Informatie technologie vernieuwen of moderniseren is niet los te zien van bestuurlijke vernieuwing van IT-dienstverlening.Welke eisen stelt nieuwe IT aan uw organisatie en individuen? Bestaande stuur- en inrichtingsconcepten zijn vaak topdown en proces georiënteerd. Dit is duur, te langzaam en biedt te weinig kwaliteit. CGI introduceert u in het werkterrein van IT-modernisering met New Governance. Deze presentatie is gegeven op het CGI-seminar Inspire IT van 23 september 2014

1. Welke eisen stelt nieuwe IT aan uw organisatie en individuen? Bestaande stuur- en
inrichtingsconcepten zijn vaak topdown en proces georiënteerd. Dit is duur, te langzaam en biedt te
weinig kwaliteit. CGI introduceert u in het werkterrein van IT-modernisering met New Governance.
1

2. Agenda
2

3. Agenda
3

4. Het kiezen van bij organisatiedoelen passende ontwikkelings- en levermodellen voor de IT-
dienstverlening is het bestuurlijke werkterrein van IT-modernisering met New Governance. Hierbij
worden basisconstructies gebruikt die helpen om IT-dienstverlening goedkoper, sneller en/of beter te
krijgen. Deze presentatie richt zich vooral op het probleem van traagheid.
4

5. Agenda
5

6. De afgelopen decennia werd de IT-afdeling vooral verweten dat ze te duur was. Dit verwijt was niet
altijd terecht. De groeiende behoefte van de business aan IT-ondersteuning was in veel gevallen de
verklaring voor de toenemende groei van het IT-budget. In toenemende mate wordt nu ook geklaagd
dat de IT-afdeling te traag is bij het ontwikkelen en leveren van IT-ondersteuning voor de business.
Dit belemmert innovatie. http://www.blogit.nl/de-afdeling-te-traag
“Maar liefst 74 procent van de Europese ondernemingen vindt, dat de infrastructuur niet opgewassen
is tegen de eisen die eraan worden gesteld.” AutomatiseringGids, 19 september 2014.
“Tussen wat de business wil en IT kan zitten 6 maanden”. IT Executive, 21 juni 2014.
“ICT-afdeling is te traag voor ontwikkeling Apps.” Computable, 8 februari 2012.
6

7. De knelpunten in de tabel die traagheid bevorderen – maar ook tot kwalitatief slechtere en duurdere
IT-dienstverlening leiden - zijn het resultaat van een onderzoek rond drie outsourcingtrajecten.
Daarbij zijn ongeveer veertig managers en medewerkers van twee klantorganisaties en twee
leverancierorganisaties betrokken geweest. De ontevredenheid blijkt vooral te zitten in het omgaan
met wijzigingen binnen de bestaande dienstverlening en projectgerelateerde dienstverlening. De
tevredenheid blijkt het grootst waar het over het operationeel beheer (de uitvoeringsfase) gaat.
Stabiliteit en degelijkheid worden hier zeer gewaardeerd. De knelpunten komen overeen met de
knelpunten die in een andere studie* worden genoemd. Daarin wordt gewezen op een toenemend
spanningsveld in de IT-dienstverlening tussen industrialisatie en maatwerk en de impact daarvan op
de relatie tussen klant en leverancier. Interessant aspect hierbij is dat (sommige) technici en
professionals van de leverancier het lastig vinden om hun collega’s aan de klantzijde aan te spreken
op verkeerd handelen of slecht vakmanschap. “Het is immers de klant”, zo luidt het motief om hier
terughoudend in te zijn.
* Baaijens, J. & M. van Kooten (2012). Regie vanuit een relationeel perspectief. Outsource Magazine,
november, pp. 90-93.
7

8. Globaal is er niet een factor de oorzaak van een effectief of ineffectief project maar is dit meestal een
combinatie van factoren. De belangrijkste voor 7 onderzochte cases zijn samengevat hierboven. Een
combinatie van condities - in samenwerking en interactie met elkaar - bepaalt de uitkomst van de
onderzochte cases. Dit onderzoek biedt aanknopingspunten en waardevolle inzichten voor zowel
academici als het bedrijfsleven in het verkennen van deze complexiteit van de (in-)effectiviteit van
outsourcingsprojecten en het denken in netwerkconfiguraties en mechanismen. De volgende slides
gaan hier verder op in.
8

9. Agenda
9

10. Laten we eens kijken naar het patroon van individuele relaties tussen functionarissen (of functies)
zoals rechtsboven uitgewerkt. Aan de vraagzijde werkt het model optimaal wanneer de functie
architectuur op basis van businesskennis of de intrinsieke logica van de business op proactieve wijze
adviseert over organisatieontwikkeling en wanneer informatiemanagement primair op basis van de
visie van het businessmanagement de vraag naar diensten in kaart brengt. Wanneer architectuur en
informatiemanagement onderling geen directe individuele relatie onderhouden is de kans groot op
competitie tussen beiden. Immers deze actoren zijn structureel equivalent, hetgeen inhoudt dat ze
directe individuele relaties hebben met dezelfde andere actoren, te weten inkoop en eindgebruiker.
Om zich te onderscheiden van elkaar zullen ze elkaar beconcurreren. Alleen wanneer ze onderling
een directe individuele relatie aangaan kan men tot een zodanige taakafbakening komen dat
competitie en overlapping worden gematigd en complementariteit zorgt voor een betere
dienstverlening.
Het zal duidelijk zijn dat de klant bij deze optimalisatie belang heeft. Wanneer de klant zich daarvan
niet bewust is zal hij wellicht enkel ‘on the spot’ sturen en acteren op de individuele relaties die op
enig moment aanwezig zijn. Als de klant zich echter bewust is van de relationele context en het
belang daarvan voor de eigen situatie, dan kan hij door middel van netwerksturing invloed
uitoefenen op het resultaat Boven vervangen door eerder
10

11. Netwerken kunnen een ‘gesloten’ of ‘open’ karakter hebben
11

12. Analyse- en verbeterinstrumenten helpen om tekortkomingen in de inhoud en kwaliteit van de IT-
dienstverlening op te sporen. Afhankelijk van de situatie en wens zijn instrumenten in samenhang te
gebruiken maar ook specifieke onderdelen en gebieden zijn te onderzoeken. Werkvorm, doorlooptijd,
tijdbesteding en resultaat zijn af te stemmen op de klantwens:
-Doorlooptijd: 1 tot maximaal 2 weken afhankelijk van beschikbaarheid sleutelfunctionarissen klant;
-Tijdbesteding: Afhankelijk van aantal sleutelfunctionarissen minimaal 40 (5 sleutelfunctionarissen)
tot 100 uren bij (10 tot 15 functionarissen)
-Resultaat: Concrete lijst met geprioriteerde verbeterpunten.
12

13. Agenda
13

14. De inzichten in deze presentatie zijn tot stand gekomen door langdurig onderzoek, het evalueren van
(uitgevoerde) opdrachten en projecten en de permanente samenwerking en wisselwerking tussen
bedrijven en onderwijsinstellingen.. Dit is in de geest zoals CGI invulling wil geven aan haar droom:
van betekenis zijn voor haar klanten maar ook professionals een prettig klimaat bieden voor
persoonlijke ontwikkeling.
15

15. Voor vragen of opmerkingen:
Joan.Baaijens@cgi.com
Leon.Dohmen@cgi.com
Marcel.van.Kooten@cgi.com
Stijn.van.der.Krieken@cgi.com
16