2.  Para ver los problemas de aprendizaje en
acción, comencemos con un experimento
de laboratorio: un microcosmos del
funcionamiento de las organizaciones
reales donde veremos con mayor claridad
los efectos de las consecuencias de
nuestras decisiones. Por esta razón, a
menudo invitamos a la gente a participar
en una simulación llamada el “juego de la
cerveza”, desarrollada en los años 60.

3.  Esto revela que los problemas
se originan en modos básicos
de pensamiento e interacción,
más que en peculiaridades de
la estructura y las políticas de
las organizaciones.

4.  El juego de la cerveza nos sumerge en un tipo de
organización que rara vez se nota pero que está muy
difundido: un sistema de producción/distribución como
los que producen y embarcan bienes comerciales y de
consumo en todos los países industrializados. En este
caso es un sistema de producción y distribución de una
marca de cerveza. Los jugadores de cada posición
están en absoluta libertad para tomar cualquier
decisión que consideren prudente. La única meta es
administrar cualquier decisión que consideren
prudente. La única meta es administrar su puesto de tal
modo de maximizar las ganancias.

5.  Hay tres personajes principales: un
minorista, un mayorista y el director
de Márketing de una fábrica de
cerveza. La historia se cuenta desde
el punto de vista de cada uno de los
jugadores omitiendo al distribuidor
debido a que el problema es bastante
complejo.

6.  Conclusiones del Juego:
 1) La estructura influye sobre la conducta:
personas pertenecientes a la misma
estructura obtienen resultados similares. "no
se puede obtener la solución a un problema
desde el mismo nivel de pensamiento que lo
generó.
 2) La estructura de los sistemas humanos
es sutil, los sistemas humanos son la forma
de pensar, de actuar (modelos mentales).
 3) Modelo de apalancamiento: buscar el
punto de apalancamiento, la causa que
genera el problema, a menudo estos puntos
se logran mediante nuevos modos de
pensar

7.  En el juego de la cerveza. Nadie tiene la culpa.
Cada uno de los tres jugadores tenía las
mejores intenciones posibles: servir bien a los
clientes, mantener el producto en movimiento y
evitar los castigos. Cada participante realizó
juicios bien motivados y manifiestamente
defendibles, basados en conjeturas razonables
acerca de lo que podía suceder. No hubo
villanos, pero no obstante hubo una crisis,
inherente a la estructura del sistema.

8.  La realidad de los sistemas de producción-
distribución a menudo es peor que el juego de la
cerveza. Un minorista real puede hacer pedidos a
tres o cuatro mayoristas a la vez, esperar la
llegada de la primera partida y cancelar las demás
órdenes. Los productores reales a veces se topan
con límites de capacidad de producción que no
están presentes en el juego, y así exacerban el
pánico en el sistema de distribución. A la vez, los
productores invierten en capacidad adicional
porque creen que los niveles actuales de
demanda continuarán en el futuro, y luego

9.  Las conclusiones más profundas del juego de la
cerveza surgen de ver cómo estos problemas de
aprendizaje están relacionados con modos
alternativos de pensar en situaciones complejas.
Para la mayoría, la experiencia general del juego es
profundamente insatisfactoria, porque es puramente
reactiva. Sin embargo, la mayoría comprende que el
origen de esa actitud reactiva reside en una
concentración en hechos inmediatos. La mayoría de
los jugadores queda abrumada ante la reducción del
inventario, los aumentos de pedidos, las
decepcionantes entregas de cerveza.

10.  Diferentes niveles múltiples de explicación de
situaciones complejas:

11.  Las explicaciones basadas en patrones de
conducta se concentran en ver tendencias de más
largo plazo y evaluar sus implicaciones. Por
ejemplo, en el juego de la cerveza, una explicación
de este tipo diría: “Los sistemas de producción
distribución son inherentemente propensos a ciclos
e inestabilidad, que se agravan cuanto más nos
alejamos del minorista. Por ende, tarde o
temprano, las crisis agudas son probables en la
fábrica”. Estas explicaciones restan énfasis a la
reacción de corto plazo. Al menos sugieren cómo
podemos responder a las tendencias cambiantes
en un largo plazo.

12.  Un ejemplo excepcional de un líder que brindó ese tipo de
explicación fue Franklin D. Roosevelt, cuando el 12 de marzo
de 1933 habló por radio, para explicar el “festivo bancario”
de cuatro días. En una época de pánico, Roosevelt dio una
serena explicación estructural del funcionamiento del
sistema bancario: “Dejadme nombrar el simple hecho de que
cuando depositáis dinero en un banco, el banco no guarda el
dinero en una bóveda. Invierte el dinero en muchas formas
de crédito... Bonos ,hipotecas. En otras palabras, el banco
pone el dinero a trabajar para mantener las ruedas
girando...”. Explicó que los bancos debían mantener
reservas, pero que esas reservas eran inadecuadas si
muchos ahorristas retiraban dinero; y por qué era preciso
cerrar los bancos cuatro días para restaurar el orden.

13.  Las explicaciones estructurales son
importantes porque abordan las causas
subyacentes de conducta en un nivel en el
cual los patrones de conducta se pueden
modificar. La estructura genera conducta, y
el cambio de estructuras subyacentes puede
generar otros patrones de conducta. En este
sentido, las explicaciones estructurales son
inherentemente generativas.

14.  Más aún, como la estructura de los sistemas
humanos incluye las “políticas operativas” de
los que toman decisiones en el sistema, la
redefinición de nuestras tomas de decisión
redefine consecuentemente, entonces, la
estructura del sistema

15.  A medida que los jugadores comprenden las
estructuras que causan su conducta, ven con
mayor claridad su poder para modificar esa
conducta, para adoptar políticas de pedidos
que funcionen dentro del sistema más amplio.
También descubren esa pizca de sabiduría
atemporal expresada hace años por Walt Kelly
en su famosa línea de “Pogo”. “Hemos
descubierto al enemigo, y somos nosotros”.