Gestão de Pessoas: Visão Geral e Competências Desenvolvidas

Tópicos em
Gestão de Pessoas
Prof. Pedro Henrique Casals


O professor

Pedro Henrique Casals

Mestre em Administração Pública, formado pela Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio
Vargas – MBA pela Tulane University – Tecnólogo em Telecomunicações, graduado pela Universidade Estácio
de Sá.

Experiência em atividade gerencial como executivo em instituição financeira cooperativa e na área de
administração de grandes edifícios comerciais. Experiência em atividades de treinamento de pessoal e magistério
formal.

O trabalho

Competências e habilidades

O presente trabalho objetiva desenvolver no estudante as seguintes competências:

 Localizar estrategicamente a gestão de pessoas em uma empresa;
 Fornecer os elementos necessários à realização de uma efetiva gestão de pessoas em uma
organização.

Para tanto, buscaremos desenvolver as seguintes habilidades:

 Compreender a atual conjuntura do mercado de trabalho;
 Compreender as competências exigidas, hoje, aos gestores nas organizações;
 Conhecer os elementos componentes de uma estratégia de gestão de pessoas;
 Conhecer as práticas de mercado em gestão de pessoas.

Conteúdo programático

O texto foi dividido em sete capítulos:

1. Visão Geral de Gestão de Pessoas pag. 5
 Argumento
 Administração: Missão e objeto de estudo.
 Subsistemas componentes da ARH.
 Estágios de evolução da gestão de pessoas.
 Componentes da estratégia de gestão de pessoas

2. Suprimento: a entrada de novos colaboradores pag. 23
 Recrutamento e seleção:
1. O processo de preenchimento das vagas da empresa.
2. A definição do perfil dos candidatos.
3. A seleção dos candidatos.
4. Técnicas de seleção.
 A integração dos novos colaboradores.
1. O processo de integração

3. Aplicação: a pessoa certa no lugar certo pag. 30
 Argumento
 Descrição e análise de cargos
 Avaliação de desempenho
 Plano de carreiras

2


4. Manutenção: salários e benefícios pag. 37
 Argumento
 Administração de cargos e salários
1. O processo de gestão de cargos e salários
2. As regras que disciplinam a administração de salários nas empresas.
 Administração de benefícios
1. O processo de gestão de benefícios
2. A flexibilização dos benefícios.

5. Desenvolvimento: o gestor como responsável por sua equipe pag. 44
 Argumento
 Avaliação de desempenho
 Treinamento e desenvolvimento
1. A identificação de necessidades de treinamento
2. A responsabilidade tripartite do desenvolvimento
3. O desenvolvimento de gestores.
 Programas de Motivação / Reconhecimento
 Planejamento de RH
1. Bases do planejamento de RH
2. Fatores que influenciam o planejamento de RH

6. Controle: Aspectos legais pag. 53
 Argumento
 Administração de pessoal: O que diz a CLT
 O trabalho da mulher e do menor

7. O gestor e sua responsabilidade pelo clima organizacional pag. 57
 Argumento
 A questão do poder nas organizações
 A questão da motivação das pessoas
 Grupos de trabalho.
 Relações interpessoais e éticas no trabalho.
 O assédio moral e sexual.
 A delegação de poderes pelo gestor.
 Liderança de equipes e estilos de liderança.
 O clima organizacional e a responsabilidade do gestor.

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Bibliografia recomendada
CARVALHO, Antônio Vieira , NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos –
Vol. 1 . São Paulo : Pioneira , 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
São Paulo : Campus , 1999.

Bibliografia complementar
As Pessoas e a Melhoria da Qualidade. 2 ed. – Porto Alegre : SEBRAE/RS , 2003.

ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gestão de recursos humanos. Rio de Janeiro : Arquimedes ,
2004.

BRIDGES, William. Um mundo sem empregos. São Paulo : Makron Books, 1995.

BULGACOV, Sérgio (org.). Manual de Gestão empresarial. São Paulo : Atlas , 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo : Atlas, 1998.

CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o conhecimento como forças
econômicas, Seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo : Atlas , 1994.

DAVEL, Eduardo, VASCONCELOS, João (orgs.) Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis, RJ :
Vozes, 1995.

LUZ, Ricardo. Desenvolvimento de chefia. São Paulo : LTr Editora , 1999.

MILKOVICH, George T , BORDREAU, W. John. Administração de RH.

RESENDE, Ênio J. É preciso mudar o discurso em recursos humanos. São Paulo : Summus , 1986.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo : Atlas , 1999.

4


Visão Geral de Gestão de Pessoas
Parte

1
1.1. Argumento

… o movimento é natural, surge espontaneamente.
Por esta razão, a transformação do antigo torna-se fácil.
O velho é descartado e o novo é introduzido.
Ambas as medidas se harmonizam com o tempo,
Não resultando daí, portanto, nenhum dano.

