hàng này, chi nhánh sẽ có chính sách ưu đãi và cách thức phục vụ
tận tình chu đáo để thu hút họ.
2.2.3. Công tác huy động vốn
Năm 2013 là một năm đặc biệt khó khăn trong công tác huy động vốn,
môi trường cạnh tranh không lành mạnh của các TCTD cùng một số thay đổi
chính sách của NHNN như thắt chặt tiền tệ, áp dụng trần lãi suất,… đã ảnh hưởng
không nhỏ đến tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động của Chi nhánh.

37
Kết thúc năm 2013 về cơ bản Chi nhánh đã hoàn thành chỉ tiêu Trung ương
giao, cụ thể:
Tính đến 31/12/2013 tổng nguồn vốn Chi nhánh đạt 2.771 tỷ quy VNĐ,
tăng 553 tỷ quy VNĐ so với cuối năm 2012, cụ thể :
Bảng 2.2: Bảng tổng nguồn vốn
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
So sánh
2012/2011 2013/2012
Tổng nguồn vốn 1.917 2.218 2.771 + 15,7% +25%
- Huy động từ KH 1.172 1.396 1.924 + 19,1% +38%
+ TCKT 857 1.049 1.653 + 22,4% +58%
+ Dân cư 315 347 271 + 10,2% -22%
- Huy động từ Kho
bạc tỉnh
71 92 20 + 30% -78%
- Vay TW 562 566 564 + 0.7% -0,35%
- Vốn khác 112 164 263 + 46,4% +60%
- Nguồn vốn huy động từ TCKT năm 2012 đạt 1.049 tỷ quy VNĐ chiếm
tỷ trọng 75% trong tổng nguồn vốn huy động từ khách hàng tăng 22,4% so với
năm 2011. Nguồn vốn huy động từ TCKH năm 2013 đạt 1.653 tỷ quy VNĐ,
chiếm tỷ trọng 86% trong tổng nguồn vốn huy động từ khách hàng, tăng 58%
so với năm 2011 và vượt 23% kế hoạch Trung ương giao.
- Nguồn vốn huy động từ dân cư năm 2012 đạt 347 tỷ quy VNĐ chiếm
tỷ trọng 25% trong tổng nguồn vốn huy động từ khách hàng tăng 10,2% so với
năm 2011. Nguồn vốn huy động từ dân cư năm 2013 đạt 271 tỷ quy

38
VNĐ, chiếm tỷ trọng 14% trong tổng nguồn vốn huy động từ khách hàng, giảm
22% so với năm 2012 và mới chỉ đạt 57% kế hoạch Trung ương giao.
Nguồn vốn huy động từ TCKT chiếm tỷ trọng cao và tập trung vào một
số khách hàng lớn như: CT Honda VN, CT Piaggio VN, BHXH VN, Tập đoàn
Bảo Việt,… Nếu tính riêng số dư của các công ty này đã chiếm đến 83%/tổng
nguồn vốn huy động từ TCKT và chiếm 71%/tổng nguồn vốn huy động từ khách
hàng.
Nguồn vốn huy động từ dân cư còn chiếm tỷ trọng nhỏ và giảm hơn so
với năm 2012 là do một số nguyên nhân sau:
- Địa bàn Tỉnh nhỏ trong khi đó lại tập trung một lượng lớn các NH, đặc
biệt là các NHTM NN được thành lập đã lâu nên Chi nhánh cũng phảichịu
một áp lực cạnh tranh tương đối lớn, thị phần huy động vốn bị san sẻ.
- Áp lực cạnh tranh với các NH TMCP trên địa bàn do các NH này trong
năm nay đã liên tục đẩy lãi suất huy động lên cao đã làm xáo trộn thị trường và
tâm lý người dân khi gửi tiền; đã có một lượng không nhỏ dân cư rút tiền tại
Vietcombank để sang gửi tại các NH đó với lãi suất cao hơn.
- Gửi tiền Ngân hàng chưa thực sự hấp dẫn đối với các nhà dầu tư vì năm
nay thị trường vàng diễn ra rất sôi động đã thu hút nhiều người dân chuyển từ
gửi tiền NH sang đầu tư vào vàng.
Bảng 2.3: Bảng chỉ tiêu cơ cấu nguồn vốn huy động
ĐVT: tỷ đồng, triệu USD
Chỉ
tiêu
Năm 2012
Kế hoạch
2013
Năm 2013 % TH
So sánh
2013/2012
VNĐ USD VNĐ USD VNĐ USD VNĐ USD VNĐ USD
1.060 16 1.394 21 1.777 7 127% 34% +67% -56%

