why lean in projects is not easy

1. Lean is never easy, a story of projects
Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, January 2015
An experienced engineer is having a stressful week; Friday close of business is the deadline for the
documentation of a warehouse; materials have to be purchased.
His two year old son is ill and crying at night. Even worse, a previous project is in realization phase and each
day urgent questions are asked about the design details. The project leader asking the questions cannot help,
because the handover meeting got canceled due to lack of time and budget. To the engineers opinion, his son
and the project leader should not suffer. The engineer feels responsible and stressed and also a bit frustrated
during the week.
Some years ago, the agency adopted Lean methodology. Each engineer became aware of First Time Right
requirements and of the importance of Workflow. The workload doubled, but staff remained the same. The
agency prospered in the crisis while competition perished. All employees received bonuses, but the work itself
became less challenging.
By working hard, the engineer completes the design on time. Only the roof support beams need yet to be
calculated on strength. He already copies the Excel sheet of a previous, similar warehouse into the project-
folder. But he does not yet insert the dimensions of the actual warehouse. His intention is to adjust these
calculations next week. Knowing that the support beams will not be critical in purchasing, he will have at least
another week, probably two. When he leaves for home late Friday evening, he feels relieved that all turned out
well. The weekend his son recovers and Monday work takes over again with many short term issues from the
project leader of the construction site. However, he totally forgets to verify the strength calculations.
Of course the agency has an ISO-procedure requiring all calculations to be verified by a colleague. This
particular Friday there is scarcely time left. Signatures are granted in ten minutes time at 17.45. The checking
colleague changes a few spelling mistakes, and some wording. It takes so much time that for the remainder
only a quick look is possible. The incorrect data entry was overlooked. The originating engineer was known to
be accurate, also in his language. The text errors were a surprise for the checker, but he was happy to give a
contribution to his colleague’s work since mostly it was the other way around.
A next safeguard is the governmental compliance check. It used to be a painstaking bureaucratic process of
several months in which many public servants imposed specific changes. Although still very thorough, public
services nowadays uses a checklist that only verifies if the strength calculation is performed and if the correct
technical references are used. The answer is: “check!”
Before the crisis, the agency worked with a few preferred construction firms. They would informally adjust
details during construction, and use their experience to cooperate with the agency. Our engineer always
enjoyed the weekly construction meetings and the shared pride with the constructors. Cost reductions forced
the agency to leave the preferred firms, realization phase became cheaper and faster while the nature of the
construction changed to assembly. The fewer changes were assumed to be the result of improved drawing
accuracy.
Customer complaints actually increased, but nobody noticed. The complaints of some years ago now surfaced
as new requests and were managed like additional requirements. By a stricter legal handling, costs of claims
were reduced. So the management KPI improved! Maybe customer satisfaction did not? An indication could be
the declining attendance to the New Year’s event?
Six years later this particular warehouse collapsed in a winter with heavy snow, the story was difficult to
reproduce by then. Our engineer left the company to start his own firm, based upon pride of craftsmanship.

