Portfoliobeheer is een belangrijke kerntaak van projectportfoliomanagement. Portfoliobeheer is de schakel tussen het bepalen van het strategisch organisatiedoel en de samenstelling van de portfolio van projecten, die dit doel moet realiseren. Portfoliobeheer is te vertalen naar een rationeel (proces)model met bijbehorende instrumenten, maar ook psychologie en competenties spelen een niet te onderschatten rol bij de weging en waardering van de projecten van het portfolio.

1. 26 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
• Instrumenten
• Psychologie
• Competenties
>>>Quickscan
&projects
portfolios
Portfoliobeheer is een belangrijke kerntaak van projectportfolioma-
nagement. Portfoliobeheer is de schakel tussen het bepalen van het
strategisch organisatiedoel en de samenstelling van de portfolio van
projecten, die dit doel moet realiseren. Portfoliobeheer is te vertalen
naar een rationeel (proces)model met bijbehorende instrumenten, maar
ook psychologie en competenties spelen een niet te onderschatten rol
bij de weging en waardering van de projecten van het portfolio.
Tekst Leon Dohmen
Projectportfolio-
management
in de V-wereld

2. o k t o b e r 2 0 0 9 27
H
et huidige tijdperk,
door Carlota Perez
ook wel aange-
duid als de vijfde
technologierevolutie, is gestart
omstreeks 1970. IT is in deze
revolutie de drijfveer achter
veel veranderingen in organi-
saties en onze samenleving.
De traditionele verhoudingen
tussen organisaties staan onder
druk. Innoveren (vernieuwen)
met behulp van IT kan het
verschil maken tussen succes
en ondergang. Een voorbeeld
van hoe het verkeerd kan gaan
is Henzo. Henzo produceerde
fotoalbums van hoge kwaliteit.
Via de tussenhandel kwamen
deze albums bij de consument
terecht.
Het business-to-business (B2B-)
model van Henzo werkte
echter niet langer meer door de
introductie van digitale foto-
grafie en de mogelijkheid voor
de consument om thuis met
zijn pc en internetaansluiting
zelf fotoalbums te maken. De
tussenhandel bood (en biedt
nog steeds) de consument de
mogelijkheid om software voor
het zelf maken van fotoalbums
gratis te downloaden, zelf zijn
album samen te stellen en deze
te laten drukken. Binnen een
paar werkdagen kan de consu-
ment zijn fotoalbum afhalen bij
of thuis laten bezorgen door de
tussenhandel. De tussenhan-
del die Henzo benutte voor de
verkoop van fotoalbums is nu
een geduchte concurrent.
Toen Henzo te maken kreeg
met een teruglopende vraag
naar fotoalbums reageerde
Henzo hierop met het door-
voeren van kostenbesparende
maatregelen. Zo werd onder
andere een deel van de produc-
tie verplaatst naar het buiten-
land. Toen Henzo inzag dat dit
niet de oplossing was en alsnog
wilde innoveren met IT en een
ander businessmodel wilde
invoeren, was het al te laat.
Eind 2008 werd voor Henzo het
faillissement aangevraagd.
Belang van IT
Veel bedrijven reageren bij een
teruglopende vraag op dezelf-
de wijze als Henzo. Kostenbe-
sparende maatregelen zijn een
primaire reactie om marges
veilig te stellen, maar het is niet
altijd een juiste keuze gezien
het voorbeeld van Henzo. Een
andere optie is het zoeken naar
de toegevoegde waarde van IT
bij (nieuwe) businessactivitei-
ten. Deze keuze voor ver-
nieuwing met IT brengt meer
onzekerheid met zich mee en is
lastiger te kwantificeren, maar
kan de juiste route zijn voor
het succes van een organisatie.
IT als drijfveer in de vijfde
technologierevolutie heeft ertoe
geleid dat er naast de fysieke
wereld een virtuele wereld
(V-wereld) is ontstaan. Orga-
nisaties transformeren van
een fysieke, weinig flexibele
vorm naar een meer organisch
netwerk van samenwerkende
organisaties (figuur 1).
