O documento discute os conceitos básicos de gestão. Apresenta definições de gestão de autores como Mintzberg e Kwasnicka. Também aborda os antecedentes históricos da gestão como organização militar, Igreja Católica e Revolução Industrial. Explora ainda os princípios da gestão como planeamento, organização, liderança e controle e as funções das organizações.

1. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO
 “Um conjunto de 4 processos básicos: planeamento,
organização, liderança e controle o que pressupõe um
conjunto de papéis: inter pessoal (representante, líder,
elo de ligação), informacional (monitor, disseminador,
interlocutor) e decisorial (empreendedor, conciliador,
alocador e negociador)” (Henry Mintzberg, 1973, apud
David Hapton, 1983, p.30)

2. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO
 “Um processo pelo qual o Gestor cria, dirige, mantém,
opera e controla uma organização” ( Eunice
Kwasnicka, 1955, p.17)

3. Antecedentes Históricos da Gestão
A administração e as organizações tiveram
influências diversas, como:
 Filósofos
 Organizações militares
 Igreja Católica
 Revolução Industrial

4. Revolução Industrial
 Produto de dois importantes eventos do século XVIII:
– surgimento das fábricas;
– invenção das máquinas a vapor.
 Invenção das máquinas: aumento da produtividade
 Migração das zonas rurais para os centros industriais:
– crescimento das cidades;
– necessidade de infra-estrutura.

5. Pessoas
Informação
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
Resultados
esperados do
sistema
Planeamento
Organização
Execução e direcção
Controle
Gestão

6. GESTÃO COMO CIÊNCIA
GESTÃO
CONHECIMENTOS
TEORIAS
TECNICAS

7. GESTOR
 O GESTOR é o indivíduo dotado de autoridade e
capacidades de mobilizar e utilizar os recursos postos a
sua disposição pela organização.
 O GESTOR é a ponte entre os meios (recursos
financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins
(objectivos).

8. Organização
 Segundo Maximiano, a Organização é uma
combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos colectivos. Portanto,
uma organização é um sistema que transforma
recursos em objectivos (produtos e serviços).

9.  Além de objectivos e recursos, as organizações tem
dois outros componentes importantes: processos de
transformação e divisão do trabalho.
 Por meio dos processos, a organização transforma os
recursos para produzir os resultados. Um processo é
um conjunto ou sequência de actividade interligadas,
com começo, meio e fim, que utiliza os recursos, como
trabalho humano e equipamentos, para fornecer
produtos e serviços.
 A divisão do trabalho é o processo que permite
superar as limitações individuais por meio da
especialização. Quando se juntam as tarefas
especializadas, realizam-se produtos e serviços que
ninguém conseguiria fazer sozinho.

10. Funções Organizacionais
As funções organizacionais são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos
executam, para que a organização consiga realizar seus objectivos.
Segundo Maximiano, as funções mais importantes de qualquer organização são:
produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento,
finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funções
especializadas é o papel da administração geral.
Produção Tem por objectivo fornecer produtos ou serviços da organização. Há
três tipos principais de processos produtivos:
 Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviços
idênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos,
automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.;
 Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterrupto
de um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão de
programas de televisão, energia eléctrica, etc.;
 Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos e
serviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de
aviões, navios de grande porte e de plantas petroquímicas, organização de
realização de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais,
cortes de cabelo, etc.

11. Funções Organizacionais
Marketing O objectivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligação
entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função de
Marketing é muito ampla e abrange as actividades de:
 Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado;
 Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes,
marcam e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos
em laboratórios e oficinas;
 Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda;
 Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado;
 Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de actividades como propaganda
e publicidade;
 Vendas: criação de transacções com o público-alvo. (Em algumas organizações, vendas é
uma função separada de marketing).
Pesquisa e Desenvolvimento
 O objectivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é transformar as
informações de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em produtos e
serviços.

12. Funções Organizacionais
Finanças O objectivo básico da função de Finanças é a protecção e a utilização eficaz dos
recursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de:
 Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;
 Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos;
 Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização;
 Destinação dos resultados: selecção de alternativas para aplicação dos resultados
financeiros da organização.
Recursos Humanos
 A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objectivos
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursos
humanos tem como componentes outras funções tais como a de planeamento de mão-de-
obra, recrutamento e selecção, treinamento e desenvolvimento, administração de
pessoal, Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-emprego
como, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras.