I Ching
Complexidades do ambiente globalizado1

Estamos vivendo uma época de transformações complexas e multidimensionais, que afetam a todos os
aspectos de nossas vidas, tais como as relações intelectuais, morais, sociais, econômicas, tecnológicas e
políticas. O mundo mudou, radicalmente, desde a Segunda Guerra Mundial. A necessidade de
desenvolvimento tecnológico para imediata aplicação causou a geração de novos conhecimentos os quais
levaram ao desenvolvimento de novas tecnologias que, por sua vez, produziram mudanças econômicas
que, conseqüentemente, geraram mudanças sociais e políticas, produzindo uma nova visão do mundo, a
qual conduziu a novos conhecimentos…

Pesquisa
científica

Novas
Novas tecnologias
demandas

Novos
Novos produtos
Costumes
Ciclo de desenvolvimento

Essa transformação determinou novos padrões de vida para todas as sociedades que foram capazes de
tirar proveito dessas inovações tecnológicas. Mudanças significativas ocorreram a partir dos anos 50, com o
surgimento de indústrias de ciência intensiva, as quais se baseavam na Química, Física moderna e,
especialmente, a Matemática.

O computador eletrônico foi o mais proeminente desenvolvimento tecnológico do século XX. Outro
desenvolvimento marcante foi proliferação de materiais artificiais, muitos dos quais desenvolvidos para
propósitos específicos. Esse momento histórico foi chamado de segunda revolução industrial ou, também,
revolução científico-tecnológica, na qual diversas funções desempenhadas pelos sentidos e pela mente
humana começaram a ser executadas por máquinas, algumas das quais ampliaram enormemente nossas
possibilidades de percepção.

1
Extraído do texto Metáforas da Globalização. Pesquisa acadêmica que apresentei na VII Semana de Administração, promovida
pelo Centro Universitário Celso Lisboa – Rio de Janeiro : 1999.

5


A partir dos anos 70, novas técnicas foram desenvolvidas no campo da Genética, revolucionando a
Medicina, a Química e a Agricultura. Tornaram-se corriqueiros fatos como o uso de computadores para
aterrizar aeronaves ou efetuar correções quase instantâneas na trajetória da órbita de uma nave espacial; a
utilização da energia atômica, ou mesmo a energia solar ou eólica, para produção de eletricidade; os
biocombustíveis, a manutenção da exata dimensão e qualidade de produtos metálicos em processos de
produção em massa por sensores e controladores eletrônicos; a produção de espécies mais resistentes ou
mais apropriadas de vegetais para cultivo de alimentos, a procriação animal em laboratório (bebês
humanos, vacas, galinhas,... de proveta) ou a recriação genética de novas espécies de animais destinados
à nossa alimentação. Tudo isto tem sido naturalmente incorporado às nossas vidas.

Na década de 1990, vimos o "fusca" renascer no Brasil e ser exportado do México para a Alemanha;
computadores fabricados pelos "Tigres Asiáticos" sendo vendidos em lojas de departamentos dos Estados
Unidos, do Japão e da Europa; a primeira loja do McDonald's em Moscou tornando-se a maior loja da rede
no mundo e mostrando filas quilométricas de consumidores. O então chamado fenômeno da globalização
passou a afetar a todos os aspectos da vida das pessoas. Antigas verdades, dogmas e normas já não
podiam mais ser aplicadas no mundo da informática, da alta tecnologia de informação, das organizações
transnacionais, do capital internacional e da instantaneidade.

Hoje, investidores aplicam nas bolsas de Londres e Tóquio simultaneamente, enquanto, com um cartão de
crédito e um catálogo eletrônico, compram por intermédio da INTERNET em qualquer parte do mundo. As
decisões estratégicas já não podem mais ser tomadas a partir de análises localizadas, mas considerando-
se aspectos da economia mundial. A economia global determina os padrões empresariais no século XXI e
o mundo torna-se cada vez menor.

Aldeia global
2
O escritor canadense Marshall McLuhan , utilizou esta expressão, em 1964, para descrever um futuro que
seria direcionado pela comunicação de massa, ou, segundo suas palavras, “um mundo guiado pela
televisão”. ( McLuhan, 1964 )

Os exemplos de liberalização das sociedades comunistas do Leste Europeu e da China no final da década
de 1980 e início da década de 1990, atestam o poder da mídia em penetrar através das mais ferrenhas
barreiras ideológicas. Ainda que a cultura popular ocidental sempre tenha influenciado o resto do mundo, o
cinema, a televisão, as revistas e a música, principalmente, têm servido como veículos de divulgação,
3
modificação e, em alguns casos, substituição de diversas culturas nativas em muitos países .
Independentemente de qualquer ideologia, os meios de comunicação de massa efetivamente criaram uma
“aldeia global” decorada com os símbolos da cultura popular ocidental.

O avanço tecnológico que possibilitou a utilização de satélites de comunicação transformou os meios de
comunicação de massa, a partir da década de 1960, tornando as comunicações internacionais instantâneas
uma realidade. A partir da década de 1990, a popularização da televisão a cabo, do videocassete, dos
videogames, dos computadores pessoais, da INTERNET e dos discos compactos a laser produziu uma
revolução ininterrupta nas comunicações, posto que novos desenvolvimentos tecnológicos continuam a
surgir a cada instante. O mundo dominado pela comunicação escrita cedeu lugar a um mundo de
comunicação multimídia. A imprensa está baseada, hoje, em processamento de textos e editoração
eletrônica; o cinema e a fotografia são, cada vez mais, substituídos por processos de computação gráfica;
técnicas de sintetização de sons e gravação digital tornaram os processos acústicos de gravação
obsoletos. A própria distinção entre os meios de comunicação pessoal e de massa está desaparecendo, à
medida que novas tecnologias estão integrando as telecomunicações.