In deze V-wereld hebben de
begrippen tijd, plaats en aanwe-
zigheid een totaal nieuwe bete-
kenis gekregen. In de V-wereld
zijn winkels en bedrijven altijd
vlakbij de consument. Ze zijn
ook altijd open. De invloed en
impact van technologie is in
de V-wereld veel groter dan in
de fysieke wereld. De V-wereld
biedt voor organisaties nieuwe
mogelijkheden om zich te
organiseren en in te richten. In
de V-wereld zijn personen via
allerlei handige apparaatjes
vrijwel voortdurend met elkaar
verbonden. Technologie gaat
over de mogelijkheden en be-
perkingen van IT. Met organisa-
tie worden processen, structuur
en locatie van een organisatie
bedoeld, terwijl personen voor
een optimaal gebruik van IT de
juiste attitude, kennis en kunde
moeten hebben. De samenstel-
ling, wisselwerking en dyna-
miek van Technologie, Orga-
nisatie en Personen (TOP-mix)
is in de V-wereld totaal anders
dan in de fysieke wereld. Zo
hebben bijvoorbeeld de reis- en
makelaarsbranche een enorme
transformatie ondergaan. De fa-
brikant van fotoalbums, Henzo,
heeft mogelijk te veel gekeken
naar de wereld en de eigen
organisatie vanuit de fysieke
wereld – het DP-era en IT-era –
volgens figuur 1.
Het B2B-model met de tus-
senhandel paste hier goed bij.
De impact van het ontstaan
van de V-wereld en de ontwik-
kelingen van digitale fotografie
zijn door Henzo niet goed
ingeschat. Een vroegtijdige
DP-Era
Functional /
hierarchical
organizations
IT-Era
Process based
organizations
Network-Era
Network organi-
zations
Eco-Era
Organic / fluid
organizations
1970 2000 Future19901980
Figuur 1: Transformerende organisaties (bron: Nolan Norton ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’).
Derampmetde
Challenger
Uit onderzoek is gebleken dat
groupthink ook heeft plaats-
gevonden bij het in januari
1986 verongelukte ruimteveer
Challenger. NASA wilde koste
wat kost een succesvolle lan-
cering om het prestige op te
vijzelen. Ook was er een groot
financieel belang. De interne
druk was bijzonder groot
waardoor op een gegeven
moment de ratio niet meer de
boventoon voerde. De groep
die over de lancering besliste,
werd directief aangestuurd en
verkeerde in een isolement.
Mensen met een afwijkende
mening werden gekleineerd
en geïntimideerd. Ondanks
duidelijke aanwijzingen dat
een te lage luchttemperatuur
en te hoge windsnelheid een
onverantwoord risico vormden
werd het ruimteveer toch
gelanceerd. 73 seconden na
de lancering verongelukte
het… 

3. 28 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
strategie gericht op de moge-
lijkheden van de V-wereld en
op vernieuwing met IT was
kansrijker geweest.
Projectportfolio-
management
Projectportfoliomanagement
(PPM) is het uitvoeren van de
juiste projecten. Dit zijn onder
andere projecten die aansluiten
bij de strategie van een orga-
nisatie. PPM kan de helpende
hand bieden bij het maken van
de juiste keuzes voor vernieu-
wing met IT. Door de projecten
van het portfolio te wegen en
te waarderen, ontstaat inzicht
in de strategische waarde van
het portfolio. Het wegen en
waarderen van een projec-
tenportfolio wordt echter ook
beïnvloed door persoonlijke
ervaringen en competenties
van diegenen die de weging en
waardering uitvoeren. Naast
een uitleg over hoe PPM is in
te richten als rationeel proces
met bijbehorende instrumen-
ten wordt ook ingegaan op
psychologische aspecten en
competenties van mensen.
Want de ratio is lang niet altijd
leidend.
In het boek Regie voeren over
organisatieverandering met ICT1
wordt PPM gepositioneerd
tussen het bepalen van het
strategische organisatiedoel en
de uitvoering van projecten.
Kerntaken van ‘best practice’
PPM zijn2
:
• Portfoliobeheer
• Bewaken van de uitvoering
• Evalueren van de resultaten
Dit artikel richt zich verder op
de kerntaak portfoliobeheer.