39
- Nguồn vốn huy động từ khách hàng bằng VNĐ đạt 1.777 tỷ VNĐ,
chiếm 92,4% tổng nguồn vốn huy động từ khách hàng, tăng 67% so với năm
2012 và vượt 27% kế hoạch Trung ương giao.
- Nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ đạt 7 triệu quy USD, chiếm 7,6%
tổng nguồn vốn huy động từ khách hàng, giảm 56% so với năm 2013 và mới chỉ
đạt 34% kế hoạch Trung ương giao.
Nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ năm nay thấp và giảm mạnh so với
năm trước là do trong năm nay NHNN đã có những điều chỉnh lãi suất huy động
ngoại tệ với việc quy định mức trần 2%/năm nên lãi suất huy động thấp và kém
hấp dẫn hơn hẳn so với lãi suất huy động VNĐ. Mặt khác, tỷ giá ngoại tệ lại
biến động mạnh nên đã thu hút người dân quy đổi ngoại tệ raVNĐ để gửi. Bên
cạnh đó, tại địa bàn Tỉnh khách hàng TCKT đa số có nhu cầu nhập khẩu nên
việc huy động ngoại tệ từ TCKT gặp rất nhiều khó khăn.
2.2.4. Hoạt động cho vay và đầu tư tín dụng
Tổng sử dụng vốn của Chi nhánh đến 31/12/2013 là 2.771 tỷ quy VNĐ
tăng 20 % so với năm 2012, trong đó:
Bảng 2.4: Bảng sử dụng vốn
Đơn vị: tỷ VNĐ
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
So sánh (%)
2012/2011 2013/2012
Sử dụng vốn 1.917 2.218 2.771 +15,7% +20%
- Tiền gửi tại NHNN 6 4 23 - 33,3% +475%
- Dư nợ tín dụng 1.476 1.653 1.891 +12% +14%
- Gửi Trung ương 372 485 772,5 +30,4% +59%
- Sử dụng vốn khác 63 76 84,5 +20,6% +11%

40
- Tiền gửi tại NHNN năm 2013 là 23 tỷ quy VNĐ, chiếm 0,8%/tổng sử
dụng vốn.
- Dư nợ tín dụng năm 2012 là 1.653 tỷ quy VNĐ tăng 12% so với năm
2011, dư nợ tín dụng năm 2013 là 1,891 tỷ quy VNĐ tăng 14% so với năm 2012,
chiếm 68%/ tổng sử dụng vốn.
- Tiền gửi Trung ương năm 2012 là 485 tỷ quy VNĐ tăng 30,4% so với
năm 2011, tiền gửi Trung ương năm 2013 là 772,5 tỷ quy VNĐ tăng 59% so với
năm 2012, chiếm 28%/ tổng sử dụng vốn.
- Sử dụng vốn khác năm 2012 là 76 tỷ quy VNĐ tăng so với năm 2011
là 20,6%, Sử dụng vốn khác năm 2013 là 84,5 tỷ VNĐ, tăng 11% so với năm
2012, chiếm 4%/tổng sử dụng vốn.
* Hoạt động tín dụng.
Khác với sự sôi động trong hoạt động tín dụng năm 2011, 2012, ngay
từ đầu năm 2013 do chính sách thắt chặt tiền tệ, phối hợp với thắt chặt tài khoá,.
Vì vậy, hoạt động tín dụng của các TCTD năm nay khá trầm lắng, mặt khác lãi
suất cho vay luôn dao động ở mức cao nên càng làm cho hoạt động tín dụng
trở nên khó khăn. Hoạt động tín dụng của Chi nhánh năm nay về cơ bản đã hoàn
thành kế hoạch Trung ương giao, tăng trưởng tín dụng ở mức độ hợplý, cụ thể:
- Về tăng trưởng tín dụng: đến 31/12/2013, tổng dư nợ toàn Chi nhánh
đạt 1.891 tỷ quy VNĐ, tăng 238 tỷ quy VNĐ so với cuối năm 2012 với tỷ lệ
tăng 14,4% và vượt kế hoạch Trung ương giao 41 tỷ quy VNĐ với tỷ lệ vượt
2%.
- Về cơ cấu tín dụng:

