2. PETER DURCKER
Peter Drucker nació en Viena en 1909, se graduó en el Döbling
Gymnasium en 1927,
En 1937, tras cuatro años en Londres, el auge del nazismo lo forzó a
emigrar a los Estados Unidos, donde se convirtió en profesor y escritor. Su
primera labor como consultor fue en 1940. Después de enseñar en el
Sarah Lawrence College de Nueva York, desde 1939 hasta 1949, y en
Bennington College de Vermont, desde 1942 hasta 1947, dio clases de
Administración de Empresas en la Universidad de Nueva York, entre 1950
y 1971.
También fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for
Nonprofit Management. En 1971, obtuvo la cátedra Clarke de Ciencias
Sociales y Administración en la Escuela de Graduados en Administración
de la Universidad de Claremont, donde pasó su última etapa profesional
como profesor.
Murio el 11 de noviembre de 2005
3. SU CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Conocido como el mayor filosofo de la administración Peter Drucker,
expuso el concepto de administración, diciendo que la administración los
gerentes eran responsables de
-Establecer los objetivos de la empresa y el equipo.
-Proporcionar y organizar los recursos necesarios para alcanzar los-
objetivos.
-Motivar a los empleados para conseguir alcanzar los objetivos.
-Controlar el rendimiento de los empleados con respecto a los objetivos
marcados.
-Mejorar el rendimiento desarrollándose continuamente y desarrollando
también a los empleados.
4. SU CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Según Drucker, la dirección por objetivos se basa en definir áreas claves en la compañía para establecer
retos y evaluar los resultados. Las variables a medir son:
- La posición de la empresa en el mercado en función del mercado potencial
que tiene.
- La innovación tanto en productos y servicios como en procesos
- La productividad
- La rentabilidad
- Los recursos físicos y financieros
- El rendimiento y desarrollo del directivo
- El rendimiento y la actitud de los trabajadores
- Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa
5.
6. REINGENIERÍA
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. La reingeniería de los procesos se puede entender como una
comprensión fundamental y profunda de los procesos de cara al valor
añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño en
profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los
mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del
rendimiento
7. MÉTODOS DE LA REINGENIERÍA
1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir
olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños
pero permanentes.
2. Reformar a la administración intermedia para convencerla de la
necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la
empresa y los empleados de abajo fracasan muchas veces porque
pasan por encima de los directores, jefes y subjefes.
3. Adoptar las tecnologías de información como una herramienta
inherente a la empresa. La tecnología permite acelerar la
comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones,
permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.
8. VENTAJAS
1. Cambio positivo a procesos más eficientes.
2. Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y
opiniones, implicándose en la evolución y mejora de los procesos.
3. Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
4. Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
5. Una mejor organización del trabajo.
9. DESVENTAJAS
1. Resistencia al cambio.
2. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
3. En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseño de la gerencia.
4. La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir
personal.
10. REPRESENTANTES
Champy
consultor estadounidense de negocios y
teórico de la organización, conocido por su
trabajo en el campo de la reingeniería
de procesos empresariales, la mejora de
procesos empresariales y el cambio
organizacional.
Hamer
fue un ingeniero estadounidense, un
autor de gestión y un ex profesor de
ciencias de la computación en
el Instituto de Tecnología de
Massachusetts (MIT), conocido como
uno de los fundadores de la teoría
de gestión del proceso de negocios
reingeniería
11. KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de la unión de
dos vocablos japoneses: KAI que significa
cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa:
Kaizen significa mejoramiento. Más aún,
significa mejoramiento progresivo,
continuo, que involucra a todos en la
organización –alta administración, gerentes
y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos.
La filosofía Kaizen supone que nuestra
forma de vida –sea nuestra vida en el
trabajo, vida social o vida familiar- merece
ser mejorada de manera constante. Todas
las personas tienen un deseo instintivo de
mejorarse.
12.
13. TQM O GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL
Es una estrategia de gestión elaborada por los japoneses.
-La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias
de servicios
-El sistema TQM sirve para ayudar a la organización a conseguir el máximo
de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia la
obtención de los objetivos a corto y medio plazo.
14.
15. BENCHMARKING
consiste en tomar "comparadores "a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés.
El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y
entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los
cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica,
sino que debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y
características propias.
16. BENCHMARKING
En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los
mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por
ejemplo, puedes adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al
cliente.
17.
18. JUST IN TIME O MÉTODO JUSTO A
TIEMPO
es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de
origen japonés
Permite reducir costos, especialmente de bodega de materias, partes para
el ensamblaje, y de los productos finales.
Permite reducir el costo de la gestión, la inversión en inventarios, y por
pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. Para los clientes
del productor, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
19.
20. MÉTODO JUSTIN TIME
es un sistema de organización de la
producción para las fábricas, de origen
japonés. También conocido como método
Toyota, permite reducir costos,
especialmente de bodega de materias,
partes para el ensamblaje, y de los
productos finales.
21. CREADORES
Taiichi Ohno, su creador, describe el
desarrollo del JIT del siguiente modo: "...al
intentar aplicarlo, se pusieron de
manifiesto una serie de problemas. A
medida que estos se aclaraban, me
indicaban la dirección del siguiente
movimiento.
22. TAIICHI OHNO
Taiichi Ohno (Dalian, 29 de febrero de 1912,
Toyota City, 28 de mayo de 1990) fue un
ingeniero industrial japonés.Es conocido por
diseñar el sistema de producción Toyota, Just In
Time (JIT), dentro del sistema de producción del
fabricante de automóviles.
Taiichi nació en Dalian, ciudad que pertenecía
entonces a Manchuria y hoy a China, en 1912.