Portfoliobeheer is het samen-
stellen van het projectenportfo-
lio door middel van het wegen
en waarderen van projecten.
Hierbij wordt belicht welke
criteria voor een project zijn te
hanteren om te komen tot een
juiste weging en waardering.
Alle projecten die samen het
portfolio vormen, zijn dan te
vergelijken en te rangschik-
ken. Zo ontstaat een beeld van
het totale portfolio en welke
projecten het beste aansluiten
bij de gekozen strategie.
Wegen en waarderen
van projecten
Op basis van een aantal crite-
ria wordt een project getoetst.
Information economics geeft
handreikingen voor het han-
teren van criteria. Information
economics zoekt niet alleen
naar meetbare bijdragen, maar
hanteert ook kwalitatieve
criteria. Hierbij gaat het om
effecten die minder goed meet-
baar zijn. Aangezien innovatie
met IT onzekerheden met zich
meebrengt en niet altijd in
kwantiteiten is uit te drukken,
is information economics bij-
zonder geschikt als instrument
voor het wegen en waarderen
van projecten binnen een
portfolio. De criteria zijn op te
stellen vanuit het perspectief
van risico’s (negatieve criteria)
en bedrijfsbijdrage (positieve
criteria). Te gebruiken positie-
ve criteria zijn bijvoorbeeld:
• Return on investment (ROI)
• Aansluiting op de strategie
(AS)
• Levert een concurrentievoor-
deel (CV)
• Is vanwege concurrentie
noodzakelijk (CN)
Negatieve criteria zijn onder
andere:
• Is een organisatorisch risico
(OR)
• Is een technisch risico (TR)
• Te weinig expertise aanwe-
zig (EO)
Criteria worden onderling
gewogen (relatief belang). Het
waarderen en sommeren levert
per project een totaalscore
voor de positieve en negatieve
criteria (figuur 2).
De score kan ook aanleiding
zijn om vast te stellen dat het
beter is om een project te her-
definiëren of helemaal niet uit
te voeren omdat het te weinig
bijdraagt of een te groot risico
vormt. Projecten die onderdeel
zijn van het portfolio, zijn op
grond van deze score te verge-
lijken en te rangschikken bin-
nen het portfolio op basis van
de bedrijfsbijdrage en risico’s.
Het criterium AS (aansluiting
op de strategie) geeft hierbij in
het bijzonder inzicht of projec-
ten passen bij het strategisch
doel van de organisatie. Meer
over deze methode van pro-
jectportfoliomanagement en
portfoliobeheer is te vinden in
‘ICT-strategie en -organisatie’
van Arno Oosterhaven3
.
Om PPM en portfoliobeheer
te organiseren is te overwe-
gen om een nieuwe functie,
die van project chief officer,
te creëren. Deze onafhanke-
lijke functionaris kan dan, als
verlengstuk van het algemeen
management, prioriteiten stel-
len voor of advies geven over
het projectenportfolio.
Psychologie bij
portfoliobeheer
De weging op basis van
positieve en negatieve criteria
is een vorm van risicoma-
nagement en lijkt een vol-
komen rationele bezigheid.
De weging van
projecten lijkt
een volkomen
rationele be-
zigheid...
1
L. Dohmen, C. van den Broek, B. van
der Hooft, Regie voeren over organi-
satieverandering met ICT (Sdu, Den
Haag 2008).
2
R. Drost, J.W. Pauw (2009), IT Project
Portfoliomanagement? Juist nu!, de
EDP-auditor 2
3
A. Oosterhaven, ICT-strategie en
-organisatie in theorie en praktijk (Sdu,
Den Haag 2007).

4. o k t o b e r 2 0 0 9 29
Bedrijfsbijdrage Risico’s
Beoordelingsfactor ROI AS CV CN OR TR EO
Relatief belang 3 5 4 2 3 2 2
Invloed +/- + + + + - - -
Projecten Waarderingen Score + Score - Score T
A 4 4 3 2 5 0 0 48 9 39
B 3 2 3 2 3 2 0 35 13 22
C 1 3 2 2 2 2 1 30 12 18
Figuur 2. Weging en waardering van een projectenportfolio.