2. Lean is nooit gemakkelijk, een project ervaring
Leo Monhemius, Dutch Six Sigma, januari 2015
Een ervaren ingenieur heeft een drukke week. Vrijdagavond moeten de tekeningen voor een fabriekshal klaar
zijn, anders kunnen materialen niet op tijd worden besteld.
Zijn zoontje van twee is ziek en wordt 's nachts huilend wakker. Het valt ook nog samen met een ander project
dat nu gebouwd wordt. Dagelijks zijn er telefoontjes van de projectleider over ontwerpdetails. De projectleider
kan het niet helpen, want de overdracht is afgezegd wegens tijdgebrek en tekort aan budget. De ingenieur
vindt dat zijn zoon en de projectleider het ook niet kunnen helpen, dus hij wil niet dat zij lijden onder zijn
werkdruk. De ingenieur voelt zich de hele week opgejaagd en een beetje gefrustreerd.
Een paar jaar geleden heeft het ontwerpbureau "Lean" omarmd. Alle ingenieurs leerden hoe belangrijk het was
om "Ineens Goed" en volgens Flow te werken. De hoeveelheid werk verdubbelde, maar alles moest met
hetzelfde personeel. Het bureau floreerde terwijl concurrenten verlies maakten. De werknemers ontvingen
bonussen, maar het werk zelf werd steeds minder uitdagend.
Door keihard te werken krijgt de ingenieur het ontwerp op tijd af. Alleen de sterkte van de dakbalken moet nog
worden doorgerekend. Hij kopieert alvast het Excel sheet van een vorig, soortgelijk project in de projectfolder.
Maar hij heeft de juiste afmetingen er nog niet in gezet. Hij neemt zich voor die volgende week aan te passen,
wetende dat de draagbalken pas later worden besteld. Hij heeft minstens nog een week, en waarschijnlijk zelfs
twee. Hij is opgelucht wanneer hij vrijdagavond laat naar huis rijdt, alles is gelukt. In het weekend is zijn
zoontje weer opgeknapt en maandag wordt hij weer door het werk in beslag genomen dankzij een heleboel
kleine vragen van de projectleider op de bouwplaats. Helaas ontschieten de ontbrekende sterkteberekeningen
hem volledig.
Het bureau heeft natuurlijk een ISO procedure, die onafhankelijke controle door een collega eist voor alle
berekeningen. Alleen is daar deze vrijdag nauwelijks tijd voor. De handtekeningen worden in 10 minuten
gezet, om kwart voor zes 's avonds. De controlerende collega heeft zijn handen vol aan een aantal spelfouten
en formuleringen. Het kost zoveel tijd, dat er haast geen tijd is voor de rest van de controle. Bij de snelle scan
kijkt hij over de juiste gegevens heen. De ingenieur is anders altijd heel zorgvuldig, ook in zijn taalgebruik. De
controlerende collega is eerst verbaasd, maar ook blij dat hij een keer iets terug kan doen, want meestal zijn
de rollen omgekeerd.
De volgende controle is de beoordeling van de vergunningsaanvraag. Het was vroeger een moeizaam
bureaucratisch proces waarin goed opgeleide ambtenaren allerlei redelijke en onredelijke aanpassingen
eisten. De vergunningsverlening is nog steeds heel grondig, alleen wordt nu alleen nog de toepassing van de
juiste bouwbesluiten en normen gecheckt. Het antwoord is nu alleen : "OK" !
Voor de crisis werkte het ontwerpbureau met een paar vaste bouwbedrijven. Zij waren gewend om details
informeel aan te passen tijdens het werk, en zetten hun ervaring in om het ontwerpbureau te ondersteunen. De
ingenieur genoot altijd van de wekelijkse bouwvergadering en van de gedeelde voldoening met de aannemers.
Kostenbesparingen dwongen het ontwerpbureau goedkopere bedrijven in te schakelen. De bouw werd
goedkoper en sneller, en de aard van het bouwproces ging van bouwen naar assemblage. Deze benadering
liet ook minder wijzigingen toe; dat werd toegeschreven aan de verhoogde kwaliteit van de tekeningen.
Het aantal klantenklachten nam toe zonder dat iemand het merkte. Wat een paar jaar geleden een klacht zou
zijn geweest, werd nu behandeld als een extra eis. Door een formelere afhandeling werden de kosten van
klachten en claims sterk verminderd. De management performance indicator verbeterde! Misschien verbeterde
de klantentevredenheid niet? Dat hadden ze kunnen zien aan de tanende belangstelling voor de Nieuwjaars
borrel?
Zes jaar later bezweek de betreffende fabriekshal onder een dik pak sneeuw. Toen was het volledige verhaal
niet meer te achterhalen. Onze ingenieur was intussen zijn eigen bedrijfje gestart, dat gebaseerd was op
vakmanschap.

3. Reflection
Clearly quality was improved by the Lean introduction. First Time Right methodology reduced the level of
errors found in checks from 5% to 0,5% or lower. As a consequence, workflow was faster and a competitive
advantage was gained in both cost as delivery time. Verifications seldom gave serious rework, and the
planners stopped scheduling with a margin.
Technical and economical pressure improved the formalized process, but interaction in the value-chain was
overlooked. Actual quality dropped with a factor 40, and maybe major risks increased even more.
A solution? Always listen very carefully to the “Fred’s” in your organization. (John Kotter, the iceberg is melting)
Design
Engineers used to work hard as a team. Focusing on
the real thing, they left typically some 5% errors in the
design. First Time Right introduction increased speed
and reduced errors to 0,5% or lower.
Verification
Checking and repairing or completing was a
significant part of the job. After FTR introduction,
errors virtually disappeared, and also schedule was
adapted to that. Informally it was recognized that it
became more difficult to catch the remaining error.
[From 99% to 80% catch]
Permit
The annoying public servants really used to
meticulously verify any design. It was a sport from
both sides to reduce errors. This way, many small
errors used to be found. [50% ?]
Construction
Questions asked during construction in the weekly
meeting allowed small but also major errors to be
corrected [90%?]. Only when new materials had to be
ordered, it became visible. But the present
construction companies just built to drawing and
suppressed any update since it would cause delay.
Construction nowadays looks more like assembly
with prefab parts.
Use
Allowing small updates also enabled the agency to
talk with the customer in the first months after
delivery. This feedback came to a halt once the legal
department started to charge the final touch extra
work.
Customer perception
If the customer needs a new warehouse, would the
agency be requested an offer?
Process steps: Old day’s process Modern Times
Design,
Hard work
5%
Check, repair
and adjust
<0,05%
Permit
changes
<0,025%
Construction,
informal
updates
<0,0025%
Service and
feedback
perception
0% error
Repeat
orders?
Design,
Stressed
<0,5%
Verification
only
<0,1%
Validation
only
<0,1%
Assembly,
no changes
accepted
<0,1%
40xworse