1. Guido & Clements. Administración Exitosa de Proyectos
Control del Programa

2. Control de las variables del proyecto
> Según James Ward, un especialista en administración de proyectos
para el desarrollo de sistemas de información, no es nada raro que
la grandes firmas de asesoría en esta área tengan un 25% de
cancelaciones de los grandes proyectos, el 60% experimenta
importantes excesos de costos y el 75% sufre problemas con la
calidad.
> En realidad, tan sólo un pequeño porcentaje de los proyectos se
terminan a tiempo y cumplen con todos los requisitos.
> Los problemas se pueden evitar con:
Planeación Programación Control
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3. > La investigación de Ward se concentra en controlar el
trabajo, los recursos y el tiempo con el fin de asegurar el
éxito del proyecto.
Éxito del
Trabajo Recursos Tiempo
proyecto
> Entre los factores importantes del control, él sugiere que
se encuentran la supervisión periódica del avance real
contra el plan y el programa, reconociendo las
desviaciones y llevando a cabo la acción correctiva
apropiada.
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4. > El gerente debe recibir informes periódicos y formales de la
situación de todos los miembros del equipo para comparar
el avance real contra el plan.
> Cada integrante debe expresar cuáles de sus tareas están
hechas, cuando se harán las otras y si están retrasadas, por
qué.
> Cada equipo de proyecto debe tener por lo menos una tarea
cada semana y por lo menos una actividad mayor cada mes.
> El gerente debe reconocer cualquier desviación tan pronto
como sea posible, identificar en forma apropiada sus causas
y poner en práctica las medidas correctivas apropiadas.
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5. Control de proyectos con base en la
tecnología
> La administración de proyectos es una herramienta competitiva y
poderosa para las compañías de clase mundial, es crucial para
lograr un desempeño superior en los negocios.
> Los proyectos tecnológicos se caracterizan por un alto grado de
complejidad del trabajo, soluciones en evolución, altos niveles de
innovación y equipos de múltiples disciplinas.
> Este ambiente requiere un estilo de administración sofisticado que
se apoya en la interacción de los grupos, el compartir recursos y
poder, la responsabilidad individual, el compromiso y una forma
de control de proyectos auto dirigida.
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6. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso
real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y
periódica y tomar de inmediato la acción correctiva necesaria.
Detalles para controlar un proyecto:
1. Llevar a cabo los pasos en el proceso de control del proyecto.
2. Determinar los efectos del desempeño real del programa sobre
el programa del proyecto .
3. Incluir en el programa los cambios al proyecto.
4. Calcular un programa de proyecto actualizado.
5. Controlar el programa del proyecto.
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7. PROCESO DE CONTROL DEL
PROYECTO
> El proceso de control del proyecto incluye recopilar periódicamente
información sobre su desempeño, comparándolo con el real
planeado y llevando a cabo acciones correctivas si el desempeño
real está retrasado con relación al planeado.
> Este proceso se tiene que llevar a cabo periódicamente.
> Para comparar el progreso real con el planeado se debe establecer
un Período de Presentación de Informes.
Información sobre cambios de
Datos sobre el desempeño real
alcance, programa o presupuesto
• Tiempo real en que se iniciaron y • Se realizan por el cliente, el
terminaron las actividades equipo o un miembro del equipo.
• Costos reales
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8. PROCESO
DE
CONTROL
DEL
PROYECTO
8

9. > Los datos y la información deben ser recopilados en forma oportuna
y útil para calcular un programa y un presupuesto.
> Una vez que se ha calculado un programa y un presupuesto
actualizados, es necesario compararlos con el programa de línea base
y el presupuesto y analizarlos en busca de variaciones para
determinar si el proyecto va adelantado o atrasado con relación al
programa y si está por debajo o ha excedido el presupuesto.
> Si la situación del proyecto es correcta, no se necesitan acciones
correctivas; se analizará de nuevo la situación para el siguiente
periodo de presentación de informes realizados.
> Si se determina que son necesarias acciones correctivas, se deben
tomar decisiones con relación a cómo revisar el programa o el
presupuesto.
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10. > El proceso de control del presupuesto es una
parte importante y necesaria de la administración
del proyecto.
> La administración del proyecto es un enfoque
proactivo al control de un proyecto, para asegurar
que se logre el objetivo del mismo incluso cuando
las cosas no salen de acuerdo al plan.
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11. DESEMPEÑO REAL DEL PROGRAMA
> Durante un proyecto algunas actividades se terminarán a tiempo,
algunas quedarán terminadas antes y otras terminarán después
de lo programado.
> El progreso real tendrá un efecto sobre el programa de las
actividades restantes, no terminadas, del proyecto.
> Los tiempos reales de terminación (AF) de las actividades
determinarán los tiempos de inicio y terminación más tempranos
para las tareas restantes en el diagrama de red, así como la
holgura total.
> Ejemplo:
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12. INCORPORACIÓN DE LOS CAMBIOS
DEL PROYECTO AL PROGRAMA
> Durante un proyecto pueden ocurrir cambios que tengan una
repercusión sobre el programa.
> Las modificaciones puedan ser iniciadas por el cliente, por el
equipo o pueden ser el resultado de un suceso imprevisto.
> Estos cambios representan revisiones del alcance original del
proyecto y tendrán trascendencia sobre el programa y el costo.
> Si se piden temprano es probable que se tenga menos
discrepancia sobre el costo y el programa que si se solicitan más
tarde.
> Cuando el cliente pide un cambio, el contratista o el equipo del
proyecto debe estimar las consecuencias sobre el presupuesto y el
programa, y después debe obtener la aprobación del cliente antes
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de seguir adelante.

13. Contratista Cliente
Anular o
Revisar plan Solicitud del
modificar las Estimar Aprobación del
cambio del Modificar tareas
del proyecto consecuencias cliente
actividades cliente
Causas:
Cualquier tipo de cambio exigirá
una modificación del plan en
Actividades que se
•
términos de alcance, presupuesto
pasaron por alto.
y programa.
Sucesos imprevistos.
•
Aumento de detalle del
•
Aumento o eliminación de
•
diagrama de red.
actividades,
Alteración del orden de las tareas
•
Modificaciones de tiempo.
•
13

14. ACTUALIZACIÓN DEL PROGRAMA
DEL PROYECTO
Una vez que se han recopilado los datos sobre los
tiempos reales de terminación de las actividades
que se han completado y de los efectos de
cualquier cambio, se puede calcular un programa
del proyecto actualizado, el cual se basa en la
metodología explicada en el capítulo 10:
> Los tiempos de inicio y terminación más
tempranas para las actividades restantes, de
concluir, se calculan trabajando hacia adelante a
través de la red, pero se basan en los tiempos
reales de terminación de las actividades que se han
completado y las duraciones estimadas & las que
no lo estén.
> Los tiempos de inicio y terminación más tardíos
para las actividades sin completar se calculan
14 trabajando hacia atrás a través de la red.

15. ENFOQUES AL CONTROL DEL
PROGRAMA
El control del programa incluye cuatro pasos:
1. Analizar el programa para determinar qué áreas necesitan
acción correctiva.
2. Decidir qué acciones correctivas específicas se deben llevar a
cabo.
3. Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas
seleccionadas.
4. Volver a calcular el programa para evaluar los efectos de las
acciones correctivas planeadas.
Si las acciones correctivas planeadas no dan como resultado un
15 programa aceptable, es necesario repetir estos pasos.

16. > Durante un proyecto, cada vez que se calcula de nuevo un
programa, ya sea después de que se incluyan datos reales, o
cambios después de que se planeen acciones correctivas.
> A las rutas con holgura negativa se les aplica un esfuerzo
concentrado para acelerar el avance del proyecto y la cantidad de
holgura determinar la anticipación con que se aplicará.
> Se tienen que identificar las acciones correctivas que eliminarán del
programa la holgura negativa, porque estas acciones tienen que
reducir la duración estimada de las que están en esa ruta.
> Un cambio en la duración estimada de cualquier actividad en esa
ruta ocasionará un cambio correspondiente en la holgura para esa
ruta.
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17. > Al analizar una ruta de actividades que tiene holgura negativa, se
debe concentra da atención en dos clases de actividades:
1. Actividades a corto plazo . Son las que estén en progreso o
que se van a iniciar en el futuro inmediato.
2. Actividades con larga duración estimada.
> Hay varios enfoques para reducir la duración estimada. Una forma
obvia es.
Aplicar más recursos Asignar alguien con Aumentar la
para apresurar una mayores Disminuir alcance o productividad
actividad. requisitos
conocimientos o mediante mejores
métodos o tecnología.
más experiencia
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18. > Una vez que se han decidido acciones correctivas para reducir la
holgura negativa, se tiene que revisar en el plan de red la duración
estimada para las actividades apropiadas.
> Después es necesario calcular un programa revisado para evaluar si
las acciones correctivas planeadas reducen la holgura negativa
como se previó.
> Algunos contratos incluyen una cláusula de primas, por la cual el
cliente le pagará al contratista un sobreprecio si el proyecto se
termina antes del tiempo programado.
> Algunos contratos incluyen una cláusula penal, por la cual el cliente
puede reducir el pago final al contratista si el proyecto no se
termina a tiempo.
> En cualquiera de esas situaciones el control efectivo del programa
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es crucial.

19. CONTROL DEL PROGRAMA PARA
EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
> El control del programa para el desarrollo de un sistema de
información es un reto.
> Se presentan numerosas circunstancias inesperadas que
pueden llevar a un proyecto de desarrollo de SI más allá de su
fecha de terminación planeada originalmente.
> La clave para el control efectivo del proyecto es medir el
progreso real y comparado con el planeado en una forma
oportuna y periódica, y llevar a cabo de inmediato la acción
correctiva necesaria.
> El control del programa para proyectos de desarrollo de SI se
lleva a cabo igual que otras formas de control de programas.
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20. Entre los cambios que normalmente se hacen necesarios
durante los proyectos de desarrollo de SI son los siguientes:
> Cambios a las pantallas de captura de datos.
> Cambios a los informes.
> Cambio a las preguntas en línea.
> Cambios a las rutinas de procesamiento de programas.
> Cambios a las velocidades de procesamiento.
> Cambios a los procesos para negocios.
> Los cambios a los programas que resultan de mejoras a los
equipos, o por el contrario, mejoras a los equipos como
resultado de la disponibilidad de programas más poderosos.
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21. Ejemplo:
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22. 22

23. PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN
PARA LA ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
> Prácticamente todos los paquetes de programas de
computación para la administraci6n de proyectos permiten
realizar las funciones de control.
> Se puede introducir la información actual al sistema mientras
está en progreso una actividad, o una vez que se ha terminado
el programa se revisará en forma automática el plan del
proyecto.
> Todos los diagramas de red, las tablas y los informes elaborados
por el programa serán actualizados para reflejar la información
más reciente.
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