Criterium veranderkracht score
Bereidheid
Bereidheid om zelf bij te dragen 9,1
Bereidheid van collega’s om bij te dragen 5,9
Bereidheid van het management om bij te dragen 7,2
Kennis en kunde
Eigen kennis en kunde om bij te dragen 8,3
Kennis en kunde van collega’s om bij te dragen 5,9
Figuur 3. Beoordeling van onderdelen van veranderkracht.
Echter, onderzoek laat zien
dat psychologische aspecten
en competenties een grote rol
spelen. Hieruit blijkt bij-
voorbeeld dat verliezen voor
mensen zwaarder tellen dan
winnen. Om geleden verliezen
te repareren nemen mensen
steeds grotere risico’s. Ook
concrete persoonlijke ervarin-
gen hebben een grote invloed
op het schatten van risico’s.
Van risico’s die persoonlijk zijn
meegemaakt en die volkomen
uit de hand zijn gelopen, acht
de betrokken persoon de kans
dat het in de toekomst weer
gebeurt vele malen groter
dan statistieken aangeven.
Wanneer dus iemand met
innovatie door middel van IT
(veel) negatieve ervaringen
heeft, dan zal deze persoon de
risico’s voor projecten met een
innovatief karakter onnodig
hoog schatten. Daar tegen-
over staat dat risico’s die niet
persoonlijk zijn ervaren vaak
worden onderschat. Experts
die niet beschikken over statis-
tische informatie maken hierbij
dezelfde fout. Ook experts
laten zich bij het ontbreken van
statistische informatie leiden
door persoonlijke ervaringen.
De weging en waardering van
projecten in een portfolio is
dus sterk afhankelijk van de
persoonlijke ervaringen van de
betrokken personen.
Groepsbesluitvorming
(groupthink) is een ander
psychologisch fenomeen dat
weging en waardering van een
projectenportfolio beïnvloedt.
Dit geldt in het bijzonder voor
situaties waarbij veel afhangt
van de beslissing en prestige
die ermee zijn gemoeid. In het
bijzonder geldt dit voor ‘go-’
en ‘no go’-besluiten voor uit te
voeren projecten. Omstandig-
heden binnen de groep zoals
directieve sturing, intimidatie
en sociale druk kunnen ertoe
leiden dat verkeerde keuzes
worden gemaakt met fatale
gevolgen.
Nog een interessant inzicht
heeft eigen onderzoek naar de
veranderkracht van organisa-
ties opgeleverd. Dit onderzoek
is een soort quick scan en helpt
organisaties bij het meten, ver-
gelijken en ontwikkelen van
de veranderkracht, ook wel
innovatiekracht genoemd. Re-
sultaten worden verzameld via
het invullen van vragenlijsten.
Uit het onderzoek blijkt dat de
eigen competentie vrijwel altijd
veel hoger wordt geschat dan
diezelfde competentie bij col-
lega’s. Figuur 3 laat een extract
zien van de resultaten uit een
onderzoek van eind 2008.
.. maar in de
praktijk spelen
psychologie en
competenties
een grote rol

5. 30 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Figuur 3 laat zien dat de eigen
bereidheid ruim 35 procent
hoger wordt geschat dan die
van collega’s terwijl de eigen
kennis en kunde 29 procent
hoger wordt gewaardeerd.
Competenties voor
portfoliobeheer
Het voorbeeld van Henzo laat
zien dat door ontwikkelingen
in IT medestanders concur-
renten kunnen worden. De
tussenhandel die eerst een
belangrijke schakel vormde in
de distributieketen van Henzo,
was plotsklaps een geduchte
concurrent met het aan de
consument aanbieden van
gratis software zodat deze zelf
fotoalbums kon samenstellen.
Het zoeken naar toegevoegde
waarde van IT voor (nieuwe)
businessactiviteiten en het zor-
gen voor de juiste samenstel-
ling van de TOP-mix hierbij,
kan van levensbelang zijn voor
organisaties. Voor elk project
is de TOP-mix uniek en kent
hij zijn eigen dynamiek en on-
voorspelbaarheid. Resultaten
zijn niet absoluut en eenduidig.
Risico’s kunnen per project
dan ook enorm verschillen.
Portfoliobeheerders moeten de
juiste competenties bezitten
om projecten goed te kunnen
wegen en waarderen. Strate-
gische oriëntatie en innovatief
denken zijn belangrijke com-
petenties bij innovatie met IT
en het kunnen denken vanuit
de mogelijkheden van de V-
wereld. Strategische oriëntatie
is een geavanceerd bewustzijn
van de invloed van globalise-
ring en technologie op de stra-
tegie van een organisatie en
hoe zich dat vertaalt naar het
maken van keuzes. Innovatief
denken is het vermogen om
problemen op te lossen op een
creatieve en unieke wijze. Op
strategisch niveau betekent dit
het aanmoedigen van nieuwe
ideeën die in de organisatie on-
bekend zijn om op innovatief
gebied een vooraanstaande rol
te gaan spelen. De competentie
zelfbewustzijn is onmisbaar
om de psychologische aspecten
van de mens te kunnen door-
gronden en welke invloed deze
hebben op (rationele) besluit-
vorming. Hiervoor moet men
vertrouwen en inzicht hebben
in het eigen vermogen om
met uitdagende situaties om
te gaan, maar ook vertrouwen
dat men de juiste beslissingen
neemt. Daarnaast moet men
in staat zijn om mislukkingen
constructief te benaderen en af
te wikkelen.
De genoemde drie compe-
tenties zijn onderdeel van het
transformationeel compe-
tentiemodel4
dat uit achttien
gedrags- en kenniscompeten-
ties bestaat.
Samenvatting
In de V-wereld is de invloed en
impact van IT veel groter dan
in de fysieke wereld. Als de
bedrijfsstrategie gericht is op
vernieuwing met IT en het toe-
voegen van waarde van IT aan
(nieuwe) businessactiviteiten
kunnen projectportfolioma-
nagement en in het bijzonder
portfoliobeheer hieraan een
belangrijke bijdrage leveren.
Een proces en instrument om
projecten te wegen en te waar-
deren zijn hierbij onmisbaar. Bij
de weging en waardering van
projecten speelt psychologie
ook een belangrijke rol. Portfo-
liobeheer stelt bovendien hoge
eisen aan de competenties van
portfoliobeheerders. 
KingofChange
In zekere zin was Michael
Jackson naast de King of Pop
ook de King of Change. Begin
jaren tachtig zag Jackson als
een van de weinigen het enor-
me potentieel om muziek te
koppelen aan beeld (minispeel-
films). Daar waar The Buggles
zongen Video killed the radio
star en het traditionele idee
in stand wilden houden dat
muziek geen beeld nodig heeft,
benutte Jackson de technolo-
gische mogelijkheden van die
tijd optimaal. Muziek en beeld
werden verweven tot voor die
tijd unieke producties. Deze
producties veroverden de we-
reld. Zelfs het in die tijd ‘blan-
ke’ bolwerk Music Television
(MTV) moest om. MTV was in
de begintijd van het succes
van Jackson terughoudend in
het tonen van de video’s van
donkere artiesten. Toen echter
de producties van Jackson
wereldwijd aansloegen, ging
MTV overstag. Het voor die tijd
traditionele idee dat beeld niet
belangrijk was voor de verkoop
van muziek ging overboord
ondanks het ‘protestlied’ van
The Buggles. Michael Jackson
had duidelijk een andere visie
en zijn competenties schatten
de technologische mogelijkhe-
den van die tijd om muziek en
beeld te koppelen op de juiste
waarde. Het album Thriller,
dat stamt uit de beginjaren
tachtig van de vorige eeuw, is
anno 2009 nog steeds het best
verkochte muziekalbum ter
wereld. 
Leon Dohmen (leon.dohmen@
logica.com) is als IT-management
consultant werkzaam bij Logica.
4
C. van den Broek (2002), Transforma-
tioneel Competentie Model, Rotterdam
Business School