13. Os Princípios da Gestão

O primeiro a definir as funções básicas do Gestor foi Fayol, Peter Drucker,
retrabalhou e são hoje conhecidos como Planear, Organizar, Dirigir e
Controlar. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram
transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar"
que actualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança).
 Planear: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas,
como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objectivos. O
planeamento envolve a determinação no presente do que se espera para
o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser
tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.
 Segundo Chiavenato (1995) o planeamento é a função Gestora que
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objectivos
devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se
organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir
de certas hipóteses a respeito da realidade actual e futura.

14.  Organizar: organizar é arrumar, aplicar os recursos em
uma estrutura que facilite a realização de objectivos. É
necessário que as actividades sejam adequadas às pessoas e
aos recursos da organização, para a realização das tarefas.
 Liderar: É influenciar as pessoas para que trabalhem num
objectivo comum. Quando se fala de gerir pessoas é
importante ter em atenção as competências. Para
identificar competências há que conhecer muito bem a
empresa e todos os seus colaboradores.
 Controle: Os autores Koontz e O’Donnel (1998)
especificam que controle é a função Gestora que consiste
em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para
assegurar que os objectivos da empresa e os planos
delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a
função segundo a qual cada Gestor, do presidente ao
supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de
acordo com o que se tencionava fazer.

15. Avaliação do desempenho da
Organização
 O desempenho das organizações na busca dos objectivos
mede-se pela eficiência e eficácia. Quando as organizações
resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos
todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários,
accionistas, a sociedade de forma geral.
 Eficácia: relação entre o que se pretendia fazer e o que se
conseguiu fazer.. Quanto mais alto o grau de realização dos
objectivos, mais a organização é eficaz.
 Eficiência: relação entre os resultados que se conseguiu
alcançar e os recursos que foram empregados. Quanto mais
alto o grau de produtividade ou poupança (racionalização)
na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização.

16. O Ambiente das Organizações
Ambiente Interno
 Relações interpessoais
 Exercício Laboral
 Orientações Escritas: Existência ou não de normas e
regulamentos escritos. No caso de existirem, terão que ser
respeitados, terão que se cumprir as normas.
Ambiente Externo
 Clientes
 Fornecedores
 Concorrentes.
 Recursos Humanos
 Grupos Reguladores:

17. Relações da Organização com o Ambiente
Concorrentes
Governo Fornecedores
Tecnologia
Consumidor
Mudanças de hábitos Economia

18. Níveis Organizacionais
 Institucional: é o pico da pirâmide organizacional,
considerado como nível estratégico, onde se define os
objectivos gerais da organização. É o nível com poder
de decisão.
 Intermédio: Onde se elaboram os planos
departamentais. É o nível de administradores médios,
como exemplo os directores de departamentos
 Operacional: é o nível de execução técnica, da
realização das actividades.

19. Níveis de Influência da Estrutura
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Organizacional

20. Níveis de Influência da Estrutura
Organizacional
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
de Primeira Linha
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Funcionários e Operários
Gestão
(pessoal não-administrativo) Operação

21. Habilidades do Gestor
 Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos,
métodos, técnicas e equipamentos necessários para
realização de tarefas específicas por meio da experiência
profissional;
 Habilidade Interpessoal: também chamada de
Habilidade humana, consiste na capacitação e
discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma
liderança eficaz;
 Habilidade conceptual: consiste na capacidade para lidar
com ideias e conceitos abstractos. Essa habilidade permite
que a pessoa faça abstracções e desenvolva filosofias e
princípios gerais de acção.

22. Papéis do Gestor
Papel interpessoal
 Símbolo (Representação): Assume deveres cerimoniais e
simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes
assina documentos legais.
 Líder: Responsável pelo bom desempenho dos seus
subordinados. Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,
orienta e se comunica com os subordinados.
 Causador de Ligação: É o vínculo de comunicação dentro
e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.

23. Papel Informacional
 Monitorização: É um Observador atento, manda e recebe
informação, lê revistas e relatórios, mantém contactos pessoais.
 Disseminação: Envia informação para os membros de outras
organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e
contactos.
 Porta-voz: Transmite informações para pessoas de fora, através
de conversas, relatórios e memorandos.
Papel Decisorial
 Empreendedor: Inicia projectos, identifica novas ideias,
assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros.
 Resolução de conflitos: Toma acção correctiva em disputas ou
crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a
crises e a mudanças.
 Alocação de recursos: Decide a quem atribuir recursos.
Programa, orça e estabelece prioridades.
 Negociador: Representa os interesses da organização em
negociações com sindicatos, em vendas, compras ou
financiamentos.