41
Bảng 2.5: Bảng tổng dư nợ tín dụng
ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm
2012
Kế hoạch
TW giao
Năm
2013
% Thực
hiện KH
So sánh
2013/2012
Tổng dư nợ tín dụng 1.653 1.850 1.891 102% +14%
-VNĐ 1.413 1.620 1.672 103% +18%
-Ngoại tệ (triệu USD) 13 12 11 91% -18%
- Ngắn hạn 1.077 1.262 1.297 103% +20%
- Trung, dài hạn 576 588 594 101% +3%
+ Dư nợ VNĐ đạt 1.672 tỷ VNĐ, tăng 52 tỷ VNĐ so với năm 2012 và
chiếm 88% tổng dư nợ cho vay.
+ Dư nợ cho vay ngoại tệ đạt 11 triệu quy USD tương đương 219 tỷ
VNĐ, giảm 18% so với năm 2012 và chiếm 12% tổng dư nợ cho vay.
+ Dư nợ ngắn hạn đạt 1.297 tỷ quy VNĐ, tăng 20% so với năm 2012,
chiếm 69% tổng dư nợ.
+ Dư nợ trung, dài hạn đạt 594 tỷ quy VNĐ, tăng 3% so với năm 2012,
chiếm 31% tổng dư nợ.
Các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch Trung ương giao.
Bảng 2.6: Bảng dư nợ tính dụng
ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu Kế hoạch TƯ
giao năm 2013
Thực hiện
năm 2013
% thực hiện
Dư nợ (tỷ VNĐ) 1.850 1.891 102,2%
- Dư nợ SME 526 427 81,2%
- Dư nợ thể nhân 397 414 104,3%

42
Đến 31/12/2013, tổng dư nợ SME đạt 427 tỷ quy VNĐ, chiếm tỷ trọng
23%/tổng dư nợ toàn Chi nhánh và đạt 81,2% kế hoạch Trung ương giao.
Dư nợ thể nhân đạt 414 tỷ VNĐ, chiếm tỷ trọng 22%/tổng dư nợ và vượt
4,3% kế hoạch Trung ương giao.
- Về chất lượng tín dụng:
Đến 31/12/2013, tổng nợ xấu của Chi nhánh là 33,98 tỷ VNĐ, trong đó
bao gồm dư nợ của CT Vinashin Tam Đảo thuộc nợ xấu nhóm 3 và CT CP Siêu
thị Sài Gòn thuộc nợ xấu nhóm 5. Tỷ lệ nợ xấu là 1,8%, tăng 1,52% sovới
năm 2012 và cao hơn 0,8% so với kế hoạch Trung ương đặt ra.
Như vậy, tổng kết lại kết quả hoạt động tín dụng năm nay về cơ bản
Chi nhánh đã hoàn thành tương đối tốt kế hoạch Trung ương giao về tốc độ tăng
trưởng tín dụng ở mức hợp lý, cơ cấu dư nợ theo kỳ hạn theo định hướng chung
của Trung ương, kiểm soát được tốc độ tăng trưởng trung dài hạn đảm bảo thanh
khoản và các tỷ lệ an toàn. Tuy nhiên, chỉ tiêu dư nợ SME còn thấp và chưa hoàn
thành kế hoạch Trung ương giao, tỷ lệ nợ xấu cao đặc biệt là đã có phát sinh nợ
xấu nhóm 5.
2.2.5. Dịch vụ thanh toán quốc tế
Mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nước bất ổn, tỷ giá biến động
phức tạp đã gây không ít khó khăn cho hoạt động thanh toán XNK tại Chi nhánh.
Tuy nhiên, với những lợi thế về thương hiệu, về mảng kinh doanh ngoại tệ, địa
bàn lại thuận lợi do tập trung nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và
chủ yếu các DN này đều phải nhập khẩu nguyên liệu nên cơ hội để Chi nhánh
đẩy mạnh hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu là rất lớn. Đến thời điểm
31/12/2013 doanh số thanh toán XNK của CN đạt 180,5 triệu USD, tăng 30%
so với năm 2012, vượt 12% kế hoạch Trung ương giao. So sánh với các NH trên
địa bàn, doanh số thanh toán XNK của Chi nhánh chiếm khoảng 47% thị phần
và đứng đầu toàn địa bàn.

43
Bảng 2.7: Bảng tổng doanh số XNK
Đơn vị: ngàn USD
Chỉ tiêu 2012
KH
năm
2013
Thực
hiện
2013
Mức độ
hoàn
thành KH
So sánh
12/11
Tổng doanh số XNK 138.921 161.000 180.504 112 % +30%
Thanh toán TTR XK 56.209 78.885 +40%
Thanh toán TTTM XK 6.737 8.585 +27%
Thanh toán TTR NK 49.919 64.487 +29%
Thanh toán TTTM NK 26.056 28.547 +10%
2.3. Thực trạng chăm sóc khánh hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc
2.3.1. Cơ chế chính sách chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc
Do yêu cầu phát triển bền vững ở một lĩnh vực đầy cạnh tranh và không
ngừng đổi mới, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh
Phúc đã thành lập phòng Dịch vụ & Marketing. Phòng Dịch vụ & Marketing có
chức năng trực tiếp giao dịch với khách hàng, tham mưu, đề xuất phát triển
SPDV mới; triển khai các phương án tiếp thị, tuyên truyền, quảng bá thương
hiệu, phát triển mạng lưới đại lý và chủ thẻ, giải đáp thắc mắc của khách hàng…
phối hợp với các phòng, chi nhánh loại 3 để hoàn thành nhiệm vụ được giao,
cụ thể:
- Cùng Phòng Kế hoạch Tổng hợp đề xuất những giải pháp trong huy
động nguồn như: lãi suất, biểu phí dịch vụ, hình thức huy động vốn, khuyến mại,
đổi mới sản phẩm, lựa chọn đưa ra sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng.
- Kết hợp với phòng Tín dụng để nắm bắt và cung cấp những thông tin
đến những khách hàng có quan hệ tín dụng, đưa ra những chỉ tiêu đánh giá,

44
phân loại khách hàng tín dụng, trên cơ sở đó xác định những chính sách tín dụng
phù hợp với từng nhóm khách hàng, triển khai bán chéo SPDV hoặc tư vấn cho
khách hàng sử dụng gói SPDV bổ sung.
- Kết hợp với Phòng Kế toán Ngân quỹ đề xuất với Ban giám đốc những
giải pháp nhằm hạn chế những rủi ro về thanh toán, lãi suất và tỷ giá,lựa chọn
hình thức, chi phí marketing phù hợp với khả năng, chi phí của Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc và từng chi nhánh trực
thuộc.
- Phối hợp với phòng Kinh doanh Ngoại hối để khai thác khách hàng xuất,
nhập khẩu; khách hàng kiều hối nhằm thu hút ngoại tệ, mở rộng dịch vụ.
- Kết hợp chặt chẽ với phòng Điện toán để hoàn thiện hệ thống cập nhật,
lưu trữ thông tin liên quan đến mọi hoạt động của ngân hàng cũng như khách
hàng; đảm bảo hoạt động 24/24 cho hệ thống máy ATM/EDC/POS.
- Thực hiện tốt chức năng đầu mối trực tiếp lựa chọn và liên hệ địa điểm
đặt máy rút tiền, các máy POS thanh toán thẻ trên địa bàn.
Kết quả thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và khách hàng được
coi là tiền đề cho các đề xuất về chiến lược Marketing cùng các sách lược thực
hiện cụ thể. Chiến lược Marketing có cả ngắn hạn và dài hạn, đều liên quan đến
thực hiện công việc ở hiện tại. Ý thức được tầm quan trọng đó, việc nghiên cứu
vẫn đang được Phòng Dịch vụ & Marketing triển khai và thực hiện:
- Phối hợp cùng các phòng chức năng liên tục cập nhật thông tin từ thị
trường tài chính, tiền tệ, các tình hình kinh tế xã hội có khả năng ảnh hưởng
tới hoạt động của ngân hàng. Hàng tuần, Phòng phân công các nhân viên trực
tiếp thu thập thông tin về lãi suất tiền vay, lãi suất tiền gửi, biểu phí dịch vụ của
các ngân hàng, các hoạt động xúc tiến, khuyến mãi, quảng cáo, thông tin về các
loại sản phẩm mới tung ra thị trường… của đối thủ cạnh tranh trên địa

Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc

Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc

Ähnlich wie Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc (20)

Mehr von luanvantrust

Mehr von luanvantrust (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc