Lever toegevoegde waarde door datgene te doen wat je graag doet!
•Als PPT, PDF herunterladen•
0 gefällt mir•857 views
Je moet datgene doen wat je het liefste doet, waar je goed in bent, waar je geld mee kunt verdienen en dat zonder je idealen te overschrijden. Altijd en overal. Dus ook op je werk. Het vliegwielmodel helpt organisaties op een strategische manier om hun personeel te binden en boeien en geeft HR de tools om een business partner te worden op basis van individualistische verwachtingen.
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Ähnlich wie Lever toegevoegde waarde door datgene te doen wat je graag doet!
Ähnlich wie Lever toegevoegde waarde door datgene te doen wat je graag doet! (20)
Mehr von Lodi Planting
Mehr von Lodi Planting (20)
Lever toegevoegde waarde door datgene te doen wat je graag doet!
- 1. Lever toegevoegde waarde door datgene te doen wat je graag doet!
- 3. #1 Je moet datgene doen wat je het liefste doet, waar je goed in bent, waar je geld mee kunt verdienen en dat zonder jouw idealen te overschrijden. #2 Het vliegwielmodel helpt organisaties om op een strategische manier personeel te binden en boeien en geeft HR tools om business partner te worden. KERNGEDACHT E
- 6. “Ik doe elke dag datgene wat ik het liefste doe, waar ik goed in ben, waar ik geld mee verdien en dat zonder mijn idealen te verloochenen.” - Lodi Planting (lodiplanting.com) WIE BEN IK?EN WAT KOM IK JULLIE VERTELLEN
- 7. WAT DOE IK HET LIEFSTE? ReizenInternet HR (personeelswerk) IK WIL REIZEN EN WERKEN COMBINEREN ZONDER FINANCIËLE ZORGEN
- 8. WAAR BEN IK GOED IN? 1.Content marketing 2.Sociale Media 3.Websites maken 4.Zoekmachine optimalisatie (SEO) IK HELP HR PROFESSIONALS & BEDRIJVEN MET HUN ONLINE AANWEZIGHEID
- 9. HOE VERDIEN IK ER GELD MEE?EIGEN PROJECTEN: • Een platform voor het binden & boeien van personeel (retentie-management.com). • Een community voor & door HR professionals ( HRcommunity.be). • Tal van kleinere informatieve websites. ALS FREELANCE ONLINE HR CONSULTANT
- 10. WAT ZIJN MIJN IDEALEN?• Ik wil alle landen van de wereld zien • Ik geniet elke dag van het leven • Ik help anderen met groeien • Ik creëer financiële welgesteldheid • Ik wil inspireren en verbinden • Ik geloof in goed werkgeverschap KLIK HIER VOOR HET VOLLEDIGE OVERZICHT OF SURF NAAR: http://lodiplanting.com/wie-is-lodi-planting/overtuigingen/ EEN AANTAL NORMEN EN WAARDEN
- 11. WIE ZIJN JULLIE?
- 12. WAAROM SPEELT GELD ZO’N ROL?
- 13. WAT DOE JIJ HET LIEFSTE?MAAK VANDAAG NOG EEN BUCKETLIST! 1. Wat zou jij doen met 1 miljoen euro belastingvrij? 2. Wat zou jij doen als te horen krijg dat je nog maar 1 maand zou leven?
- 14. WAAR BEN JIJ GOED IN?DURF JE TALENTEN TE BENOEMEN Vraag nu aan je buurman/-vrouw waar hij/zij jou goed in vindt. Mogelijke andere manieren: •Leer van je ervaringen (bvb. Stage) •Doe een online test •Neem een loopbaancoach
- 15. WAT ZIJN JOUW IDEALEN? WAAR STA JE VOOR Wat zijn jouw normen? Wat zijn jouw waarden? Wat vind jij belangrijk? Waar ga je voor?
- 16. HOE KUN JE ER DAN GELD MEE VERDIENEN? DOOR EEN JOB TE DOEN DIE JE GRAAG DOETWAT ZOEK JE IN JOUW NIEUWEJOB?
- 17. PAUZE
- 20. HOE KIJKEN ORGANISATIE NAAR ‘DOEN WAT JE GRAAG DOET’?WAT HEB JE ZOJUIST GEZIEN? WELKE HR BEGRIPPEN HERKEN JE?