25. Taylor e a Gestão
Científica
Frederick Taylor (1856-1915)
 Desenvolveu princípios e técnicas de eficiência para
minimizar problemas
 Aplicou métodos e técnicas da engenharia industrial
 Preocupações básicas de Taylor:
– eliminar o desperdício;
– elevar os níveis de produtividade.
 Conceito de Homo Economicus

26. Organização Racional do
Trabalho (ORT)
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos
2. Estudo da fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização do operário
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e prémios de produção
6. Conceito de Homo Economicus
7. Condições de trabalho
8. Padronização
.9. Supervisão funcional

27. Princípios de Taylor
 Princípio do Planeamento: planear o método de
trabalho
 Princípio de Preparo: trabalhadores seleccionados e
treinados, trabalhando em local adequado
 Princípio do Controle: verificar se tudo está sendo feito
como planeado
 Princípio da Execução: disciplina e responsabilidade
sobre as tarefas

28. Henry Ford
• Henry Ford (1863-1947)
• Criou a linha de montagem móvel
• Produção em massa
• Especialização do trabalhador
• Padronização das peças
• Dia de trabalho de 8 h
• Duplicou o valor do salário

29. Considerações sobre a
GESTÃO Científica
• Melhorou a produtividade e eficiência das fábricas
• Introduziu a análise científica no ambiente de
trabalho
• Gratificação diferenciada: recompensas = desempenho
• Colaboração entre a administração e os trabalhadores
• Visão incompleta do homem
• Mecanicismo

30. Fayol e a Teoria Clássica

31. Teoria Clássica
• Maior expoente: engenheiro de minas Henri Fayol
(1841-1925)
• Ampliação do campo de estudo da Gestão :
– ênfase na estrutura;
– visão no todo organizacional;
– atenção para a complexidade do trabalho do Gestor.

32. • Fayol contribuiu para a teoria das organizações com:
–Estruturas e Funções das Empresas
–Funções básicas da Administração
–14 Princípios Gerais da GESTÃO
–16 Deveres dos gerentes

33. Henri Fayol
• Definiu as Estruturas e Funções da organização
– Definiu 6 funções básicas da Organização:
 Fonte: Maximiano (2000)

34. Henri Fayol
• Difiniu as funções básicas da GESTÃO :
Planear: visualizar o futuro e traçar o programa de acção
organizar: estabelecer uma estrutura humana e
material para a realizar o empreendimento
comandar: dirigir e orientar o pessoal
coordenar: ligar, unir, harmonizar todos actos e todos
os esforços colectivos
Controlar: verificar que tudo corra de acordo
com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

35. Criticas à Teoria Clássica
• Não considerava o conteúdo psicológico e
social
• Ausência de método rigorosamente científico
• Extremo racionalismo na concepção da administração
• Mecanicismo
• Abordagem de sistema fechado
• Porém, ainda tem sua utilidade no mundo de hoje

36. Teoria da Burocracia
• Principal precursor: Max Weber (1864-1920) Alemão
 Surgiu no século XX na Europa
• Forma de administração sujeita ao exagero
de regulamentos e controles
• A razão está acima da emoção
• Visão racionalista do ser humano
• Divisão do trabalho e hierarquia
• Facilita a actividade de supervisão do
trabalhador

37. Teoria da autoridade de Weber
1. Poder: obter obediência por meio de ameaças e coações
2. Persuasão: obediencia por meio da influencia, lógica e
argumentação.
• Definiu 3 bases da autoridade:
CARISMÁTICA: “devoção” dos
seguidores pelo líder
TRADICIONAL: passam de geração a
geração
RACIONAL OU BUROCRÁTICA:
autoridade formal

38. Caracteristicas da
Burocracia de Weber
1. Divisão do trabalho: tarefas simples e
Rotineiras para qualquer pessoa
2. Hierarquia da autoridade: o de cima controla o
de baixo, cadeia de comando
3. Seleção formal: por qualificação técnica
4. Regras e regulamentos formais: assegurar
uniformidade
5. Impessoalidade: evitar envolvimento e
preferências pessoais
6. Orientação de carreira: profissionalismo do
Cargo

39. Críticas à Burocracia
 Exagero nas regras e nos procedimentos da
documentação
 Dependências do executivo ao status burocrático
 Impedimento das iniciativas individuais.
 Relações impessoais, podem provocar
comportamentos estereotipadas e falta de
sensibilidade aos problemas pessoais.

40. Mayo e a Teoria das
Relações Humanas

41. Conceitos Iniciais
Desenvolveu-se a partir do início da década de 30
 Reacção às teorias de Taylor e Fayol
 Ênfase nas pessoas
 Entender como os processos psicológicos e sociais
interagem com o trabalho e influenciam o
desempenho

42. FACTOS
• A Teoria das Relações Humanas se deve aos seguintes
factos:
1. Necessidade de humanizar e democratizar a
administração
2. Desenvolvimento das ciências humanas e sua
aplicação na organização industrial
3. Conclusões da Experiência de Hawthorne: Elton Mayo
(1927 e 1933)

43. Experimento de Hawthorne
(1927 a 1933)
• Realizado pelo Conselho Nacional de Pesquisas na
fábrica da Western Eletric Company, no bairro de
Hawthorne, perto de Chicago
• Coordenação de EltonMayo
• Objectivo inicial: pesquisar a correlação entre a
iluminação e eficiência dos operários, medida por
meio da produção

44. Resumo das Conclusões de Mayo
• Tratamento dispensado ao funcionário: influencia
fortemente seu desempenho e os funcionários não
eram motivados somente pelo salário, mais também
por outros factores psicológicos
• Lealdade ao grupo: pode ser mais forte que à
administração, havia tendências de liderança
• Esforço colectivo: trabalho em equipe, auto-governo e
cooperação, influenciava o comportamento do
individuo
• Autoridade: cooperação e coordenação, no lugar da
coerção

45. Decorrências da Teoria das
Relações Humanas
• Nova linguagem na
administração:
– motivação;
– liderança;
– comunicação;
– organização informal;
– dinâmica de grupo etc.
• São contestados os
conceitos clássicos de:
– autoridade;
– hierarquia;
– racionalização do
trabalho;
– princípios gerais da
administração;
– departamentalização etc.

46. Críticas a teoria das R. Humanas
 Falta de foco adequado no trabalho
Muita ênfase nas relações humanas
 Excesso de motivação económica para
controlar o comportamento humano.
 Super preocupação com a felicidade
Resistência a autoridade Formal
 Anti individualismo

47. TEORIAS SOBRE
MOTIVAÇÃO
OU
ESCOLA COMPORTALISTA

48. Conceitos Iniciais
A partir da da década de 50 nos EUA, por Kurt Lewis
(1890-1947) Alemão.
• Valorização do comportamento do indivíduo
• Estudo do comportamento organizacional
• Origens: ciências comportamentais e psicologia
organizacional
• Ênfase na Dinâmica dos grupos

49. Modelo Motivacional
Força
Direccional
Metas
desejadas
Realização
Retorno ou feed
back
Necessidade ou
Espectativas

50. Principais Teorias da Motivação
Humana
• Teoria da Hierarquia das Necessidades –Maslow
• Teoria ERC ( Necessidades de Existência,
Reconhecimento e Crescimento) – Alderfer
• Teoria dos dois Factores s – Herzberg
• Teoria da Realização – McClelland

51. Hierarquia das necessidades de
Maslow
Auto
Realizaçã
o
Auto-estima
Sociais
segurança
Responsabilidade
por resultados,
Orgulho
e reconhecimento,
Promoções
Amizade dos
colegas, Interação
com clientes, Chefe
amigável
Condições
trabalho,
Remuneração ,
Estabilidade no
emprego
fisiológicas Intervalos de
descanso,
Conforto
físico, Horário de
trabalho
razoável
Trabalho
criativo e
desafiante,
Diversidade
e autonomia,
Participação
nas decisões

52. TEORIA ERC DE ALDERFER
 Necessidade de Existência (E): Desejo de bem estar
fisiológico e material
 Necessidade de Relacionamento (R) : Desejo de
satisfação das relações interpessoais
 Necessidades de Crescimento (C): Desejo continuado
de crescimento e desenvolvimento pessoal.

53. TEORIA DE DOIS FACTORES DE
HERZBERG
Factores de Higiene
(Extrínseco; de manutenção)
Provoca nível zero de
satisfação
Factores de Motivação
( Intrínsecos ; Satisfaciente)
Incitam o individuo a
satisfação
Estado Neutro de Satisfação
• Políticas da empresa e
administração
•Relacionamento com superiores
•Condições de ambiete de
trabalho
•Vida pessoal, status e segurança
•Relacionamentos com
subordinados
Alto Estado de Motivação
• realização
•Reconhecimento
•Responsabilidade
•Promoção e progresso
•crescimento
Insatisfação
Alta
Satisfação
Alta