Ailog Survey Outsourcing Logistico 2014

Gli orientamenti
verso l’outsourcing logistico:
una ricerca Ailog - AchieveGlobal

Risultati della survey
Milano, 18 Febbraio 2014
Milano – 18 febbraio 2014

Agenda

 Obiettivi e metodologia

 Risultati della survey

 Interviste di approfondimento

 Conclusioni

2


Obiettivi della survey

1
METTERE A FUOCO LE RAGIONI ED PROCESSI
DECISIONALI NELLA SCELTA DELL’OUTSOURCING

2
INDIVIDUARE I FATTORI DI SUCCESSO E D’INSUCCESSO
DELL’OUTSOURCING LOGISTICO


Metodologia
INVITO

SURVEY
 368 risposte (>25%)

Tutti i soci Ailog e
altri logistici
registrati
(ca. 1.500 invii)

Raccolta di:
● Dati di contesto
● Modello operativo
● Caratteristiche e copertura dei
processi (SCOR)
● Orientamento verso l’outsourcing
logistico
● Esperienze dirette

Questionario differenziato :
● Aziende committenti con
outsourcing logistico
● Aziende che non usano outsourcing
logistico
● Operatori logistici che offrono
appalto
● Operatori logistici che non offrono
appalto
● Operatori di IV livello
● Consulenti


RELAZIONE
FINALE

Analisi delle risposte

Interviste in profondità
con un campione di
rispondenti

Sintesi dei risultati

Esempio di un’azienda metalmeccanica
INDAGINE LOGISTICA INDUSTRIE
XXX
RELAZIONE FINALE PER AZIENDA
Nota introduttiva
La presente relazione è estremamente sintetica poiché è mancata la rilevazione dei dati quantitativi nonché per la raccolta delle informazioni su alcuni
processi in modo parziale ed indiretto. L'incontro ha coinvolto i Sigg. A. B., C. D. e E.F..
Le esigenze prioritarie di XXX sono la rapidità di consegna (Livello di servizio a 24h) e la riduzione dello stock.
La produzione è prevalentemente a stock (85% delle vendite a catalogo) ed il resto (15%) su commessa. XXX è leader del suo comparto in Italia (nn%
vendite per x clienti con y punti di consegna) e serve circa z clienti esteri direttamente, raggiungendo il mercato grazie fff (vendite estero w%).
I fornitori sono circa n, nazionali ed esteri.
Ogni sito produttivo ha un magazzino materie e materiali. I prodotti finiti sono stoccati solo in un sito (yyy); è in corso un progetto per realizzare un nuovo
magazzino per i PF . I PF strategici sono inoltre stoccati in magazzini periferici per velocizzare l'evasione. Sono usati due tipi di pallet (80X120 e 100X120)
e 4 tipi di imballi; i colli monocodice sono marcati con etichetta EAN128, i colli misti con numero identificativo e distinta del contenuto.

Punti rilevanti
N.
Processo
1 Tutti

Non
applicato

Non
formalizzato

Formalizzato con supporti
manuali/Office Automation

P2.1-Identificazione,
Priorizzazione e
Aggregazione Fabbisogni
Prodotto

Proceso d'identificazione,
priorizzazione e, considerando il tutto
con i suoi elementi costitutivi, delle
fonti di domanda per un prodotto o
servizio nella filiera

Excel. Il SW usato è
XXX per i prodotti.
Gli articoli
commercializzati sono
pianificati in termini
di contratto quadro
d'acquisto.

P2.2-Identificazione,
Valutazione e
Aggregazione Risorse
Prodotto

Proceso d'identificazione, valutazione
e, considerando il tutto con i suoi
elementi costitutivi, di tutti i materiali e
le altre risorse usate per aggiungere
nella SC di un prodotto o servizio

Processo di sviuppo di una sequenza
di azioni fasate temporalmente che
impegna l'incontro fra risorse e
fabbisogni

Definizione di sequenze di azioni in
periodi determinati di tempo che
rappresentino il previsto impiego di
risorse per incontrare i fabbisogni del
piano d'acquisto

Excel. Contratti
quadro.

Il processo di pianificazione è gestito in Excel

Verificare se i risultati della pianificazione bimestrale sono soddisfacenti o
suscettibili di miglioramento.
Analisi delle cause di mancata evasione, stima delle vendite perse, calcolo dei
costi/benefici delle azioni per portare il livello di evasione all'obiettivo ottimale

4 P+M+D Livello di completezza 88-90%
Metriche
Best Practice
Indicatori gestionali monitorati
5D
Gestione ordini e clienti

Excel. Bilanciamento
ogni 2 mesi

P2.4-Definizione dei Piani
di Acquisto

Note

Necessaria valutazione di costi e rischi di obsolescenza dei Prodotti Finiti.
Valutare le alternative di costi per i tempi di resa ed i tempi di ciclo ordini:
raccolta e gestione ordini, preparazione consegne, spedizione; in tal caso
valutare gli scambi perseguibili fra tempi e costi/ricavi

Excel. In anagrafica
XXX tempi e capacità
produttiva

P2.3-Bilanciamento
Risorse con Fabbisogni di
Prodotto

ERP

Modello di distribuzione molto veloce, con stock
periferici

3P

Modalità
Applicativi ad hoc Pacchetti specifici

Note
Nella discussione è stata condivisa la necessità d'introdurre misure di efficacia
ed efficienza dei processi, oggi non rilevate in modo sistematico.

2D

QUESTIONARIO PER PROCESSO
P2 - PLAN SOURCE
Attività
Descrizione
Nome

Descrizione
Misure dei processi non presenti

La pianificazione è basata sul budget,
ha un periodo di 12 mesi mobili, con
ciclo di revisione bimestrale.
L'Ufficio Pianificazione segue gli
articoli commercializzati ed i
prodotti. Le previsioni provengono da
Uff. Commerciale, gli ordini da
XXX.

Output: fonti di prodotti

Output: fonti di prodotto

Output: flusso verso i piani di
acquisto


Output: Piani di acquisto

- Bilanciamento dei vincoli nel ciclo di
pianificazione
- Classificazione di tutti gli articoli (Attivi,
Disponibili, Eccesso, Obsoleti) per azioni
appropriate
- Master Production Scheduling riflette la
gestione di vincoli di capacità e/o offerta
- Vendite e Operazioni concordano i limiti di
flessibilità sul breve termine
- Il piano della domanda è aggiornato
frequentemente per tenere conto di consumi
effettivi o informazioni sulle previsioni dei clienti

- Vincoli di capacità e offerta identificati durante
il processo di programmazione del MPS sono
bilanciati con la domanda nel ciclo di
pianificazione
- Classificazione di tutti gli articoli (Attivi,
Disponibili, Eccesso, Obsoleti) per azioni
appropriate
- Scorte pianificate a livello di articolo in base
alla variabilità di domanda e offerta
- Efficienza scorte misurata a valore e pezzi
- Obiettivi di scorta rivisti e modificati
frequentemente
- Scorta obsoleta rivista a livello di codice

- I fornitori condividono la responsabilità di
bilanciare domanda e offerta con accordi di
servizio congiunto

- Ordini aperti coprono i fabbisogni di periodo
- Collegamento elettronico per fornire in tempo
reale informazioni sulla domanda e gestire le
transazioni di routine

Valutare le attività del processo in termini di costo, tempo di esecuzione ed
efficacia, individuando eventuali aree di miglioramento e defininendo le priorità
d'intervento; è probabilmente opportuno esaminare la procedura di gestione
degli ordini, valutando se sono coperti in modo soddisfacente i casi di conflitto
fra funzioni; a tal fine può essere opportuno responsabilizzare un attore del
processo (Customer Service)

Agenda


‒ Committenti
‒ Operatori Logistici


 Conclusioni


I rispondenti per ruolo e dimensione (fatturato) aziendale
Composizione dei rispondenti
PARTECIPANTI A SURVEY
Numero inviti alla survey

22%
Committente

1.552

Committente

Operatore Logistico

172

Operatore Logistico

47%

116

Altro

Altro

80

Totale risposte

31%
Fatturato
Numero

< 2 mln
22%

100 %

368

24 %

2 - 10 mln 10 - 20 mln 20 - 50 mln 250 - 50 mln >250 mln
42%
14%
12%
8%
2%

Committente

Operatore Logistico
38%
21%
18%
22%

13%
4%

3%

16%
14%

12%

13%

14%
6%

6%

da 2 a 10 da 10 a 25 da 25 a 50 da 50 a
da 100 oltre 250
Non
mln €
mln €
mln € 100 mln € mln a 250 mln €
indicata
mln €


da 2 a 10 da 10 a 25 da 25 a 50 da 50 a
da 100 oltre 250
mln €
mln €
mln € 100 mln € mln a 250 mln €
mln €

Non
indicata

Le qualifiche dei rispondenti: i Committenti
COMMITTENTE

Altro / ND
24%
Responsabile altra
funzione
2%

Direttore Supply
Chain/Logistica
42%

Responsabile
funzione
industriale
2%

Controller
SC/Logistica
3%
Assistente/
Addetto SC
2%

Responsabile
processo SC
25%


Le qualifiche dei rispondenti: gli Operatori Logistici
OPERATORE LOGISTICO

Titolare /
Dir.Generale
29%

Altro / ND
16%

Vendite / Marketing
25%

Direttore Operation
15%
Finanza / Controllo
Gestione
Altro ruolo
3%
operativo
5%


Responsabile
processo
7%

Composizione dei Committenti per settore
Abbigliamento P+D
4,7%
Altro + ND
20,9%
Produzione Largo
Consumo
29,1%
Distribuzione
Industriale
5,8%
Distribuzione Non
Alimentare
1,7%

Produzione Beni
Consumo Durevoli
0,6%

Distribuzione
Alimentare
14,0%
Salute
5,8%


Produzione altro
15,1%

Automotive
2,3%

Modalità di gestione di Acquisti: Franco Destino oppure ExFabrica, per classe dimensionale azienda rispondente
Acquisti
40%

34,5%

35%

30%

25%

20%

15%

12,2%
8,6% 8,6%

10%

10,1%

8,6%

5,8%
3,6%

5%

1,4%

3,6%

2,9%
0,0%

0%

da 2 a 10 mln €

da 10 a 25 mln €

da 25 a 50 mln €

Acquisti prevalentemente franco destino


da 50 a 100 mln €

da 100 mln a 250 mln €

oltre 250 mln €

Acquisti prevalentemente ex-fabrica

Modalità di gestione di Vendite: Franco Destino oppure Ex
Fabrica, per classe dimensionale azienda rispondente
Vendite
45%

41,0%
40%
35%
30%
25%
20%

13,7%

15%

11,1%
10%

6,8%

6,0%
5%

3,4%

3,4%
0,9%

1,7%

3,4%

4,3%

4,3%

0%

da 2 a 10 mln €

da 10 a 25 mln €

da 25 a 50 mln €

Vendite prevalentemente franco destino


da 50 a 100 mln €

da 100 mln a 250 mln
€

oltre 250 mln €

Vendite prevalentemente ex-fabrica

I processi di Supply Chain dei Committenti: la copertura dei
sistemi è un indicatore di maturità organizzativa
1/4
Previsione delle vendite
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Assente

Carta

Fogli
Elettronici

F.
Elettr.+altro
(Gest./ERP)

Sistema
gestionale

ERP

SW specifico

ND

Pianificazione della produzione
40%
30%
20%
10%
0%

Assente

Carta


Fogli
Elettronici

F.
Elettr.+altro
(Gest./ERP)

Sistema
gestionale

ERP

SW specifico

ND

2/4
Acquisti
50%
40%
30%
20%
10%

0%

Assente

Carta

Fogli
Elettronici

F.
Elettr.+altro
(Gest./ERP)

Sistema
gestionale

ERP

SW specifico

ND

SW specifico

ND

Scheduling fabbrica
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Assente

Carta


Fogli
Elettronici

F.
Elettr.+altro
(Gest./ERP)

Sistema
gestionale

ERP

3/4
Gestione delle scorte materie prime e materiali
40%
30%
20%
10%
0%

Assente

Carta

Fogli
Elettronici

F.
Elettr.+altro
(Gest./ERP)

Sistema
gestionale

ERP

SW specifico

ND

Gestione delle scorte dei prodotti finiti
40%
30%
20%

10%
0%

Assente

Carta

Fogli
F.
Sistema
Elettronici Elettr.+altro gestionale
(Gest./ERP)


ERP

SW specifico

ND

4/4
Distribuzione fisica
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Assente

Carta

Fogli
Elettronici

F.
Elettr.+altro
(Gest./ERP)

Sistema
gestionale

ERP

SW specifico

ND

Dalle risposte della survey non emerge
una correlazione significativa fra maturità organizzativa e
propensione all’outsourcing logistico.
Sia i risultati della survey sia le interviste convergono
sull’importanza di processi e sistemi come requisito di successo


Le ragioni del passaggio all’Outsourcing
Committenti con O/S - Per quali ragioni è stato avviato l'outsourcing logistico?
Evitare investimenti
diretti
3%

Altro / ND
7%

Efficienza (Spazi,
costi, ecc.)
22%

Focalizzazione
azienda su core
business
12%

Flessibilità /
Variabilizzazione
costi
18%

Efficacia operativa /
Specializzazione
Op.Logistico
19%
Efficienza e
Flessibilità
19%


Come è stato scelto il fornitore
Un nuovo fornitore
selezionato in base ad
una gara, dopo un
progetto che indicava
l'outsourcing logistico
come strada da fare
18%

Un nuovo fornitore
selezionato in base ad
una gara
20%

Un nuovo fornitore
selezionato in base a
conoscenza/segnalazi
one da imprese
conosciute
1%


Un fornitore già
conosciuto che già
offriva outsourcing ad
altre aziende
36%

Un fornitore già
conosciuto che si è
attrezzato per offrire
l'outsourcing
25%

I risultati del passaggio all’outsourcing:
la gestione è migliorata ed anche i costi logistici
Come è cambiato il
livello di servizio dopo
l’avvio dell’outsourcing?

Marcato
peggioramento
3%

1/2

Leggero
peggioramento
7%

Rilevante
miglioramento
38%

Uguale a prima
29%

Leggero
miglioramento
23%


I risultati del passaggio all’outsourcing:
la gestione è migliorata ed anche i costi logistici
Come sono cambiati i
costi logistici dopo
l’avvio dell’outsourcing?

Marcato
peggioramento
4%

2/2

Leggero
peggioramento
8%

Uguale a prima
13%
Rilevante
miglioramento
30%

Leggero
miglioramento
45%


Il bilancio dell’outsourcing in base alla dimensione
aziendale: le PMI sono più soddisfatte delle grandi, perché ?
Come sono cambiati i costi
logistici dopo l'avvio
dell'outsourcing?

Bilancio da 2 a 10 da 10 a da 25 a
O/S
mln €
25 mln € 50 mln €

Rilevante miglioramento

Leggero miglioramento

Uguale a prima

Leggero peggioramento

Marcato peggioramento
Totale


+
+
+
+
+
-

33 %

da 50 a
100 mln
€

da 100 a
oltre 250
250 mln
mln €
€

50 %

50 %

25 %

19 &

33 %

50 %

25 %

63 %

44 %

45 %

6%

33 %

25 %

33 %

19 %

13 %

10 %

6%

5%
3%
3%

6%

100 %

100 %

100 %

100 %

3%

100 %

100 %

Committenti con rapporti di Outsourcing attivo
Bilancio dell'outsourcing e ragioni del giudizio

Pienamente positivo
42% dei rispondenti

●
●
●
●
●
●
●
●

Raggiunti gli obiettivi (11)
Buon rapporto qualità/prezzo (4)
Migliore capillarità, know how, compliance, costi (4)
Costi e flessibilità migliori (3)
Servizio spinto e personalizzato (2)
È migliorato notevolmente il livello di servizio (3)
Riduzione costi fissi
Scelta del fornitore indovinata

Positivo, ma con zone
d'ombra
52% dei rispondenti

●
●
●
●
●
●
●
●

Perdita di know-how (5)
Risultati (livello di servizio e/o costi) inferiori alle attese (13)
Difficoltà nel condividere progetti di miglioramento con il fornitore.
Specificità delle esigenze non coperta adeguatamente (5)
Non è stata fatta una attenta pianificazione
Subappalti e personale di cooperativa «borderline» (2)
Problemi di relazione con le altre funzioni aziendali
Si riduce la fidelizzazione del cliente

Negativo
6% dei rispondenti

● Clienti finali insoddisfatti
● Il primo anno causa inesperienza del provider è stato disastroso, poi quando è diventato più esperto i
costi non hanno compensato i benefici.
● Resistenza al cambiamento in seguito a mute necessità del mercato
● Sistema più complesso e rallentamento nel processo di miglioramento


Committenti con rapporti di Outsourcing attivo - Col senno di poi, che cosa avreste
cambiato nel rapporto di outsourcing per ottenere risultati migliori?
Giudizio su
Outsourcing

Commenti
● Migliore approccio progettuale (4)
● Migliore contratto e misure (6)

Pienamente positivo
42% dei rispondenti

● Maggiore integrazione con Operratore Logistico (IT e progetti di miglioramento) (3)

● Operatore Logistico da scegliere meglio (2)
● Tutto bene (15)
● Ampliare ambito in Outsourcing (1)
● Mettere a posto i processi aziendali prima (3)
● Maggior coinvolgimento
● Migliore approccio progettuale (1)

Positivo, ma con zone
d'ombra
52% dei rispondenti

● Migliore contratto e misure (11)

● Maggiore integrazione con Operatore Logistico (IT e progetti di miglioramento) (5)
● Tutto bene (6)
● Ampliare ambito in Outsourcing (1)
● ND / Non so (10)

Negativo
6% dei rispondenti

● Maggior coinvolgimento
● Non avremmo fatto l'outsourcing: meglio investire internamente per migliorare il servizio
● Migliore comunicazione e condivisione delle strategie di miglioramento


Che cosa dice chi ha valutato l’outsourcing e poi NON lo ha
scelto?
Per quali ragioni è stato
valutato l'outsourcing logistico?


Per quali ragioni NON è stato avviato l'outsourcing
logistico?

Altro /ND; 32%

Avviato
Outsourcing (e
poi cessato); 20%
Mancanza di
convenienza; 14%

Cambio
proprietà/strategi
a; 5%


Preferita gestione
interna
27%

Per quali ragioni NON è stato avviato l'outsourcing logistico?
Alcune evidenze significative
● Processi da gestire internamente (4)
● Pianificazione su commessa
● Mancanza di risorse interne
● Economicamente meno conveniente e meno flessibile (5)
● Mancanza di visione su impatto per tutti i canali serviti
● Impatto sociale
● Esperienza negativa in altre aziende del Gruppo


Che cosa renderebbe oggi interessante dare in outsourcing alcuni/tutti
servizi logistici? Quali sono le condizioni per passare all'outsourcing?
Non interessa
proprio
16%

Ridurre i costi
16%

Servizi innovativi
e/o speciali
11%

Altro/Non
risponde
46%


Aumentare
efficienza
/flessibilità
11%

Gli Operatori Logistici: quali servizi offrono?
Servizi Logistici
80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Altri servizi offerti
● Magazzinaggio e trasporto prodotti pericolosi
● Magazzino doganale
● Alimentazione linee di montaggio, assemblaggi, kitting,
● Confezionamento, Packaging, Co-Packing
● Manutenzione e riparazione carrelli elevatori
● Quality management, Test
● Acquisti
● Gestione amministrativa e fiscale
● Home delivery con montaggio dei prodotti presso l'utente finale

● Lavorazioni a valore aggiunto, Postponement


… i servizi offerti: ampiezza e innovazione
D> Quanto è ampia l’offerta di servizi ?
Indice offerta: numero medio di servizi offerti dagli Operatori Logistici
14 %

7
18 %

6

12 %
16 %

21 %

5
6%

4
3
2
1

13 %

0
minore di 2
mln €

Fatturato
Numero

da 2 a 10
mln €

< 2 mln
22%

da 10 a 20
da 20 a 50 da 50 a 250 oltre 250
mln €
mln €
mln €
mln €
Operatori Logistici per classe di fatturato

2 - 10 mln 10 - 20 mln 20 - 50 mln 250 - 50 mln >250 mln
42%
14%
12%
8%
2%


ND

Media

Ripartizione dei principali Operatori Logistici
per classe di fatturato, rielaborazione su dati
Giornale della Logistica

… i servizi offerti: ampiezza e innovazione
D> La sua azienda offre servizi innovativi ed avanzati ?
Sì

oltre 250 mln €

No
da 50 a 250 mln €

da 20 a 50 mln €

da 10 a 20 mln €

da 2 a 10 mln €

minore di 2 mln €

0

2


4

6

8

10

12

14

Agenda




 Conclusioni


Il questionario di approfondimento
● Chi ha pensato all’outsourcing logistico? Come avete fatto a decidere sul se?
Chi ha deciso? (ruoli aziendali)
● Obiettivi di riduzione costi hanno portato a forzature su approccio ad
Outsourcing (approccio di progetto, scelta Operatore Logistico, modalità
contrattuali) poi rivelatesi controproducenti?

● Quali elementi d’integrazione con Operatore Logistico sono prioritari e perché?
● È stata fatta una valutazione preventiva sul modello dei processi ottimale, sul
livello di servizio necessario?
● Quali ostacoli impediscono di seguire la strada più opportuna nel fare
outsourcing?
● Che cosa è necessario per un outsourcing buono per un'azienda medio-piccola?
Si trova sul mercato?
● Quali sono le caratteristiche degli Operatori Logistici validi per l'outsourcing? E
quali degli Operatori Logistici da non considerare?
● Approfondimento su risposte più significative


Sintesi delle risposte
● La scelta dell’outsourcing è strategica, va presa al più alto livello

● La proprietà delle PMI italiane è diffidente verso l’outsourcing, teme di perdere il
controllo e, talvolta, è conscia di avere un’organizzazione non sempre adeguata
(persone, processi, sistemi informativi).
● L’outsourcing logistico porta maggiori benefici alle PMI (rispetto alle grandi
aziende), a patto di:
‒

‒
‒
‒

Scegliere con saggezza un Operatore Logistico esperto del settore e di dimensione
adeguata
Mettere a posto i processi (e i sistemi informativi) prima dell'avvio
Integrare i sistemi informativi (interni e verso l'Operatore Logistico)
Definire misure (KPI), regole chiare e procedure per gestire il processo

● Puntare all’outsourcing solo per ridurre i costi è una strategia sbagliata: a parità
di servizio all’inizio i costi complessivi non diminuiscono; dal secondo anno si
vedono risparmi e altri benefici (riduzione spazi, flessibilità, ecc.). Benefici
ulteriori vengono puntando al miglioramento continuo grazie all’apporto del
partner logistico

Conclusioni della survey e delle interviste di
approfondimento
● I Committenti hanno talvolta paura di perdere il controllo – soprattutto PMI e
aziende imprenditoriali
● Alcuni Committenti stanno riflettendo sul tornare indietro – sembra un tema
negoziale
● I Committenti più maturi e soddisfatti sostengono: «Operatore Logistico è un
partner: collaborazione, progetti condivisi, scambio aperto informazioni e
fiducia reciproca»
● Un requisito per il successo dell’outsourcing è avere processi e sistemi
informativi a posto
● Il controllo va esercitato con sistemi informativi e KPI; se attuato
correttamente garantisce al Committente efficacia del servizio e controllo dei
costi
● La scelta del giusto Operatore Logistico è uno dei fattori critici di successo:
l’Operatore Logistico deve essere adeguato in termini di esperienza di settore
e capacità di relazione verso il Committente


Le raccomandazioni del GdL Ailog per avviare un
outsourcing di successo
● Esaminare i processi ed intervenire sulle criticità:
‒ Completezza ed adeguatezza dei processi
‒ Persone e competenze aziendali ed individuali

‒ Copertura da parte dei sistemi informativi
● Chiarire internamente necessità, vantaggi, costi, opportunità e rischi del
passaggio all’outsourcing logistico, condividendo a livello di vertice la strategia
● Fare uno studio preliminare
● Selezionare accuratamente l’Operatore Logistico, in base ad una griglia di fattori
congruente con le proprie necessità (attenzione al prezzo, deve essere adeguato
al servizio richiesto!)
● Condividere col partner le regole operative ed il progetto di avvio
● Monitorare il livello di servizio
● Sfruttare le opportunità d’innovazione conseguibili con / grazie all’Operatore
Logistico


Come misurare effettivamente i costi e benefici fra gestione
diretta e outsourcing
Voce
Livello di servizio:
• Richiesto
• Effettivo
Spazi e grado utilizzo
Struttura (costi vivi, ammortamenti, investimenti):
• Spazio
• Attrezzature e scaffalature
• Mezzi movimentazione
• Informatica
• Utenze, riscaldamento, pulizie, ecc.
Personale:
• Addetti ordinari e costo relativo
• Straordinari, malattie, interinali, ecc.
• Costi generali (management, servizio paghe, formazione,
gestione, addetti distaccati, assicurazione, ecc.)
Trasporti:
• Tratte e tariffe
• Frequenza, drop e densità
• Tempi di resa
• Ritorni a vuoto, insaturazione, soste, ecc.


Diretto

Outsourcing

Via Cornalia 19, 20124 Milano
Tel. 02 66710622 - Fax 02 6701483
convegni@ailog.it - www.ailog.it

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