- 21. HOE MOETEN ORGANISATIE KIJKEN & HANDELEN?HET INDIVIDU MOET BELEIDSMATIG WORDEN OMARMT= RETENTIEMANAGEMENT
- 23. Retentiemanagement is het (ver)binden enboeien van het personeel binnen een organisatie waardoor enerzijds het vrijwilligeverloop wordt teruggedrongen en anderzijdshet engagement van de werknemer verhoogt.
- 24. WAAROM RETENTIE- MANAGEMENT ? 3 REDENEN VANUIT ORGANISATIEPERSPECTIEF
- 25. 1 DE KOSTENHOEVEEL KOST EEN VERTREKKENDE MEDEWERKER?
- 27. 3EMPLOYER BRANDING BEN JE EEN BESTE WERKGEVER?
- 28. WIE IS ER VERANTWOORDELIJK VOOR HET RETENTIE- BELEID?
- 29. HR VOLHARDING IS DE MAGIC BULLET
- 32. 5 VOORDELEN 1. HET WORDT DEEL VAN DE STRATEGIE 2. DE PROBLEMEN WORDEN GEMETEN (BIG DATA) 3. HET VOLGT ELKAAR OP 4. HET IS EEN BENADERING & METHODIEK 5. HET IS EEN CIRKEL VAN CONTINU VERBETERING
- 33. STAP 1: MEET DE VERLOOP GEGEVENSSTEL EEN ACCEPTABEL VERLOOPPERCENTAGE VASTWAT IS IDEAAL? ORGANISATORISCH & ECONOMISCH?
- 34. STAP 2: MAAK EEN OVERZICHT VAN DE KOSTENHOUDT REKENING MET DE VARIABELEN
- 35. STAP 3: ONDERZOEK DE REDENEN VAN VERLOOPWAAROM ZOUDEN JULLIE WEGGAAN?
- 36. HOE WORDT ENGAGEMENT ONDERZOCHT? 1. DE VRAGENLIJST 2. HET GEDRAGSONDERZOEK 3. EEN FOCUSGROEP 4. HET EXITINTERVIEW 5. DE NOMINALE GROEPTECHNIEK (VERHAAL HALEN BIJ OVERGEBLEVEN COLLEGA’S)
- 37. HET DISENGAGEMENT PROCES EN HET PSYCHOLOGISCH CONTRACT
- 38. DE MEEST VOORKOMENDE REDENEN VAN VERLOOP EN WAT IS DE RELATIE MET GELD?
- 39. STAP 4: ZOEK NAAR OPLOSSINGENVOOR ELKE REDEN VAN VERLOOP
- 40. 1DE FUNCTIE OF WERKPLEK IS NIET ZOALS VERWACHT
- 41. 2 MISMATCH TUSSEN FUNCTIE EN PERSOON
- 42. 3TE WEINIG COACHING & FEEDBACK
- 43. 4 WEINIG TOT GEEN GROEI- & CARRIEREMOGELIJKHEDEN
- 44. 5 EEN ONDERGEWAARDEERD GEVOEL EN GEEN ERKENNING
- 45. 6STRESS & DE WORKLIFE BALANS
- 46. 7VERLIES IN DE LEIDINGGEVENDE
- 47. STAP 5: STEM DE OPLOSSING AF OP DE NODENJE MOET PRIORITEITEN STELLEN
- 48. STAP 6: VOORSPEL DE ROI VAN DE OPLOSSINGWAAROM ZOU JE DAT (VOORAF) DOEN?
- 49. STAP 7: BEREKEN DE ROI VAN DE OPLOSSINGAAN DE HAND VAN EEN MODEL
- 50. HET ROI MODEL
- 51. STAP 8: MAAK AANPASSINGEN EN GA DOORHANTEER DE PRINCIPES BIJ HET COMMUNICERENEN VOER GERICHTE ACTIES UIT
- 52. VRAGEN?
- 54. WAT ONTHOUDEN? RETENTIEMANAGEMENT IS HET BINDEN EN BOEIEN VAN PERSONEEL JE MOET ALTIJD DOEN WAT JE HET LIEFSTE DOET DOOR DE JUISTE JOB TE KIEZEN HIERDOOR PLUKKEN ZOWEL JIJ ALS DE ORGANISATIE DE VRUCHTEN VAN (WIN-WIN) JE ZULT HIERVOOR DEZELFDE TAAL MOETEN SPREKEN ALS HR. DENK DAN AAN HET VLIEGWIELMODEL
- 55. MEER WETEN?WEBSITE: LODIPLANTING.COM WEBSITE: RETENTIE-MANAGEMENT.COM TWITTER: @LODIPLANTING EMAIL: LODI.PLANTING@GMAIL.COM
- 56. MEE DOEN? Heb jij een kritische geest? Een scherpe pen? En ben je op zoek naar een podium? Blog dan mee voor volgende websites: • HRcommunity.be • HRblog.eu • Retentie-Management.com
- 57. FOTO CREDITS 1. WAT IS RETENTIEMANAGEMENT http://www.flickr.com/photos/lwr/4486713705/sizes/z/in/photostream/ (het vraagteken) 2. WAAROM RETENTIEMANAGEMENT http://www.flickr.com/photos/ildebrand/4132600585/sizes/z/in/photostream/ (de euro’s) http://www.flickr.com/photos/pixagraphic/4244292846/sizes/l/in/photostream/ (de wereldbol http://www.flickr.com/photos/hunterji/5641488215/sizes/z/in/photostream/ (de tulpen) 3. DOOR WIE RETENTIEMANAGEMENT http://www.flickr.com/photos/dunechaser/142079357/sizes/z/in/photostream/ (superman) 4. VOOR WIE RETENTIEMANAGEMENT http://www.flickr.com/photos/eworm/5111930994/sizes/l/in/photostream/ (klassefoto) http://www.flickr.com/photos/koencobbaert/4645897436/sizes/z/in/photostream/ (trechterhoofd) Foto van boek Good to Great is mijn eigen foto 5.. HET VLIEGWIELMODEL Het vliegwiel is mijn eigen afbeelding http://www.flickr.com/photos/hippie/2466583497/sizes/z/in/photostream/ (het meetlint) http://www.flickr.com/photos/ildebrand/4132600585/sizes/z/in/photostream/ (de euro’s) Het disengagement proces is mijn eigen afbeelding http://www.flickr.com/photos/jpmm/6102765326/sizes/z/in/photostream/ (de wolk) http://www.flickr.com/photos/ben_grey/5209849296/sizes/z/in/photostream/ (hand met kaarten) http://www.flickr.com/photos/aresauburnphotos/2678453389/sizes/z/in/photostream/ (berg met geld) http://www.flickr.com/photos/lucvanbraekel/2439001222/sizes/z/in/photostream/ (elio di rupo) http://www.flickr.com/photos/bahkubean/2382087874/sizes/z/in/photostream/ (verkeerde kousen) http://www.flickr.com/photos/markfive/4120312771/sizes/l/in/photostream/ (coach) http://www.flickr.com/photos/mdpettitt/4954996113/sizes/m/in/photostream/ (podium) http://www.flickr.com/photos/fkehren/518223573/ (de ladder) http://www.flickr.com/photos/isafmedia/3222606388/sizes/z/in/photostream/ (handen schudden) http://www.peterson-company.nl/laatste-nieuws/ (de worklife balans) http://www.flickr.com/photos/ultrahi/502912933/sizes/z/in/photostream/ ( de manager) http://www.flickr.com/photos/aussiegall/4923600994/sizes/z/in/photostream/ (De waarzegster) Schema wanneer meten is mijn eigen afbeelding http://www.flickr.com/photos/dielis/4954205305/sizes/m/in/photostream/ (de voetstappen) http://www.flickr.com/photos/julia_manzerova/4748112382/sizes/z/in/photostream/ (de weegschaal) http://www.flickr.com/photos/94379417@N00/4808475862/sizes/m/in/photostream/ (de man met het touwtje) http://www.flickr.com/photos/pforret/113407350/sizes/z/in/photostream/ (betoging)
- 58. BEDANKT!
Hinweis der Redaktion
- Van de presentatie Van jullie rol als personeelswerker / HR
- Presentatie met 2 verhaallijnen. Een persoonlijk moralistisch en filosofisch verhaal. En een verhaal dat maatschappelijk georiënteerd is met een sterke focus op HR aspecten.
- Verhaal van mijn interesse driehoek sinds mijn studententijd.
- Extra uitleg geven waarom geld zo’n belangrijke rol speelt in de maatschappij.
- Geef ze telkens 5 minuten om te antwoorden op deze vragen
- Geef ze 5 minuten om hierop te antwoorden
- Als je weet wat je wilt en mag doen wat je graag doet dan ben je intrinsiek gemotiveerd. Koppeling maken met de visie van organisaties.
- 5-10 minuten pauze
- Inleiden tot het meer theoretische deel van de les. Een model voor het binden en boeien van personeel binnen het landschap van organisaties. Beginnen met een filmpje.
- Stel de vraag aan de studenten. Verduidelijk door hun het te laten ervaren. Schrijf antwoorden op. Discussieer rond begrippen als: motivatie, loyaliteit, bevlogenheid, betrokkenheid, geboeid, engagement, werkplezier, enzovoort. .
- Geëngageerd personeel is belangrijk omdat zij meer betrokken en productiever zijn. Dat verhoogt de klantenrelaties, verlaagt het verzuim en zorgt uiteindelijk voor meer omzet.
- Als er is ingebroken op kantoor en er is een computer gestolen dan wordt alles in het werk gesteld om de dader te vinden en alles tot in detail uit te zoeken. Maar wat gebeurt er wanneer een werknemer wordt geheadhunt? Dan wordt er zo snel mogelijk een nieuwe werknemer gezocht en gehoopt dat die snel productief zal zijn.
- Fons Leroy, gedelegeerd bestuurder van het VDAB, haalt er een aantal aan (bvb. een tekort aan arbeidskrachten door ontgroening en vergrijzing (<<war on talent>>); internationalisering; individualisering; informatisering en kennisintensivering; diversiteit; kinderen vandaag, klanten van morgen; duurzaamheid; institutionele regionalisering) en zegt dat organisaties deze globale ontwikkelingen in het oog moet worden gehouden en de vertaling hiervan lokaal moet implementeren.
- De titel <<Beste Werkgever>> wordt vaak uitgereikt aan bedrijven die haar werknemers als het hoogste goed, het zogenaamde concurrentiele voordeel, binnen de organisatie beschouwen. Deze organisaties stemmen alle processen en methodieken intern af op hun werknemers, waardoor zij zich kunnen positioneren op de arbeidsmarkt en hun troeven kunnen uitspelen.
- Schrijf op het bord of bevraag: de CEO, 1 persoon, een projectteam, HR of iemand anders?
- Het heeft lang geduurd voordat ik inzicht had op wie alle verantwoordelijkheid draagt inzake retentie(management). Dit inzicht werd bemoeilijkt door de veelvoud aan auteurs met hun eigen ideeën hierover, maar uiteindelijk besef ik, dat het een vicieuze cirkel is waarbij de organisatie eindverantwoordelijk is voor de cultuur die bijdraagt tot het behoud van werknemers. En als een organisatie gelooft in een strategisch retentiebeleid, dan is volharding de “magic bullet” om het te doen slagen.
- Philips (2003 en 2009) heeft voor deze benadering een vliegwiel beschreven bestaande uit 8 stappen en geeft aan dat er 5 belangrijke voordelen zijn ten opzichte van het zalvend werken.
- In de 21ste wordt alles gemeten, gaande van het aantal unieke bezoekers op een website tot en met de productiviteit en motivatie van werknemers De evidentie zegt mij dat alles wat wordt gemeten, ook wordt gedaan. Dit maakt het namelijk onmogelijk voor een organisatie om bepaalde factoren te ontkennen (bvb. “wij hebben een laag verloop.”). Andere redenen waarom organisaties moeten starten met meten zijn: De verkregen gegevens leveren statistieken op die de organisatie kunnen helpen bij het uitstippelen van het beleid omtrent retentie. Het is een objectieve tool zowel naar de organisatie als werknemers toe van waaruit beslissingen kunnen worden genomen. De organisatie kan uiteindelijk de ROI berekenen (zie ook Deel 2, Hoofdstuk 7, p. 50). Een organisatie moet zich als eerste een acceptabel verlooppercentage opleggen. Een nulpercentage is absoluut niet aangewezen, en mag onder geen beding het streefdoel van een organisatie zijn, omdat dit ongezond is. Dit beïnvloedt namelijk de gedachtestroom doordat er geen nieuwe ideeën de organisatie meer binnenkomen en tegelijkertijd zal een nultolerantie resulteren in hogere salarissen wat op langer termijn tot kwalijke gevolgen zal leiden De trigger die een organisatie zich oplegt ligt dus alvast boven nul. Maar dit kunnen echter ook meerdere triggers (bijvoorbeeld het maximum, gewenste en top-10 percentage van verloop) zijn afhankelijk van de ratio’s die een organisatie wenst te meten. Pas als een organisatie weet wat het acceptabele verlooppercentage is, dan kan een organisatie starten met de metingen. Organisatorische gegevens: bvb. Uitstroomcijfer, percentage high performers dat weggaat Economische gegevens: bvb. Werkloosheid, algemene tendens, benchmarking cijfers
- Dit kostenoverzicht moet rekening houden met de variabelen anciënniteit en de “employment cycle” om zo onderstaande kosten te kunnen classificiëren. Verkoopadvertenties en/of een headhunter. Kosten aan een sollicitatiegesprek. Tijd van de (lijn)manager en teamleden voor de interviews. Werk dat uitgesteld is tot de vervanger aan boord is. Extra last op het team (bvb. overuren). Tijd voor oriëntatie, training en opleiding van de vervanger. Verloren klanten (die bvb. worden meegenomen door de vertrekkende werknemer) Verloren contracten of zaken (bvb. klanten die enkel met de vertrekkende werknemer willen samenwerken). Daling van het moreel en productiviteit en de tijd die hierover wordt gespendeerd door het voeren van gesprekken. Verlies van andere werknemers. Aanvangsbonussen en andere extra’s voor de nieuwe werknemer.
- ACTIE / VRAAG: waarom gaan jullie werken? Wat vinden jullie belangrijk? De antwoorden op het bord opschrijven Idealiter wordt het aantal vertrekkende gecontroleerd door de organisatie en neemt de (lijn)manager zijn verantwoordelijkheid op door een vinger aan de pols te houden. Enerzijds door alert te zijn op de eerste signalen met een grote(re) gebeurtenis als indicator en anderzijds moeten zij een regelmatige samenkomst (bvb. tijdens een (half-)jaarlijks functioneringsgesprek), organiseren met als bedoeling de dialoog aan te gaan. Een empatische en actieve houding is hiervoor noodzakelijk. Een algemeen belangrijke noot hierbij is dat organisaties altijd de individuele verschillen tussen werknemers, hun eigen cultuur en mogelijk middelen voor ogen moet houden. Maar hoe raken werknemers nu niet betrokken (cf. disengagement)?
- 2.1 De vragenlijst Een vragenlijst is waarschijnlijk het meest gebruikelijke en goedkoopste instrument om verloop te bestuderen en kunnen om allerlei informatie vragen. Omwille van deze twee redenen is het belangrijk dat een vragenlijst goed is opgesteld rekening houdend met het type vragen, het uiterlijk van de vragenlijst en de gewenste informatie. 2.2 Het gedragsonderzoek Een alternatief voor een vragenlijst zijn gedragsonderzoeken. Deze onderzoeken gaan uit van dezelfde regels als een vragenlijst, maar kennen een ook een aantal eigen punten. Het uitvoeren van gedragsonderzoeken is geen gemakkelijke taak (bvb. doordat er niet altijd een correlatie te vinden is). Niettemin moet een organisatie regelmatige het gedrag van haar werknemers onderzoeken. Enkel op die manier kan een organisatie verandering van gedrag vaststellen. Doordat het opstellen van een dergelijke vragenlijst of gedragsonderzoek veel tijd en geld kan kosten, is het belangrijk om veel respons te krijgen op het verzoek. De belangrijkste tip die een organisatie hiervoor in acht kan nemen is de communicatie zowel voor, tijdens als na de bevraging. Als een organisatie weinig geld en/of tijd heeft dan kan het aankopen van een bestaande vragenlijst of een bestaand onderzoek een uitkomst bieden. 2.3 Een focusgroep De focusgroep heeft als voordeel dat er meerdere subjectieve meningen naar voren komt i.p.v. één en is bijgevolg ideaal om nieuwe ideeën en hypothesen te genereren. Ook focusgroepen kennen richtlijnen voor een beter resultaat (bvb. maak de groep niet te groot). 2.4 Het exitinterview Het exitinterview heeft als belangrijkste doel het achterhalen van de reden waarom een werknemer is vertrokken. Een exitinterview moet vervolgens zowel meer informatie inwinnen over de organisatie als over de (lijn)manager van de vertrokken werknemer. Een interview impliceert dus niet meteen een face-to-face gesprek, maar het is een aanvulling op de vragenlijst (indien aanwezig). Er zijn drie belangrijke uitdagingen die een organisatie in acht moet houden bij het houden van exitinterviews. Het is mogelijk dat er een lage respons komt doordat ex-werknemers zich niet meer verbonden voelen. De verkregen gegevens kunnen onvolledig en/of incorrect zijn. En tot slot kunnen de gegevens expres positief of negatief beïnvloedt zijn. De design van een vragenlijst of onderzoek moet simpel zijn. Tegelijkertijd moet het vertrouwen uitstralen en de anonimiteit waarborgen. Er mogen geen consequenties voor de ex-werknemer aan vast hangen, want hij heeft veel te verliezen en weinig te winnen. Daarom kan een incentive wellicht een uitkomst bieden. Een andere manier is om de ex-werknemer op zijn verantwoordelijkheid aan te spreken, zodat zijn ex-collega’s het beter kunnen krijgen. Philips (2003) raadt face-to-face exitinterviews af, omdat deze weinig effectief zijn. Zo zegt hij dat, de ex-werknemer zijn anonimiteit opgeeft en dat er weinig vertrouwen uit kan gaan om daadwerkelijk eerlijk te antwoorden. Een manier die Philips (2003) wel aanraadt is <<memo posting>>. Dit houdt in dat wanneer een werknemer de organisatie verlaat hij of zij een memo plakt op het bulletinbord met de reden van zijn vertrek. Hierbij wordt de anonimiteit gewaarborgd en komt de vertrouwensband niet in gedrang. Ook McKeown (2002) is voor diezelfde redenen niet voor intern gehouden exitinterviews. Daarom stelt McKeown (2002) voor om exitinterviews door een externe persoon te laten houden. Smith (2007) stelt daarom <<post-mortem analyses>> voor. Dibble (1999) vindt dan weer dat exitinterviews wel handig zijn. De verkregen data moeten worden verwerkt, zodat patronen en trends kunnen worden ontdekt en de return on investment berekend kan worden. 2.5 De nominale groep techniek Een laatste manier voor een organisatie om de redenen van verloop na te gaan, is de nominale groep techniek. Op deze manier vraagt een organisatie aan de overgebleven collega’s waarom zij denken dat hun ex-collega is vertrokken of zou willen vertrekken. Hierbij is het echter wel belangrijk dat er getrainde facilitators het proces (bege)leiden. Tot slot nog twee belangrijke noten m.b.t. de onderzoeksvorm. De verschillende vormen zorgen ervoor dat er op verscheidene tijdstippen een onderzoek kan worden gehouden, waarbij de focus telkens anders zal liggen. Figuur 4 geeft daar een duidelijk overzicht in. Daarbovenop mag de gekozen onderzoeksvorm geen enkele invloed hebben op de het vrijgeven van de resultaten. Als een organisatie dit niet doet, zegt het indirect dat de resultaten slecht waren.
- Niemand beslist van de éné op de andere dag om van werk te veranderen. Dus laat ik voorop stellen dat <<disengagement>> geen gebeurtenis is, maar een proces dat dagen, weken, maanden en soms jaren kan duren. In feite is het een opvolgend en stapsgewijs proces dat in figuur 3, p. 28 wordt samengevat. Branham (2005) verwijst naaar een Amerikaanse professor, Thomas Lee, die uitvoerige onderzoeken heeft gedaan naar dit trapmodel. De meerderheid (63%) geven toe dat een dergelijke schokkende gebeurtenis het <<disengagement process>> op gang heeft gezet. Vrijwel niemand begint aan dit proces met een hoger salaris in het achterhoofd. Ongeveer 20% vertrekt zonder een andere baan op zak te hebben. Deeltijds en tijdelijk werkenden slaan vaak het hele proces over en nemen onmiddellijk ontslag. Veel getalenteerde werknemers testen regelmatig hun marktwaarde en/of creëren een alternatief plan. Veel mensen veranderen van werk, omdat er een schokkende gebeurtenis op het thuisfront ligt. Belangrijk hierbij is dat zowel de werknemer als de organisatie verantwoordelijkheid dragen om zaken te veranderen in dit proces. Branham, L., o.c. p. 14 – 15. Thomas Lee beschrijft twee belangrijkere periodes in het denkproces omtrent vertrekken. De eerste periode is tussen zijn eerste gedachte om te vertrekken en het besluiten om te vertrekken (= rood). De tweede periode is het deliberatieproces en is de tijd tussen de beslissing om te vertrekken en het effectief weggaan (= geel). In principe hebben (lijn)managers, want zij zijn verantwoordelijk, dus twee kansen om het denkproces te beïnvloeden. Een <<psychologisch contract>> is een onuitgesproken contract tussen een individu en een organisatie wat de verwachtingen langs weerzijden specificeert in hun persoonlijke relatie. Als een organisatie zich niet aan deze ongeschreven wetten houdt kan er een <<schokgebeurtenis>> plaatsvinden dat het <<disengagement process>> kan doen starten (zie ook Deel 2, Hoofdstuk 3, Punt 1.1, p. 27). Om mogelijke verbrekingen tegen te gaan kan een organisatie opteren om haar verwachtingen en verplichtingen formeel te maken d.m.v. een geschreven statement. Als een organisatie hier nog formele (bvb. functioneringsgesprekken) en informele (bvb. gesprekken aan het koffieapparaat) gesprekken aan toevoegt, wordt de kans op het verbreken van het psychologisch contract aanzienlijk verkleind. Het werkt ook vice versa. De organisatie moet haar verwachtingen duidelijk weergeven, zodat de werknemer aan deze verwachtingen kan voldoen. Daarom moet er extra aandacht uitgaan naar het selectieproces waar de verwachtingen langs weerzijden bekend worden gemaakt (zie ook deel 2, Hoofdstuk 4, punt 1, p.35).
- Branham (2005) zegt dat er altijd twee kanten aan een verhaal zijn. Één dat de werknemer vertelt en één dat de betrokken werknemer vertelt. (lijn)Managers daarentegen kunnen niet weten wat de werknemer niet wil uitspreken. Niet verwonderlijk dus dat 89% van de (lijn)managers denken dat hun werknemers vertrekken voor een hoger salaris. Terwijl onderzoek heeft uitgewezen dat slechts 11% effectief voor een hoger salaris vertrekt. Maar waar ligt de waarheid? Salaris is pas de vierde reden waarom werknemers de organisatie verlaten. Dit betekent echter niet dat een organisatie dit deel kan verwaarlozen. Integendeel, want een (competitief) salaris zorgt ervoor dat goede potentiële werknemers over de streep worden getrokken om ergens te starten. In andere woorden: een salaris is wel degelijk een middel tot retentie. De vuistregel hier, gegeven door W. Michael Kelly, is dat in een gezonde arbeidsmarkt een ongelukkige werknemer de organisatie verlaat voor een salarisverhoging van 5 procent, maar het moet een salarisverhoging van 20 procent zijn om een gelukkige werknemer te doen veranderen.
- Volgens McKeown (2002) moeten organisaties aan <<recruiting for retention>> doen. Vooral omdat er bij het werving- en selectieproces een aantal gevaren om de hoek schuilen (bvb. de functie is niet zoals verwacht of er is sprake van een mismatch). Organisatie moeten zich daarom meer richten op de talenten en interesses van kandidaat werknemers, zodat er een lange termijn relatie wordt opgebouwd. Organisatie moeten volgens Branham (2005) een bewust en consistent beleid voeren als het gaat om het aantrekken van talent. Op deze manier krijgt het psychologisch contract inhoud + wordt er aan employer branding gedaan.
- Volgens McKeown (2002) moeten organisaties aan <<recruiting for retention>> doen. Vooral omdat er bij het werving- en selectieproces een aantal gevaren om de hoek schuilen (bvb. de functie is niet zoals verwacht of er is sprake van een mismatch). Organisatie moeten zich daarom meer richten op de talenten en interesses van kandidaat werknemers, zodat er een lange termijn relatie wordt opgebouwd. Organisatie moeten volgens Branham (2005) een bewust en consistent beleid voeren als het gaat om het aantrekken van talent. Op deze manier krijgt het psychologisch contract inhoud + wordt er aan employer branding gedaan
- Het krijgen van feedback en coaching dragen aanzienlijk bij tot een verhoogde retentie Er is vaak ook sprake van een discongruentie tussen de (lijn)manager en werknemers Het zogenaamde <<performance management>>. Organisaties die hieraan doen moeten werknemers in voldoende feedback en coaching voorzien, anders kunnen zij niet presteren, en dit begint al door de werknemers de juiste hulpmiddelen en bronnen te geven
- Organisatie moeten in de nodige carrièrepaden voorzien voor hun werknemers. Kaye (1999, 2008) zegt dat er een zestal carrièrepaden zijn, namelijk: lateraal (horizontaal bewegen), onderzoekend (onderzoek van de mogelijkheden), verrijking (groeien op de plaats), hergroepering (naar beneden bewegen), verplaatsing (opstappen) en verticaal (omhoog bewegen).
- Ook geld kan worden gezien als een <<gouden kooi>>, maar eigenlijk is het zeer simpel: iedereen wil zich belangrijk voelen de kern van erkenning missen. Nochtans is 57% van de meest betekenisvolle vormen van erkenning gratis Mogelijkheden om werknemers dus te erkenning bestaan overal o.a. omdat werknemers intrinsiek en extrinsiek gemotiveerd zijn Erkenning is dus (eigenlijk) een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de (lijn)manager en werknemer(s), waarbij één persoon het verschil al kan maken door initiatief te nemen. En waarbij het management en/of HR de (lijn)managers en collega-werknemers van de nodige tools moeten voorzien. geld als motivator wordt gebruikt het slechts van korte duur zal zijn én dat een organisatie daarom ook in andere erkenningmogelijkheden moet voorzien. Dibble, S., o.c. p. 79 – 115. Een organisatie mag daarom niet vergeten dat erkenning niet kan worden vervangen door een salaris, noch vice versa, het voegt enkel waarde toe.
- Stress heeft een enorme invloed op de work-life balans van werknemers (bvb. door overwerk). Organisaties moeten er dus alles aan doen om stress bij werknemers te voorkomen: schoon kantoor, zo min mogelijk vergaderen, genoeg mensen om het werk te doen,
- Een veel gelezen spreekwoord luidt: werknemers komen voor de organisatie en vertrekken omwille van de (lijn)manager. VRAAG: wat is de rol van de manager? Waarvoor is de manager verantwoordelijk? Zij moeten actie ondernemen en oprecht zorg dragen voor hun werknemers Deze vertrouwensband begint bij het socialisatieproces. Om het meeste uit zijn werknemers te halen moet de (lijn)manager zijn werknemers belonen (niet alleen financieel) en van voldoende feedback voorzien (bvb. door het harde werk van de werknemer te erkennen). Een (lijn)manager is ook verantwoordelijk voor het carrière- en ontwikkelingspad dat een werknemer kan bewandelen. Ook het voorzien van trainingen en opleidingen behoort tot zijn verantwoordelijkheid. Te zijner tijd moeten (lijn)managers ook de buffer spelen tussen topmanagement en de talentvolle werknemer Katcher, B., L., Snyder, A., o.c. p. 29 – 33. Daarnaast is de (lijn)manager ook het visitekaartje van de organisatie zowel voor de werknemers als voor de buitenwereld. De (lijn)manager moet met andere woorden een/de leider zijn (<<lead by example>>). VRAAG: dus zijn managers het probleem of de oplossing?
- Het stellen van prioriteiten Het toekennen van relatieve waarde aan de vertrekreden Het presenteren van de overeengekomen uitkomst Het afstemmen van de maatregels t.o.v. De noden De principes Houdt rekening met het aantal variabelen Houdt rekening met mogelijke problemen
- Door een voorspelling te maken van de kosten kan de organisatie worden overtuigd om een retentiemaatregel te gaan toepassen. Meer concreet haalt Philips (2003) 5 andere redenen aan (vrij vertaald): Het wegnemen van de onzekerheid; Verkrijgen van ondersteunende gegevens zonder bijkomende kosten; Om de vergelijking achteraf te maken; Kostenbesparing; In lijn met het policy van de organisatie en/of nationale wetgeving.
- Het berekenen van de ROI showt het uiteindelijke resultaat van een geïmplementeerde retentiemaatregel en biedt inzicht in de sterkten en zwakten van de retentiemaatregel. Hoewel de sterkten en zwakten vaak al eerder aan het licht zijn gekomen (bvb. ROI-berekening voor de implementatie) zijn er nog een aantal andere voordelen van de ROI te berekenen. In het kader van kwaliteitsmanagement en continue verbetering kunnen deze berekeningen een meerwaarde zijn. Een andere reden is het nagaan van de afstemming. Is de geïmplementeerde oplossing een goede oplossing gebleken? Maar het kan evengoed worden verwacht door het management. Tot slot ligt ook hier een mogelijkheid voor HR, indien zij deze verantwoordelijkheid opneemt, om de taal van de business te spreken.
- Communiceer Streef actie na betreffende retentiemaatregel Behouden van een laagverlooppercentage Weerstand overkomen