đề tài "Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay "

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com
Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối
với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị
trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động
mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ
tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh
khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự
nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên
nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó
với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều
hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh - một công cụ hữu
hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như nội
lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự
phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp
mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan
tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình
trạng trên :
Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm.
Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh.
Chi phi cho quản lý chiến lược.
Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu
quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm
kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên
em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt
Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng
ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh.
Nội dung của đề án này bao gồm :
Phần I : Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh.
Phần II : Thực trạng về công tác quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
Việt Nam hiện nay.

SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 1

Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản chiến lược kinh doanh .


Phần I. Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Khái quát chung về chiến lược kinh doanh.
1. Các cách tiếp cận chiến lược.
Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu
một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự
hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có
sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong
quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách
tiếp cận chiến lược khác nhau.
Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách
lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành
công. Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống
còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải
pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật
ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách
quản lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau:
• Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".
• Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng
để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
• Genral Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách".
• Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông
đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính
phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị
kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp".
• Tác giả cuốn "Chiến lượcę đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học: Ęchiến lược của
doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh
quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh
nghiệpę.


• Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lược được định ra như là khoa
học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học
này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
• Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó".
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng
khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và
phản ánh:
* Mục tiêu chiến lược.
* Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt được các
mục tiêu.
Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là: "chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về
tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển
doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm...) mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong
doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển
doanh nghiệp.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này
đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến
lược.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh
nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh
tranh.
Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có
sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân
tố con người.


3. Phân loại chiến lược kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú.
• Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng quát và chiến lược
bộ phận.
Chiến lược tổng quát:
Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề
quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lược tăng trưởng (tập trung)
+ Chiến lược liên doanh liên kết
+ Chiến lược hướng ngoại
....


Chiến lược bộ phận:
Đây là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở
của chiến lược tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho
chiến lược tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Chiến lược thị trường.
+ Chiến lược nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lược về tài chính.
+ Chiến lược sản phẩm.
+ Chiến lược marketing.
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Chiến lược giá cả.
+ Chiến lược phát triển công nghệ.
• Căn cứ vào cách tiếp cận thị trường chia chiến lược làm bốn loại sau:
Chiến lược nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực của doanh
nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lược lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của chính doanh nghiệp
mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh
tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém.
Chiến lược người tìm kiếm: là chiến lược mang ý nghĩa người đi trước các đối thủ cạnh tranh,
tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất và
chấp nhận mạo hiểm.
Chiến lược phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tố then chốt nào mà
khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh
tổng hợp.


4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi, vạch ra
quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đi trong tương lai của doanh
nghiệp trong sự thay đổi của môi trường.
Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải
pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhưng đều có
hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
• Nội dung của chiến lược tổng quát.
Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận,
phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát
triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính
sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào thị
trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ
chức xã hội). Do đó điều đầu tiên, trước khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến
khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch
giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu
khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối
quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh
doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc
độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một thời gian
hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực
trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ
trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực
về tài chính, các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có liên
quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng như sự phụ thuộc của các
doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp.


+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất có thể
xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi,
thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn".
Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc thật kỹ lưỡng giữa khả năng sinh lợi và mức độ rủi ro cho
phù hợp. Tuy nhiên điều này không cản trở việc thực hiện các ý tưởng táo bạo, nhưng điều cốt yếu
là phải suy xét kỹ lưỡng đường đi nước bước và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì rủi ro là khó lường.
Chiến lược phải đảm bảo sự phát triển lâu dài, không phải chỉ trong ngày một ngày hai.
• Nội dung của các chiến lược bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng quát.
+ Chiến lược về con người: Quá trình quản lý chiến lược bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện
chiến lược. Việc xây dựng sẽ do những chuyên gia, những nhà phân tích thực hiện. Một chiến lược
được xây dựng một cách hiệu quả công phu nhưng thực thi lại không tốt sẽ đem lại kết quả không
cao. Do đó chúng ta không thể xem nhẹ việc tổ chức thực thi chiến lược. Việc thực thi lại do đội
ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lược có đem lại kết quả khả
quan hay không là phụ thuộc vào không chỉ những nhà quản lý mà nó còn phụ thuộc vào toàn bộ
đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
Do đó trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống xuyên suốt
toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện chiến lược con người phải chú
ý đến các vấn đề sau:
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt trong quá trình thực
hiện chiến lược.
* Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng thời giữ được kỷ
cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được những người có năng lực,
thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có tính quyết định nhất
trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường cho các loại
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp,
đâu là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung cấp
và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh


nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo hướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra
thị trường ngoài.
* Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thị trường hiện tại so
với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trường mới.
* Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi
thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên
doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị
trường có yêu cầu cao về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực
mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh
chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều
vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân hàng, liên doanh,
liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một
cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong chiến lược kinh
doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến
lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của
người tiêu dùng. Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau:
* Chiến lược sản phẩm.
* Chiến lược giá.
* Chiến lược phân phối.
* Chiến lược giao tiếp khuyếch trương.
+ Chiến lược phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng được khẳng định
là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là
công nghệ quản lý. Nhưng công nghệ càng cao đòi hỏi lượng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để
thực hiện tốt chiến lược công nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lược phát
triển con người.
Trên đây là những chiến lược phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện. Tuỳ vào
đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến lược cần thiết, phù hợp điều
kiện của doanh nghiệp.


5. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết phải quản lý
chiến lược kinh doanh.
Tại sao trong nền kinh tế thị trường phát triển người ta lại rất quan tâm đến chiến lược kinh
doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đường khi tham gia thị trường: hoặc đứng vững tồn tại và phát
triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị trường là sự cạnh tranh ác liệt không mang
tính nhân nhượng, doanh nghiệp nào thích ứng được, tuân theo các quy luật của thị trường sẽ tồn tại
và phát triển. Môi trường luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững được trong nên kinh
tế thị trường đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải hoạch định
một chiến lược kinh doanh kỹ lưỡng nhằm thích ứng với môi trường, đối phó lại sự thay đổi của
môi trường, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục tiêu đã đặt ra.
Chiến lược giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nào để đạt được mục tiêu đó. Mọi
quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định.
Chiến lược thể hiện khả năng thích nghi với môi trường: một trong những bộ phận quan trọng
nhất của phân tích chiến lược là nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị trường biến động nhưng đã
được phân tích, nghiên cứu kỹ lưỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời
chỉ ra được những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có
những bước đi thích hợp, chớp lấy thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực, tiềm
năng của mình. Chiến lược sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào
khâu nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó phát huy
được tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lượng thị trường. Do dự
báo được những sự thay đổi của thị trường doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trường,
không bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội và
xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lược: là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoàI cũng như
các nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định, thực
hiện và kiểm tra các quyết định, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lược bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lược và tổ chức thực thi
chiến lược kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lược.


1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra được
cách thức, công cụ đạt được mục tiêu trên.


2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh trong quản lý chiến lược.
Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với
quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:
+ Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích, dự báo chặt chẽ
sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp vì vậy hoạch định giống như sự
mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lược. Nó đưa ra các giải
pháp và các công cụ cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra.
+ Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của hoạch
định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra như thế nào, người ta sẽ so
sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lược kinh
doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề
đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh, xây dựng và
thực hiện chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp.
Trên đây là những lý luận chung về chiến lược kinh doanh, dưới đây chúng ta nghiên cứu làm
thế nào để quản lý chiến lược kinh doanh.
3. Những căn cứ để hoạch định chiến lược.
Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lược kinh doanh? Mục tiêu chúng
ta đặt ra căn cứ từ đâu?
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu được lợi nhuận, doanh nghiệp
phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trường đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về mặt
cơ bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thị trường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp. Dĩ nhiên còn
nhiều yếu tố khác tác động lên nhưng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trường (khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nước, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai yếu tố
khách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nên được các doanh nghiệp chú trọng khi
xây dựng chiến lược.
+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách hàng,
doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thương trường, ngược
lại sẽ là sự thất bại. Do đó nó ảnh hưởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lược từ hoạch định đến
tổ chức thực thi.


Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trường mục tiêu, thị trường đó doanh nghiệp sẽ đáp
ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thị trường đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát
triển về lâu dài.
+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trường của
doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó.
Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Một ưu thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của doanh
nghiệp. Có những lúc giá cá và chất lượng chưa hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh tiếng uy
tín thì ngoài chất lượng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách
hàng.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất, hệ thống cơ sở vật
chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải dự báo khả
năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trường để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của doanh
nghiệp, tránh những chiến lược ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với khả năng
tổ chức cũng như nguồn lực không thể đạt được, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lược.
Chiến lược phải khai thác được tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó vào các lĩnh
vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp
biết đầu tư vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định
phải biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế khắc phục điểm yếu của
doanh nghiệp, đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương
trường.
4. Quá trình hoạch định chiến lược.
4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải xác định được
chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng như tình trạng lệch hướng. Mọi
mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội
bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định những
cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu
tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh


hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích
hiện trạng, quá khứ nhằm dự báo sự biến động trong tương lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh (strengths) và điểm
yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh
nghiệp khác, là những lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào đó để doanh nghiệp
triển khai chiến lược kinh doanh. Điểm yếu là những mặt hạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh
tranh khai thác. Trong quá trình xây dựng chiến lược cần phải điều chỉnh những điểm yếu này để
hạn chế sự ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.


Các yếu tố của môi trường kinh doanh :

Chính trị
Kinh tế ĐTCT kỹ thuật
tiềm ẩn

Người cung
Doanh nghiệp
ứng Khách hàng
trong ngành

Môi trường ngành
Kỹ thuật sản phẩm
Văn hoá
công nghệ thay thế
xã hội

Môi trường vĩ mô

Môi trường quốc tế
4.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường
ngành.
Môi trường kinh doanh quốc tế :
Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường
quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nên môi trường kinh doanh quốc tế cũng ảnh hưởng
sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh một khi
Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh
tranh quốc tế nặng ký, không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhưng có thể nói đây cũng là
cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trường thế giới.
Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến
doanh nghiệp. Các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các
tác động cụ thể nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm:
Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của doanh
nghiệp. Đồng thời nó cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động đầu tư của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp
muốn triển khai một chiến lược mở rộng quy mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự


báo tỷ lệ lãi suất thấp ít biến động thì chiến lược sẽ được triển khai. Ngược lại chiến lược sẽ thực
hiện nếu trong quá trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao.
Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát thấp, tạo điều
kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất....Trở nên
không thể lường trước được. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với tỷ lệ
rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính toán chính xác được điều này gây ra hiện
tượng thoái lui đầu tư.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay không
cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nước. Chính sách tiền tệ, chính sách
tài chính, chính sách thuế...ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính sách càng sâu sát
tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng
nhanh, kịp thời những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ tư, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền kinh tế phát triển
nhưng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu tư làm cho hoạt
động của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trường.
Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác như thất nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng, quan hệ đối ngoại...
Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu
tố khác của môi trương kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem
lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất, hoàn
chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Ngược lại, sự biến động mạnh về
chính trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trước
được sẽ tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá xã hội: Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hưởng rộng lớn và sâu sắc nhất
đến môi trường kinh doanh. Sự biến đổi các yếu tố văn hoá xã hội thường chậm nên khó nhận biết.
Sự thay đổi về lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình độ dân trí, cơ cấu dân số, chuẩn mực xã
hội...sẽ làm đảo lộn nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Một ví dụ đơn giản về các trào lưu theo mốt Hàn
Quốc đã cho chúng ta thấy những ảnh hưởng sâu sắc của yếu tố văn hoá.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh
mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các
sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển công nghệ
làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển
sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Như vậy công nghệ có
thể đem lại sự thuận lợi cũng như sự đe doạ cho doanh nghiệp. Việt Nam không muốn bị tụt hậu sẽ


phải chuyển giao công nghệ hiện đại. Nhưng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan
giải cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao
công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con người cụ thể là khả năng về trình độ.
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh nghiệp và cao hơn nữa
là với đất nước.
Môi trường vi mô (môi trường ngành):
Michael E. Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những vấn đề cốt lõi
nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình năm lực
lượng thị trường:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của người mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
Cường độ tác động của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi
hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến lược kinh
doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giảI
pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh hưởng của ba nhân tố: cơ
cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lượng của các doanh nghiệp
trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở
rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành mà nhu cầu
đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu
doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu tư, đồng thời sẽ
phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng....


Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tương
lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó
doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất
là sự ưa chuộng sản phẩm (tạo ra một thương hiệu quen thuộc, ưa dùng với khách hàng), thứ hai là
ưu thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi ra nhập vào thị
trường ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ
kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh nghiệp,các mối quan hệ trên thị trường....), thứ
ba là tính hiệu quả sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên
một đơn vị sản phẩm.
Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản
phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản
phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do
đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác
biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng
lợi nhuận.
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm thay
thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trường đầu
CD và VCD.
Sức ép về giá của người mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường - chính là khách
hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công
bước đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng
một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh
nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng. Doanh
nghiệp phải chú trọng đến chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín
đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất
lượng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận được vì tâm lý coi giá
là sự thể hiện của chất lượng.
Sức ép từ phía người cung cấp:


Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầu vào của
doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một
nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thường xuyên cập
nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp
lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm mạnh. Điểm mạnh là
những lợi thế mà doanh nghiệp có được. Điểm yếu là những khó khăn hạn chế đối với doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân
tích nguồn lực (tài chính và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống
marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông
tin.....
Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp:
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn
lực về con người.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi phân tích
hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính mạnh giúp doanh
nghiệp thực hiện nhiều ý tưởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều cơ hội thu được lợi nhuận cao. Tiềm lực
tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh. Có tiềm lực
tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm
giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuât kinh doanh, thực
hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới
sản phẩm..... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã có
vốn nhưng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng
đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lược được


hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng
và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn.
Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh
thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp
tác hoà đồng trong môi trường làm việc.
Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được chi phí về nguồn lực, đặc
biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lược. Khả năng quản lý tốt sẽ triển
khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công
nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ
cấu nhưng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi.
Hệ thống marketing của doanh nghiệp:
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ
thống này phải đưa đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài
lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn
thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu
tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch,
các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới. Khi phân tích hệ thống này doanh
nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc
tiến bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho
lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn
bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhưng
chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược
lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm,
kiểu dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trường giữa các bộ phận chức năng
trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp:
Khi hoạch định chiến lược phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây chuyền sản xuất.
Không thể đặt mục tiêu vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Phân tích khả năng sản xuất của
doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị trí của con người cho từng cung đoạn, khâu sản


xuất, hoạt động cung cấp đầu vào, đặc biệt là kiểm tra chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Để
thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải có những thay đổi gì cho phù hợp?
Thông tin
Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết
định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lược đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật
từ hệ thống thông tin. Doanh nghiệp có dáp ứng được những yêu cầu này không? Nếu không phải
khắc phục thế nao?
Ngoài sáu yếu tố chủ yếu trên doanh nghiệp còn phải chú trọng đến các mối quan hệ với các
doanh nghiệp khác, ngân hàng....
4.3. Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định.
4.3.1. Tầm quan trọng của mục tiêu.
Xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc xác định
đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của toàn bộ quá
trình hoạch định. Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt được gây ra tình trạng mất lòng tin, chán nản
của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp. Ngược lại mục tiêu quá thấp sẽ không
tạo ra động lực mạnh mẽ và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh
nghiệp mình. Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phân tích môi trường và phân tích nội bộ
doanh nghiệp.
4.3.2. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là:
• Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như là điều kiện không thể
thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Mục tiêu lợi nhuận có thể được xác định theo chỉ tiêu
tuyệt đối như tổng lợi nhuận, hoặc theo chỉ tiêu tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất
lợi nhuận. Mục tiêu này thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp.
• Mục tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn
diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu tăng trưởng có thể là:
Tăng trưởng về thị trường.
Tăng trưởng về thị phần.
Tăng trưởng về tổng sản lượng.
Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp


• Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ
yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu trên. Khách hàng phải được thoả
mãn ở mức cao nhất, khả năng thắng lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế
của doanh nghiệp ngày càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu đích thực của
họ. Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới
chất lượng sản phẩm, lắng nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản
phẩm. Không những về sản phẩm, doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng
cường dịch vụ sau sản phẩm v...v...
4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược.
Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau:
Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con người của doanh nghiệp.
Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp.
Căn cứ vào các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách hàng, lãnh đạo
công ty, nhà nước, cán bộ công nhân viên v...v...
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:
• Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà nó còn phảI
có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ trở thành phiêu lưu, hão huyền. Một nhà quản lý
giỏi sẽ đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình sẽ đạt được. Mục tiêu
vượt ngoài khả năng sẽ phản tác dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ cán bộ công
nhân viên của doanh nghiệp.
• Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kỳ, phải
đưa ra các mục tiêu cụ thể lượng hoá được. Không thể đưa ra mục tiêu tăng trưởng Ęmột
bướcę.
• Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thông thường một doanh nghiệp theo đuổi nhiều
mục tiêu vì vậy doanh nghiệp phải có hệ thống mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau, tránh
tình trạng mục tiêu này làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Mục tiêu nhỏ phải nhằm
thực hiện mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn phải nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
• Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: Môi trường luôn biến động có thể đem lại sự thuận lợi
cũng như khó khăn. Do đó hệ thống mục tiêu cần được xem xét thường xuyên. Trong những
điều kiện cụ thể phải điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu. Không thể
giữ mục tiêu trong giai đoạn phát triển cho giai đoạn suy thoái.


4.4. Xây dựng các phương án chiến lược.
Để hoàn thành một bài toán có thể có nhiều cách giải khác nhau, xây dựng các phương án chiến
lược cũng giống như việc tìm kiếm các cách để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và dự báo bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp tìm ra các
đIểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ. Từ đó xây dựng nên các phương án chiến lược thích
hợp. Có càng nhiều phương án thì khả năng lựa chọn sẽ cao nhưng trong trường hợp cụ thể chỉ nên
xây dựng một số phương án khả quan nhất nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp.
Mỗi phương án chiến lược phải đảm bảo hai yếu tố cơ bản đó là:
Các giải pháp: chúng ta phảI làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu?:
Các công cụ: chúng ta sẽ sử dụng công cụ gì để đạt được mục tiêu?
Xây dựng hệ thống các phương án thực chất là việc xây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ.
4.4.1. Cơ sở xây dựng các phương án chiến lược.
• Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phương án chiến lược là mục tiêu của chiến lược.
• Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, con người, cơ sở vật chất, thời gian
v...v...)
• Sử dụng các mô hình lý thuyết như ma trận BCG, SWOT v...v...
• Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của đối thủ cạnh tranh, của lần trước, các đối tác khác
v...v...
4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ.
• Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công cụ và giải pháp đều chỉ
nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu.
• Giải pháp và công cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện thực: không thể đưa ra
các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không thực hiện được cũng không
đưa ra các công cụ mà doanh nghiệp không thể có.
• Giải pháp và công cụ phải mang tính hệ thống. Không được phép đưa ra các giải pháp và
công cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngược chiều nhau.


4.4.3. Sử dụng mô hình SWOT để xây dựng các phương án chiến lược.

Phân tích môi Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)
trường. (Liệt kê các cơ hội) (Liệt kê các nguy cơ)
Phân tích 1. 1.
doanh nghiệp. 2. 2.
Những điểm mạnh (S) Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T
(Liệt kê các điểm mạnh) 1. Phát huy những điểm 1. Dùng những ưu thế của
1. mạnh nhằm tận dụng các cơ mình hạn chế những nguy
2. hội. cơ.
2. .. 2. ..
Những điểm yếu (W) Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T
(Liệt kê các điểm yếu) 1.Khắc phục những yếu 1. Hạn chế điểm yếu, tránh
1. điểm bằng cách tận dụng mối đe doạ từ môi trường.
2. các cơ hội. 2. ..
2. ..

Từ các kết quả thu được qua phân tích ma trận giúp nàh quản lý đưa ra được các phương án
chiến lược có thể thay thế cho nhau.
4.5. Lựa chọn các phương án tối ưu.
Kết quả của quá trình xây dựng các phương án chiến lược là một số phương án chiến lược chưa
được đánh giá lựa chọn đưa vào tổ chức thực hiện. Nhưng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một
số chiến lược được xem là tối ưu nhất. Để đánh giá các phương án chiến lược doanh nghiệp sẽ phải
đưa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả (tương đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời
gian, v...v...
Nói chung quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước như sau:
4.5.1. Nhận biết chiến lược hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến lược nào doanh nghiệp đang
theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở đâu?
4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư: Đây là bước phân tích nguồn tài trợ cho thực hiện chiến
lược.

4.5.3. Lựa chọn chiến lược: Bước này cần chú ý đến:
Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.


Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện
hiện nay.
Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực).
Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng.
Quan điểm của các nhà lãnh đạo.
4.5.4. Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn:
Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không?
Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp?
4.6. Thông qua và quyết định chiến lược.
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược. Sau khi lựa chọng chiến
lược, các chuyên gia sẽ trình bày các phương án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Người có
thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phương án chiến lược tối
ưu. Chiến lược được thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến
lược.
Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược, vì vậy doanh nghiệp
phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn.
B. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược.
1. Khái niệm: Quá trình tổ chức thực thi chiến lược là quá trình đưa các bản chiến lược vào hoạt
động trong thực tiễn, biến các bản chiến lược trên giấy thành những kết quả trong thực tế thông qua
những hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Vai trò của tổ chức thực thi trong quản lý chiến lược.
Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp
hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện
cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự
thành bại của chiến lược.
• Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng
việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không
có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi.
• Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá
trình hoạch định đã không lường hết được. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại
chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết.
• Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi.
3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược.

3.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược.
3.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược.
Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với
công tác thực thi phảI nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu
tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến
lược đề ra.
3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược.
• Cơ cấu tổ chức.
Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp. Doanh
nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách
nhiệm thực hiện chiến lược? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mô hình cơ cấu mà
nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược.
Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ.
Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách về
sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhưng doanh
nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động.
Thứ hai, tổ chức theo khu vực.
Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau. Do đặc điểm về kinh tế, về
văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay
đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống.
Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận.
Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành triển
khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các công việc ở các phòng ban. Do đó họ
vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên môn. Mô hình này sẽ
tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ một thủ trưởng.
Một số mô hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lược, mô
hình hỗn hợp v... v...
• Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi
mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây
dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách
về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với công nhân viên, v.v...
• Cơ cấu về tài chính.


Thông thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải
phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử
dụng nguồn vốn một cách phù hợp. Một sai lầm thường mắc phảI là các doanh nghiệp đã không
cung cấp các nguồn lực tương xứng với các chiến lược cụ thể nhất định. Sự cố gắng nửa vời trong
việc thực hiện thường không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi
công tác khác đều tốt.
3.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thông báo chính thức thực hiện trong toàn doanh
nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ chiến lược cũng được thực hiện.
3.2.1. Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp.
Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng
bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ. Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ
phải thực hiện những mục tiêu của mình. Hoạt động kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ lưỡng hơn. Tích
cực thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời
phù hợp với điều kiện thực tế. Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sách khen thưởng
nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hoàn thành các chương trình, kế hoạch tác nghiệp.
3.2.2. Phối hợp hoạt động.
Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì vậy hiệu quả hoạt động sẽ
không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên
trách khác nhau. Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác. Đặc biệt
trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động của các bộ phận. Bộ phận tài chính sẽ
phải cung cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã
được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược. Sự
rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều cơ hội của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp
cũng phải xem xét đến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý. Sẽ khó hoàn thành
công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ cho một nhóm người vốn không ưa
nhau. Đây là lý do tế nhị nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy
trong quá trình tuyển dụng doanh nghiệp phảI chú ý xem xét đến khả năng hoà nhập của nhân viên
tương lai (cả về khả năng hoà nhập với công việc mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp).
3.3. Kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược.
Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực
thi.
3.3.1. Giám sát việc thực hiện chiến lược.


Thông thường doanh nghiệp sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm chuyên làm công tác giám sát,
tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy
trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về các đối thủ cạnh
tranh v.v...
Bộ phận giám sát liên tục báo cáo các kết quả thu được, mức độ hoàn thành, những khó khăn
nảy sinh cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn kịp thời.
3.3.2. Đánh giá.
ở cấp doanh nghiệp, giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu
quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. Thông thường mục tiêu
cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận. Do đó đánh giá hiệu quả chính là sự so sánh giữa chi
phí và kết quả đạt được.
Hiệu quả tuyệt đối = ∑Doanh thu - ∑Chi phí.
Hiệu quả tương đối = (∑Doanh thu - ∑Chi phí) / (∑Chi phí)
Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không,
hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu. Đặc biệt hiện nay các doanh nghiệp quan tâm đến hiệu quả về
mặt thời gian, thời gian không thể quy đổi ra giá trị nhưng ai cũng biết rằng tiết kiệm thời gian là rất
cần thiết.
3.3.3. Điều chỉnh chiến lược.
Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo
chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều kiện môi trường hiện tại.
Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nhà quản lý biết được
những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn
cứ chó việc điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh
nhất, hiệu quả nhất.
3.4. Tổng kết.
Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình
tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý chiến lược.
Đây là giai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn
chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai đoạn này, tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và
thực thi một chiến lược khác, chiến lược cho giai đoạn sau. Như vậy đây là giai đoạn khởi đầu cho
một chiến lược kế tiếp.


Phần II. Thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ

1. Thực trạng chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hiện nay doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa được phân định rõ ràng, cụ thể.Các doanh nghiệp vừa
và nhỏ chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH. Vì vậy, việc phân tích ở đây chỉ mang
tính tương đối.
Sau gần hai năm ra đời của luật doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp được thành lập theo luật
này tăng lên một cách nhanh chóng. Cụ thể số doanh nghiệp tư nhân đăng ký hoạt động theo luật
này khoảng 23.000, đạt mức trung bình hàng năm gấp ba lần so với mức trung bình hàng năm thời
kỳ 1991 - 1998. (Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 46/2001).
Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự
nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển
mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong
tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế. Nhưng lại các doanh nghiệp vừa và
nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi hiện nay các doanh
nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ ra quá cứng nhắc
kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Theo số liệu của Bộ Kế Hoạch và Đầu tư, trong 10 tháng đầu năm 2001, các doanh nghiệp tư
nhân trong lĩnh vực công nghiệp tạo ra tổng giá trị sản lượng là 44.102 tỷ đồng, tương ứng với
23,4% tổng giá trị sản lượng công nghiệp. (Thời báo KTSG - 46/2001).
Tuy nhiên, hiện nay các doanh nghiệp quốc doanh chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực công
nghiệp, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh lại hoạt động ở lĩnh vực dich vụ và nông nghiệp.
Nếu tính cả khu vực sản xuất cá thể thì khu vực dân doanh tạo ra hơn 50% GDP và giải quyết
rất lớn lượng lao động trong xã hội với tỷ lệ 165 lao động/tỷ đồng.


Theo số liệu đIều tra của "Chương trình Phát triển Dự án Mêkông" trên chuyên đề nghiên cứu
kinh tế tư nhân thì doanh nghiệp vừa và nhỏ thu hút lượng lao động nhiều nhất. Các doanh nghiệp
này chiếm 64% công nhân công nghiệp, trong khi doanh nghiệp nhà nước chiếm 60% lượng tài sản
sản xuất của đất nước nhưng chỉ chiếm 24% lao động trong công nghiệp.

§ TN N
1 2% C ¸ thÓ
37%
D N TN
27%
N h µ n í c
24%

(Số liệu: Tổng cục thống kê, điều tra mức sống lần 2 - 1999)

Với số lượng lớn như vậy nhưng hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là tự phát,
chưa có bài bản. Có thể nói là hoạt động theo lối ăn theo khi đã xuất hiện cầu thì mới cung, chưa dự
báo được cầu. Nhưng do khả năng thích ứng nhanh nên doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động có hiệu
quả. Hiệu quả này được đánh giá dựa trên khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp.
Một khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khó khăn về tài chính. Tuy có sự quay
vòng vốn nhanh gấp ba lần so với các công ty lớn; song về mặt tuyệt đối, lượng vốn nhỏ làm hạn
chế nhiều hoạt động của các doanh nghiệp này. Với nguồn vốn khiêm tốn doanh nghiệp phảI chọn
ra những khâu xung yếu cho đầu tư. Các yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh như
công nghệ, hệ thống thông tin...Vẫn biết là rất cần thiết cho các doanh nghiệp nhưng sự eo hẹp về
vốn làm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có được những dây chuyền hiện đại.
Mặt khác quan niệm về kinh tế tư nhân của nhiều người tiêu dùng vẫn còn có nhiều sai lệch,
chưa thiện cảm lắm với các sản phẩm của doanh nghiệp tư nhân hay trong các mối quan hệ làm ăn.
Đặc biệt trong thời gian gần đây các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ nhờ vào định
hướng xuất khẩu của nhà nước. Sự ưu đãi về thiên nhiên làm cho Việt Nam có được nhiều mặt hàng
nông lâm thuỷ hải sản xuất khẩu, lợi thế về nguồn nhân lực rẻ nên VN cũng có điều kiện phát triển
các ngành công nghiệp nhẹ hướng xuất khẩu như giày da, quần áo v.v...


Sau khi mở rộng quyền thương mại tháng 7/1998, việc đăng ký kinh doanh các mặt hàng xuất
khẩu đã trở nên thông thoáng hơn (không còn đòi hỏi giấy phép xuất khẩu của Bộ Thương mại).
Việc mở rộng quyền thương mại này đã làm số lượng doanh nghiệp xuất khẩu tăng nhanh, đặc biệt
là trong khu vực kinh tế tư nhân. Thêm gần 3000 doanh nghiệp tư nhân xin đăng ký mã số hải quan
trong vòng một năm sau khi có sự mở rộng quyền thương mại. ĐIều này cho thấy một bước nhảy
vọt về tỷ trọng trong tổng số các doanh nghiệp tham gia hoạt động ngoại thương của khu vực doanh
nghiệp tư nhân trong nước từ 35% năm 1998 tăng lên 58% năm 1999. Điều đó khẳng định vai trò
quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế VN.
2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện
nay.
Nước ta có một thời kỳ dài hoạt động theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Cơ chế này đã tạo
ra sức ỳ trong các doanh nghiệp quốc doanh, các doanh nghiệp đều phải hoạt động theo những chỉ
thị, những kế hoạch từ cấp trên chứ không phảI từ nhu cầu của thị trường. Các chỉ tiêu đều do nhà
nước đặt ra, doanh nghiệp chỉ việc nhận vốn, nguyên vật liệu....tiến hành sản xuất, việc tiêu thụ đầu
ra cũng do nhà nước thực hiện. Cơ chế này đã làm thui chột tính sáng tạo của doanh nghiệp. Cơ chế
cứng nhắc này đã gây ra hiện tượng khan hiếm trong sự dư thừa. Tiền lương của giáo viên có thể là
than đốt, săm lốp xe đạp, ....Đây là kết quả của việc không tuân theo các quy luật của thị trường.
Hoạt động trong những điều kiện như vậy, doanh nghiệp không cần phải lo đối phó với đối thủ
cạnh tranh, không cần biết khách hàng ưa chuộng gì, suy nghĩ gì, suy nghĩ thế nào về sản phẩm của
mình. Tức là doanh nghiệp hoạt động trong đIều kiện an toàn, môi trường ổn định. Vì vậy doanh
nghiệp không quan tâm đến chiến lược cũng như quản lý chiến lược theo đúng nghĩa của nó mà cho
rằng đây là việc của nhà nước.
Mọi việc đã đổi khác từ sau cuộc đại khủng hoảng những năm 86 - 87. Có nhiều sự biến đổi sâu
sắc trong đường lối kinh tế, chính trị với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp,
chuyển sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường với sự quản lý
của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Bước ngoặt lịch sử này đã chuyển nền kinh tế Việt
Nam từ nền kinh tế đóng sang nền kinh tế mở. Các doanh nghiệp được quyền tự chủ trong kinh
doanh và phải tự tìm ra hướng phát triển riêng phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong giai đoạn
mới. Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tuân theo các quy luật của thị trường, chấp
nhận sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Doanh nghiệp chỉ sản xuất những gì mà xã hội cần.
Đồng thời doanh nghiệp phải tự xoay xở để tìm các nguồn đầu vào, vốn, nhân lực, thị trường sản
phẩm. Nhà nước chỉ thực hiện chức năng quản lý vĩ mô, chỉ tác động vào môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp chứ không can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh


nghiệp hoàn toàn có quyền quyết sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và cho ai? Chính vì vậy các
doanh nghiệp phải đối mặt với các đIều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn hơn, phức tạp hơn. Sự
thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng thích nghi đối với môi trường đầy biến động
hay không? Do đó cần có công cụ cho các doanh nghiệp đối phó với sự biến động của thị trường,
chớp lấy những cơ hội vàng để phát triển doanh nghiệp, cũng như hạn chế khắc phục các rủi ro xảy
ra. Đó chính là chiến lược kinh doanh, một công cụ hữu hiệu định hướng sự phát triển lâu dài của
doanh nghiệp trong điều kiện biến động không ngừng của môi trường kinh doanh.
Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay trước xu thế toàn cầu hoá, phát triển và hội nhập thì chiến lược
kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh đã trở thành đòi hỏi bức thiết từ chính bản thân doanh
nghiệp. Thị trường đã mở rộng ra ngoài ranh giới quốc gia với các đối thủ cạnh tranh có nhiều ưu
thế về thông tin, công nghệ cũng như trình độ quản lý. Thực tế này yêu cầu các doanh nghiệp xác
định một cách rõ ràng và đúng đắn những lợi thế của mình nhằm đưa ra định hướng phát triển đúng
đắn trong tương lai.
Các doanh nghiệp sẽ làm gì khi sắp tới Việt Nam sẽ tham gia vào AFTA, APEC và cũng có thể
là gia nhập vào WTO. Như vậy không thể duy trì quản lý doanh nghiệp theo phương pháp truyền
thống, các phương pháp quá nặng về kinh nghiệm mà phải tăng cường sử dụng các phương pháp
quản lý hiện đại, quản lý dựa trên khoa học.
Một bản chiến lược kỹ lưỡng chuẩn bị cho sự chuyển mình của doanh nghiệp vào những năm tới
đây là không thể thiếu.
3. Quản lý chiến lược hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thông dụng và hiệu quả chưa
cao.
Một đIều rõ ràng là hiện nay các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu theo kinh nghiệm, chưa ứng
dụng nhiều các thành tựu về khoa học quản lý trong đIều hành doanh nghiệp. Điều này cũng là tất
yếu bởi mọi nỗ lực của doanh nghiệp đang đổ dồn vào khâu tạo ra sản phẩm. Các doanh nghiệp quá
trú trọng đến việc tung ra thị trường các sản phẩm chất lượng ngày càng cao, mẫu mã đẹp nhưng lại
ít quan tâm đến một lúc nào đó sự thay đổi về lối sống, tâm lý tiêu dùng, khách hàng sẽ không sử
dụng sản phẩm trên nữa. Việc doanh nghiệp có sản xuất tốt đến đâu, đẹp đến đâu nhưng không tiêu
thụ được thì cũng thất bại mà thôi.
Sự quan trọng của chiến lược không phảI là các doanh nghiệp không biết. Các khoản chi phí cho
quản lý chiến lược đã làm nản chí các nhà quản lý. Do sự khan hiếm về vốn các doanh nghiệp đã ưu
tiên cho các lĩnh vực khác, những lĩnh vực mà hoạt động đầu tư thêm này cho thấy rõ hiệu quả, còn
chiến lược đem lại kết quả về lâu dài và khó nhận thấy.


đề tài "Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay "

đề tài "Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay "

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Mehr von Luanvan84

Mehr von Luanvan84 (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

đề tài "Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay "