1. f tivos. El primero de ellos fue cumplir con las seis
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jerárquica para erñplear una extensa red de equipos
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'sigmas (Six Sigma) de la calidad délos productos o interrelacionados. Esta red de equipos comienza en
servicios. la cima, donde el presidente lidera un equipo de me-
Las seis sigmas representan el nivel de variación jora de la calidad para toda la empresa. Cinco miera-:
que puede tener un proceso, medido en términos de bros del equipo actúan como líderes de cada uno de
desviación de la norma, y se define como un 99.9997% los;cirico equipos de mejoras, que son los motores de
de ausencia de^deféctos. Esto significa alcanzar un la calidad. Cerca de 1 900 equipos de
volumen de defectos inferior a tres o cuatro unidades administradó-;res y trabajadores actúan «n la
o piezas por cada millón de ellas. Cuando el grupo empresa. Él trabajo dejó de ser individualizado y
estableció las seis, sigmas como un objetivo básico, limitado, para convertirse en üñ verdadero ejercicio
el equipo de la alta gerencia acudió personalmente social de intercambio dé ideas y experiencias. *
á Motorola, donde se había desarrollado este
concepto originalmente, y participó en todos los 5. Integración de la calidad total :
seminarios en los que se debatía el tema. A su
regreso, los 1 500 trabajadores del grupo recibieron El propósito del impulso por la calidad total fue ir
reentrenanúentó sobre las seis sigmas. El DSEG adaptando gradualmente^ a la empresa a los 'criterios
obtuvo una licencia para utilizar el material de del Baldrige, colocarla en el mapa deia calidad y ex-
capacitación de ívíptorola y los gerentes de la tender 'esa preocupación a toda la organización. El
empresa recibieron una invitación para ver sus secreto fue involucrar a todos los trabajadores de la
fábricas y ayudar a implementar el proceso de empresa en la búsqueda de la calidad en todos los
capacitación. Todos los trabajadores recibieron una niveles, en todas las áreas yantados los momentos.
capacitación intensiva para poder alcanzar ese Sin embargo, la empresa quería mejorar cada vez a ;
objetivo colectivamente,; mayor velocidad que sus contrincantes^ Así, émpe- ;
El segundo gran objetivo fue acortar el ciclo de zó a utilizar los criterios del Baídrige para hacer una
tiempo. Si el grupo analizábalos procesos paralócali- evaluación anual de cómo iba avanzando la marcha
zar fuentes de errores o defectos, existiría la posibili- de la empresa y su posición en dicho mapa. Incluso
dad de eliminar etapas que no agregaban valor y, así, después de ganar el premio, la;empresa mantuvo,
reducir la extensión del ciclo de tiempo. La reducción este tipo de evaluación anual.
de éste se convirtió encuna preocupación constarite de
iodos los fünaonarios de la organización.
Obtener él-máximo del proceso
3. Benchmarking del premio Baldrige
El equipo de calidad de la empresa fue á Xerox para Desde su primera tentativa por ganar el Baídrige, la
aprender su planteamiento de benchmarking^com- empresa empleó a muchas personas para obtener y
pararse con los mejores del mercado). En esa ocasión, divulgar información cuyo contenido fue
la empresa yja contaba con una red que practicaba cambiando con el paso de los años. La empresa
el benchmarking en 80 procesos diferentes conptrás estableció que cada uno de los siete miembros del
compañías del mercado y, en contrapartida,:, una equipo de mejora de la calidad sería el responsable
igran cantidad de compañías practicaba el bencttmar- de evaluar y dar seguimiento en la empresa a cada
king con ella. El objetivo básico del Premio Baldrige una de las siete categorías de los criterios del Premio
es ayudar a aprender ya compartir con otras empre
Baldrige,, a saber:
sas y •• competidores directos todo lo que puede Ser
aprendido. Esto fue lo que estiipuló la aplicación del
benchmarking en la organización. - •Lidérazgo
• •Información y análisis
•Planeación estratégica de la calidad
4.: Trabajo en equipo y delegación de autoridad
fempowerment) •Administración y desarrollo de los recursos hu
manos
Uno de los principales elementos de la administración •Administración de los procesos de calidad
de la calidad total (ACT) es involucrar a todo ef mun-
do en la actividad empresarial. El principal medio •Resultados de las operaciones y la calidad
para instituir esta política, tanto en la cima como en •Enfoque dirigido al consumidor y a su satisfac
la base, es el trabajo en equipo. La empresa se des- ción
hace del organigrama tradicional de la estructura
CAPÍTULO 9 EVALUAC ION DEL DESEMPEÑO 271