A revolução das comunicações por meio das transmissões via satélite verdadeiramente criou uma “aldeia
global”. Os cidadãos não mais vivem isoladamente e exigem os direitos e privilégios conquistados por
outros cidadãos em outros lugares do mundo. O exercício da participação potencializa a possibilidade de
convivência entre as pessoas. Convivência exige transparência e transparência é obtida disponibilizando-se
informação. Distribuir informação é distribuir o poder, é permitir o acesso. A busca por maior participação,
além de contribuir para o desenvolvimento da consciência dos direitos e deveres das pessoas diante da
sociedade, transforma as comunicações em importante elemento na estruturação política, econômica e

2
MCLUHAN, Marshall . Understanding Media (1964)
3
Vejam-se os fenômenos dos Beatles, Elvis Presley, James Dean, Bat-Man, entre outros, que tanto influíram sobre mudanças
comportamentais no final do século XX.

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social, dada a sua atuação sobre as condições de vida, trabalho e saúde. Essa revolução das
telecomunicações determinou o surgimento de um novo tipo de empresa: as fábricas globais.

Fábrica global

As relações comerciais na aldeia global sofreram uma alteração sutil. Elas deixaram de ser transações
(operações formais de compra e venda) para tornarem-se relacionamentos. A maior parte das operações
comerciais, nos dias de hoje, envolve, fundamentalmente, importações ou exportações de conhecimentos.
As organizações são, cada vez mais, estruturadas para operarem quando e onde lhes seja mais favorável,
o que transforma as operações do comércio de mercadorias em meros embarques e lançamentos
contábeis.

Um estudo realizado pela Harvard Business School, na década de 1990, mostrou que a empresa global procura
não só utilizar suas vantagens competitivas, mas especialmente as vantagens competitivas dos países. Essa
pesquisa descobriu que a globalização não correspondia à homogeneização, eliminação das diferenças ou
redução do papel dos países. Ao contrário, a globalização realça os pontos fortes de cada nação e as diferenças
de caráter nacional, aproveitando-os para o resultado global. Por exemplo: a Alemanha produz 35% das
máquinas impressoras e gera 50% das exportações mundiais na área. Suas vantagens competitivas têm-se
mantido por mais de 160 anos; enquanto que a Toyota fabrica um de seus modelos de carro global nos Estados
Unidos e exporta para todo o mundo, incluindo o Japão.

A fábrica global produz as diferentes partes componentes de um bem - que pode ser um automóvel, um
computador, uma geladeira… - em diferentes instalações fabris - que não pertencem necessariamente ao
detentor da marca do produto final - localizadas em diferentes países. Essas partes são enviadas para
outras fábricas mediante um “preço de transferência”, o qual é uma simples convenção contábil que tem a
ver com impostos e custos de produção. A montagem final também será executada em plantas industriais
instaladas em três ou quatro diferentes países e, ao fim do processo, o produto final será comercializado
por uma rede mundial de distribuidores. Não faz a menor diferença o país de origem das matérias primas e
partes, nem se estas vieram de um fornecedor terceirizado ou por meio de uma transferência interna. Estas
são meras transações dentro do sistema da fábrica global.

É importante observar que a atuação global não exige que uma organização se ramifique pelo mundo. A
empresa global pode realizar-se por meio de uma complexa rede de pequenas empresas, altamente
especializadas em seu negócio, sob a forma de parcerias ou terceirizações. Nos extremos dessas redes
pode nem existir uma organização, mas apenas um terminal telefônico e um microcomputador. A
organização virtual, assim constituída, possui um recurso fundamental, a informação. É ela que flui através
das inúmeras unidades da organização possibilitando a ação global. O enorme salto da ciência e das
tecnologias integradas de informação transformou a sociedade, o mercado e as empresas.

Desta forma, as operações das fábricas globais têm tido papel de destaque na integração mundial porque
aceleraram o processo de disseminação do conhecimento (informação) e, como resultado de sua atuação,
tornaram-se apátridas, produzindo e vendendo mais em países estrangeiros do que em seus próprios
países de origem, estabelecendo-se em mercados consumidores sem considerar as fronteiras nacionais,
observando mais as vantagens estratégicas e econômicas do que políticas desenvolvimentistas locais,
incrementando suas finanças globais onde o dinheiro é mais barato, vendendo suas ações nas bolsas de
4
diferentes países e sendo gerenciadas por administradores de várias nacionalidades . A fábrica global criou
um mundo sem fronteiras, onde o Estado-nação tornou-se irrelevante para a economia posto que esta
5
passa a enxergar o mundo como um único mercado .

O mercado global e as organizações

As fronteiras geográficas tornaram-se ilusórias e o recurso estratégico deixou de ser o capital e passou a
ser a informação. O poder estrutura-se não mais a partir de recursos financeiros (característica da
sociedade industrial), mas em recursos informacionais (característica da sociedade globalizada). O binômio
“informação + criatividade” tornou-se o novo paradigma econômico e representa, em última análise, o
capital humano. Informação passou a ser o ativo da organização global, pois gera riqueza e agrega valor a
produtos. A informação é produzida e reproduzida a velocidades cada vez maiores.

4
Veja-se os exemplos da IBM, NIKE, Coca-Cola, Citicorp, Nestlé, Michelin, VolksWagen, Sony, entre outras.
5
A recente crise econômica, iniciada nos Estados Unidos da América e cujos efeitos se fizeram sentir, imediatamente, nas principais
bolsas de valores do mundo é um exemplo típico das relações de interdependência do mercado global.

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A tecnologia de informação tornou-se um fator determinante da qualidade de vida. Programas de televisão
podem ser vistos em qualquer parte do mundo, uma epidemia pode ser detectada em seus primeiros sinais
e medidas preventivas podem ser comunicadas à população; uma criança desaparecida pode ter sua foto
espalhada rapidamente pelo mundo; serviços bancários, passagens aéreas ou entrega de refeições estão
disponíveis pelo telefone ou computador pessoal; um simples cartão magnético permite a realização de
chamadas telefônicas, controle de consumo de energia elétrica ou, simplesmente, pagar por suas despesas
triviais em qualquer lugar do mundo.

Desta forma, no mercado globalizado, existe uma economia profundamente apoiada em informação, que se
constitui no principal recurso estratégico das organizações. Esse volume de conhecimento é a força motriz
do sistema econômico global. Organizações que não estejam aptas a gerenciar tal processo estarão,
irremediavelmente, excluídas do mercado porque fazer negócios, hoje, significa competir, em escala
mundial, com organizações que têm diferentes custos de capital, mão-de-obra e materiais; diferentes
tradições de cooperação entre público e privado bem como diferentes relações trabalhistas. Com o
surgimento das fábricas globais, o mercado expandiu enormemente seus horizontes. O mundo tornou-se
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um grande mercado no qual os administradores precisam considerar diferentes aspectos, desde condições
climáticas adversas até complexas relações transculturais e práticas comerciais variadas, como forma de
garantirem a sobrevivência da organização por meio da manutenção de vantagens competitivas. Por esta
razão, ao mesmo tempo em que vemos uma produção cada vez maior de bens e de serviços, observamos
a intensificação da segmentação dos mercados, fruto da diversidade e de uma sociedade cada vez mais
complexa em conteúdos e exigências.

Neste cenário, as organizações precisam tornar-se cada vez mais dinâmicas, ampliar a sua capacidade de
resposta às transformações do ambiente. Precisam ser inovadoras e, como tal, valorizar a criatividade e a
participação efetiva no trabalho. O poder das organizações estrutura-se a partir de recursos informacionais
e da forma como estes tornam-se acessíveis aos seus diversos participantes. A rapidez no processo de
tomada de decisão assume importância vital, de forma que cada fração de tempo despendido nesse
processo é significativamente acrescentado aos custos e riscos organizacionais. Assim o gestor precisa
compreender o todo, tem que operar e tomar decisões em situações de risco e sobre as quais não existem
regras definidas.

O nível operacional, hoje, tornou-se responsável por muitas das decisões que, antes, eram monopolizadas
pelas chefias, assim como por diversas questões técnicas. Passou a ter mais autonomia. Isto requer um
aperfeiçoamento permanente. Os desafios presentes no cotidiano exigem profissionais criativos, capazes
de gerar novas idéias, pessoas possuidoras de amplo quadro de referências e que estejam aptos a lidar
com a diversidade do mercado.

Neste novo cenário, há cada vez menos espaço para o profissional focalizado em apenas uma
especialidade, que acredita que o conhecimento e a formação pessoal adquirida no passado continuarão
sendo eficazes. O novo profissional deve possuir uma formação abrangente, que lhe possibilite adaptações
constantes, que lhe propicie competência social e comunicativa, capacidade de pensar com clareza e
objetividade para planejar estrategicamente, formular alternativas e agir com independência.

EXERCÍCIO - 1
Analise a capacidade que sua empresa tem de adaptar-se ao mercado global.

1) Identifique algum acontecimento externo à sua empresa, sobre o qual ela não teve nenhuma influência,
mas que causou impactos sobre seus negócios.
2) Identifique quais foram os impactos desse acontecimento sobre o mercado local e sobre a sua empresa.
3) Identifique quais foram as ações empreendidas por sua empresa para se defender ou para se aproveitar
desses impactos.
4) Identifique os resultados que sua empresa obteve com essas ações.
5) Dê o seu parecer sobre a ação de sua empresa em relação à situação descrita.

6
A título de informação, em 1963 a KODAK lançou sua câmera modelo Instamatic em 28 países simultaneamente. Esta foi a
primeira vez que uma campanha multinacional de tomada de mercado foi realizada. Nela, foram produzidos comerciais em cerca de
20 diferentes idiomas.

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1.2. Administração de Recursos Humanos (ARH)

Administração: Missão e objeto de estudo

Em qualquer forma de empreendimento humano, a efetividade com que as pessoas trabalham em conjunto
para a realização de objetivos comuns depende, principalmente, da capacidade daqueles que exercem a
função administrativa. Toda organização precisa ser convenientemente administrada para alcançar os seus
objetivos com a maior eficiência e economicidade e onde quer que a cooperação entre indivíduos para a
realização de objetivos torne-se organizada e formal, o fundamento dessa associação é a Administração.

A ciência da Administração configura-se como uma das áreas mais complexas e desafiantes do
conhecimento humano. Em cada atividade relacionada com a Administração, as situações são
diversificadas, na medida em que as organizações são extremamente diferenciadas.

Assim como não há dois seres humanos idênticos, não há duas organizações iguais. Cada organização
tem sua área de atuação, objetivos, pessoas, problemas, mercado, situação financeira, tecnologia, recursos
básicos, cultura e política de negócios. Apesar desta pluralidade, a Administração tem uma única tarefa:

A tarefa básica da Administração é realizar coisas por intermédio das pessoas para a obtenção dos
melhores resultados possíveis.

O objeto de estudo da Administração é a organização, inicialmente compreendida como um conjunto de
cargos, tarefas, órgãos e funções. Assim, o objetivo da Administração é assegurar a sobrevivência da
organização, para que esta continue a atender às necessidades e expectativas da sociedade onde ela se
insere.

Em um mercado competitivo, entretanto, a habilidade em produzir bens ou serviços com eficiência não é o
bastante para garantir-se a sobrevivência da empresa. A organização deve estar atenta às mudanças nas
expectativas e desejos de seus clientes e apta a reconhecer como as suas características podem adequar-
se a tais demandas. Isto vai muito além de, simplesmente, anunciar os aspectos atrativos de um bem ou
serviço, porque grande parte do esforço gerador da percepção de qualidade diferenciada por parte do
cliente é resultado da correta postura e da competência dos membros dessa organização. Isto determina
uma nova dimensão para os processos de gerenciamento:

Gerenciar tornou-se buscar a obtenção de resultados por intermédio das pessoas, compreendidas
como sendo a essência, a energia, vontade e inteligência das organizações.

Até bem pouco tempo, os administradores estiveram muito mais orientados para a busca de soluções
administrativas por intermédio de medidas organizacionais, alterações sistêmicas e introdução de novas
tecnologias e métodos administrativos, visando obter maior rapidez nas operações, menores custos, maior
produtividade. Em outras palavras, predominava uma orientação para a eficiência. As modernas teorias
organizacionais, entretanto, passaram a enfatizar a ação dos administradores na busca de resultados sem
esquecer a preocupação com o ambiente externo e com a velocidade das mudanças sociais, políticas,
econômicas, tecnológicas. Passou-se a enfatizar, então, a eficácia.

Eficácia diz respeito a resultados. Trata-se da escolha da solução certa para um dado problema ou
necessidade e é definida pela relação entre o resultado pretendido e o resultado efetivamente obtido.
Assim, o nível de eficácia de uma empresa pode ser incrementado por meio de ações administrativas.

“A organização eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para uma
7
determinada necessidade.” (Bio, pag. 21)

Eficiência diz respeito ao modo e ao método correto de fazer-se alguma coisa. É definida pela relação
entre volume produzido e recursos consumidos. Assim, a eficiência pode ser o meio para obter-se o
incremento da eficácia.

“A empresa eficiente é aquela que consegue o seu volume de produção com o menor dispêndio
possível de recursos.” (op. cit. P. 21)

7
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação : um enfoque gerencial. São Paulo : Atlas, 1996.

9


Isto leva a concluir-se que a eficácia é fruto de decisões estratégicas acertadas, de ações administrativas
corretas e do nível de eficiência, particularmente quando a concorrência é intensa. Desta forma, os
resultados que uma empresa obtém podem ser sensivelmente melhorados a partir da implementação de
novos métodos e processos, além do aproveitamento racional dos recursos já existentes.

Os modelos clássicos de gestão focalizaram a eficiência, buscaram o êxito por meio de racionalidades.
Contudo, considerado o presente cenário, deve-se focalizar a eficácia em todas as áreas da organização.
Assim, a eficácia das lideranças na gestão da política, da estratégia, dos recursos e dos processos é tão
8
importante quanto a efetividade na gestão das pessoas.

A missão da moderna Administração de Recursos Humanos (ARH) é disponibilizar, para todos os
participantes da organização, princípios, objetivos, oportunidades e conhecimentos, compartilhando a
responsabilidade pelo sucesso e sua sustentação com consciência, permitindo melhor aproveitamento do
potencial de cada um na melhoria contínua dos negócios. O estudo da moderna Administração de
Recursos Humanos e, conseqüentemente, da gestão das pessoas contempla os seguintes objetivos:

 Busca da melhoria contínua das pessoas via processo constante de análise crítica do modelo de
gestão;

 Planejamento para o desenvolvimento das pessoas integrado às políticas e estratégias da
organização objetivando a preservação e o desenvolvimento das habilidades e capacitação das
pessoas através de recrutamento, seleção, treinamento e planos de carreira, assim como por
intermédio da definição e comparação das habilidades individuais com as exigências da
organização; da sistematização da análise crítica da efetividade dos processos de treinamento;
do planejamento do desenvolvimento, reconhecimento e promoção das pessoas.

 Estabelecimento de objetivos comuns e processos contínuos de análise crítica do desempenho
alcançado por intermédio de canais de negociação para harmonizar os objetivos individuais com
os objetivos das equipes de trabalho; estabelecimento de processos consensualizados de
avaliação de desempenho das pessoas e das equipes de trabalho; estabelecimento de sistemas
coerentes de reconhecimento e recompensa; realimentação do sistema de informações
considerando as percepções de seus membros.

 Busca do envolvimento de todos no processo de melhoria contínua por meio da condução de
programas de sugestões; da utilização de equipes para a melhoria do ambiente de trabalho; da
condução de programas de educação; da realização de palestras, encontros e seminários
internos.

 Delegação de poder para tomada de ações apropriadas e busca de comunicação total pela
outorga de poderes de decisão às pessoas; valorização de posturas éticas e cooperativas;
realização de reuniões periódicas para analisar problemas (briefing); estabelecimento de canais
de comunicação com cada elemento da organização (voice of business ou top-down/bottom-up
chanel) manutenção de sistema de disseminação de informações para todos os participantes.

Considerando-se que modelo de gestão é o conjunto das práticas administrativas postas em execução
pelos gestores da organização para atingir seus objetivos, tal modelo deverá compreender o
estabelecimento das condições de trabalho, a natureza das relações hierárquicas, as estruturas
organizacionais, sistemas de avaliação e controle de resultados, as políticas de pessoal e os objetivos,
valores e a filosofia de trabalho que o inspiram. Isto nos leva a concluir que a ARH é um dos elementos-
chave para o sucesso empresarial e que gestão das pessoas deve ser considerada como parte integrante
essencial de uma estratégia corporativa.
EXERCÍCIO - 2
Analise a influência do elemento humano sobre as empresas.

1) Imagine duas agências de dois diferentes bancos (por exemplo o BRADESCO e o UNIBANCO).
2) Retire dessas agências todas as marcas que possam identificá-las como pertencentes a um ou outro banco.
3) Identifique, nesta circunstância, de que forma o elemento humano é capaz de produzir diferenças entre uma
agência e outra ou, em outras palavras, um banco e outro.
4) Qual é a sua conclusão?

8 O conceito de efetividade está associado à manutenção de resultados positivos (eficácia) ao longo do tempo.

10


1.3. Subsistemas componentes da ARH
Na visão dos modernos modelos administrativos, o conceito de gestão das pessoas assume diferentes
características e desdobramentos, em resposta a uma nova postura definida em função do surgimento de
um novo cenário de competitividade exacerbada o qual interfere no desempenho e nos resultados obtidos
pelas organizações, colocando em risco a sua sobrevivência.

A gestão das pessoas deixa de ser atribuição específica de um setor ou departamento da organização para
ser compartilhada por todos os níveis gerenciais e a função da Administração dos Recursos Humanos
(ARH) assume uma característica de apoio às estratégias da organização.

A determinação de uma linha política de ação para administração dos recursos humanos parte de três
elementos básicos: os objetivos do negócio, a análise ambiental e a análise interna. Assim, a formulação
dessas políticas de ARH parte de um processo combinatório para adaptação da empresa às mudanças
previstas no ambiente e, ao mesmo tempo, atender às demandas identificadas nos planos corporativos,
definindo o uso mais adequado das pessoas na organização. Um fator de relevância é que essas políticas
servem também como balizadoras na adequação dos planos corporativos às limitações e custos
relacionados à gestão das pessoas. Isto exige a análise da conjuntura empresarial, assim como a
existência de uma equipe dedicada de profissionais. Além disto, requer uma avaliação das opções
disponíveis, da seleção de linhas de ação adequadas e de um processo de implementação.

A análise e o planejamento da ARH são elementos significativos para a administração estratégica e estão
relacionados com o meio ambiente, a estrutura organizacional e os recursos disponíveis. Deve-se
considerar a importância do mercado de trabalho, o qual determina não só o suprimento de mão-de-obra
como também aspectos relacionados com custos, salários e comportamentos.

Em relação às políticas de administração de recursos humanos, deve-se ressaltar a importância dos
aspectos que influenciam sua formulação e implementação, ou seja: o mercado de trabalho, a estrutura da
empresa, o ambiente de trabalho e a cultura organizacional. O administrador deve considerar esses
elementos de forma integrada, para a formulação das políticas de ARH.

Ambiente Instrumentos
externo de gestão

Políticas
Ambiente Sistemas de de gestão
interno informação das pessoas

Objetivos Ambiente
do negócio de trabalho Modelo sistêmico da ARH

Os subsistemas componentes do modelo da ARH interagem, produzindo diferentes influências. Por
exemplo: mudanças nas condições do mercado determinam mudanças nas competências necessárias aos
profissionais que atuarão na empresa. Isto implicará mudanças nas definições das características dos
ocupantes de cada cargo, nos processos de avaliação de desempenho, nos padrões de treinamento e
assim sucessivamente.

As políticas de gestão das pessoas, então, devem abranger os cinco subsistemas, ou instrumentos
gerenciais, do modelo de ARH:

 Suprimento,
 Aplicação,
 Manutenção,
 Desenvolvimento,
 Controle.

11


Cada um destes subsistemas contém elementos próprios que devem receber maior ou menor ênfase em
função dos objetivos específicos dessas políticas de gestão das pessoas.

Quando se tem como objetivo fazer o melhor uso possível dos recursos humanos para colocar a pessoa
certa no lugar certo por um tempo determinado, a utilização de um modelo sistêmico facilita a percepção
das inter-relações no uso dos instrumentos gerenciais.

GESTÃO DE PESSOAS CONTROLE
SUPRIMENTO Banco de dados
 Recrutamento Sistema de
 Seleção informações
 Integração Auditoria

MANUTENÇÃO
 Salários
 Benefícios
APLICAÇÃO DESENVOLVIMENTO
 Descrição e análise de cargos  Treinamento e
 Avaliação de desempenho desenvolvimento
 Plano de carreiras  Desenvolvimento
organizacional

Subsistemas da ARH

EXERCÍCIO - 3
Com suas próprias palavras, explique de que formas o ambiente interno e externo e os objetivos
da organização podem influenciar os instrumentos gerenciais de suprimento, aplicação, manutenção,
controle e desenvolvimento. Cite exemplos.

1.4. Estágios de evolução da gestão de pessoas

Em todas as fases da história do mundo encontramos registros de administradores e formas de
administração; entretanto, o maior destaque da Administração como um conjunto independente de
conhecimentos foi verificado a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. Desde então, é perceptível
uma linha de evolução das teorias associadas à Administração, as quais definiram mudanças nas formas
ou modelos gerenciais aplicados pelas organizações. A cada modelo organizacional definido por essas
Escolas, a área responsável pelo controle e gerenciamento dos recursos humanos e das políticas
empresariais relativas a tais recursos teve uma diferente atribuição.

Abordagem clássica: os estudos de Taylor e Fayol

No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos específicos em
Administração. Um foi o norte-americano Frederick Wislow Taylor (1856-1915), que desenvolveu os
princípios da Escola da Administração Científica, cujo objetivo era aumentar a eficiência da empresa por
meio da racionalização do trabalho. O outro foi o francês Henry Fayol (1841 – 1925), que desenvolveu a
chamada Escola de Anatomia e Fisiologia da Organização, a qual objetivava aumentar a eficiência da
empresa por intermédio de sua organização interna. Muito embora eles tenham tido pontos de vista
algumas vezes opostos, as suas idéias constituem a base da chamada Teoria Clássica da
Administração.

Taylor é considerado o fundador da Administração Científica. Nasceu na Filadélfia (EUA) e teve uma
educação clássica, aos moldes europeus da época. Em sua vida profissional, tomou contato com os
problemas sociais e empresariais resultantes da Revolução Industrial, desde que começou a trabalhar na
oficina mecânica de uma fábrica como aprendiz.

12


9
Em 1878, começou a trabalhar para a Midvale Steel Co. onde chegou ao posto de Mestre de Tornos.

Naquela época, o sistema de pagamento era por peça ou tarefa. Os patrões buscavam pagar o mínimo por
peça e os empregados procuravam reduzir o ritmo da produção como forma de obter melhores salários.
Isto levou Taylor a estudar o problema da produção. Dentre os estudos que ele efetuou, destaca-se o seu
livro Shop management (1903), no qual apresentou métodos para a racionalização do trabalho por meio
do estudo de tempos e movimentos. Neste período, em que ele se preocupou exclusivamente com o
trabalho dos operários, ele enunciou os princípios da supervisão elementar, isto é:

1) 1° princípio : seleção científica - atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível
conforme suas aptidões pessoais.
2) 2° princípio : Tempo padrão – solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao
padrão estabelecido.
3) 3° princípio : Incentivo salarial – atribuir tarifas de remuneração por unidade produzida
diferenciadas para os que produzissem acima dos padrões estabelecidos

Por esse método, Taylor propunha a racionalização dos métodos de trabalho e a fixação de tempos
padronizados para a execução de operações. As premissas da organização racional do trabalho resumiam-
se aos seguintes aspectos fundamentais:

1. Ciência no lugar do empirismo e da improvisação;
2. Seleção e treinamento dos trabalhadores;
3. Articulação do trabalho com a ciência;
4. Divisão do trabalho e das responsabilidades.

Em 1911, Taylor publicou o livro The Principles of Scientific Management, no qual concluiu que a
racionalização do trabalho deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa para tornar
coerente a aplicação de seus princípios.

O fundador da Corrente Anatômica da Administração,o engenheiro Henry Fayol, nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris, vivenciando as conseqüências da Revolução Industrial. Formou-se aos
10
19 anos e entrou para uma empresa de extração mineral , sendo promovido a gerente das minas aos 25
anos de idade (1866) e a gerente geral aos 47 (1888), quando a empresa encontrava-se em situação
bastante difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida e, em 1918, ele transmitiu a seu sucessor uma
empresa de notável estabilidade.
11
Seu primeiro trabalho , no qual expunha suas idéias e teorias sobre Administração, foi publicado em 1916.
A Escola Anatômica caracterizou-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Assim como Taylor, Fayol
dedicou-se à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerenciamento,
12
seria possível a obtenção de resultados empresariais satisfatórios . Taylor partiu da base para o topo da
empresa, isto é, das funções do operário até às atribuições da gerência, enquanto que Fayol realizou suas
pesquisas do topo para a base. As contribuições de Taylor e Fayol são, portanto, complementares, embora
Taylor defendesse o pluralismo na organização e Fayol fosse partidário da centralização.

Fayol partiu da premissa de que o conjunto das operações de toda empresa econômica pode ser dividida
em seis funções:

 Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens e de serviços.
 Funções comerciais: relacionadas com processos de compra, venda e permuta. Para Fayol, a
habilidade comercial, unida à capacidade e à decisão, implica em conhecimento do mercado e da
força dos concorrentes, acarretando em capacidade de previsão.
 Funções financeiras: relacionadas com a capitação e gerência do capital.
 Funções de segurança: relacionadas com a proteção dos bens (patrimônio)e das pessoas.
 Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas em
geral.
 Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras 5 funções.

9
Taylor formou-se em Engenharia em 1885.
10
Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville
11
Administration Industrielle et Generalle (1916) – traduzido para o Alemão e o Inglês em 1926 e para o Português em 1950.
12
Nos Estados Unidos, a Taylor Society foi fundada para divulgar a obra de Taylor, enquanto que, na França, fundou-se o Centro de
Estudos Administrativos para ensinar as teorias de Fayol.

13


Para melhor compreender as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo a
conjunção de:

 Prever – visualizar o futuro e traçar os planos de ação;
 Organizar – constituir o duplo organismo material e social (operacional) da empresa;
 Comandar – dirigir e orientar as pessoas;
 Coordenar – ligar, unir, harmonizar atos e esforços coletivos;
 Controlar – verificar que tudo aconteça de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Todavia, a função administrativa não se limita apenas ao topo da empresa. Para Fayol, essa é uma função
que se distribui proporcionalmente com as demais funções essenciais. Em outras palavras: à medida que
se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão das funções administrativas; à medida que se
desce na escala hierárquica, mais aumenta a extensão das funções técnicas.

100% -
Alto executivo
FunçãoAdministrativa

50% -
Distribuição das funções
administrativa e técnica, segundo
Fayol.

operário

0%
50% 100%
Função Técnica

A partir deste ponto, Fayol chega às seguintes conclusões:

a) A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica;
b) A importância relativa da capacidade administrativa aumenta à medida que se ascende na escala
hierárquica, enquanto que a importância relativa da capacidade técnica diminui;
c) A capacidade principal de um diretor é a capacidade administrativa;
d) As capacidades comercial, financeira, de segurança e contábil têm máxima importância para os
gerentes de nível médio.

Segundo Fayol, a cada função essencial corresponde uma determinada capacidade específica. Cada uma
dessas capacidades envolve um conjunto de qualidades pessoais e conhecimentos pertinentes à função
desempenhada. Fayol resumiu essas qualidades segundo:

 Qualidades físicas: saúde, destreza, vigor, etc.
 Qualidades intelectuais: aptidão para compreender, aprender, discernimento, agilidade mental.
 Qualidades morais: firmeza, coragem, responsabilidade, iniciativa, decisão, tato, dignidade...
 Cultura geral: conhecimentos variados além do domínio da função exercida.
 Conhecimentos especiais: relativos unicamente à função desempenhada.
 Experiência: conhecimento resultante da prática e da vivência.
13
Para Fayol, os princípios gerais da Administração são:

 Divisão do trabalho: princípio da especialização necessária à eficiência na utilização da mão-de-
obra.

13
Embora adotasse o termo princípio, Fayol rejeita qualquer idéia de rigidez. Para ele, nada existia de rígido ou absoluto em
Administração. Para ele, Administração seria uma questão de medida, ponderação e bom-senso.

14


 Autoridade e responsabilidade: Autoridade é uma combinação da autoridade oficial (formal) e
pessoal. O volume de autoridade corresponde a um volume de responsabilidade.
 Disciplina: É o respeito por acordos destinados à obtenção da obediência e sinais externos de
respeito. A falta da disciplina traz o caos à administração.
 Unidade de comando: um empregado deve receber ordens de um único superior.
 Unidade de direção: Cada grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo deve ter um só chefe
e um só plano.
 Subordinação do interesse individual ao interesse geral
 Remuneração do pessoal: remuneração e métodos de pagamento devem ser razoáveis e devem
buscar conseguir o máximo de satisfação para o empregado e para o empregador.
 Centralização: O grau de centralização é determinado por circunstâncias pessoais para poder
produzir o melhor resultado geral.
 Hierarquia ou cadeia escalar: Para Fayol, seria errado um subordinado desviar-se
desnecessariamente das linhas de autoridade, mas a cadeia hierárquica poderia ser quebrada nos
casos em que a obediência escrupulosa tornar-se-ia prejudicial aos negócios.
 Ordem: ordem material e ordem social.
 Eqüidade: Consegue-se lealdade e devoção das pessoas mediante uma combinação de bondade
e justiça.
 Estabilidade do pessoal: Fayol alertou para os perigos decorrentes da rotação desnecessária de
pessoal.
 Iniciativa
 Espírito de equipe (Espirit de Corps): a união faz a força.

DECORRÊNCIAS DA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Uma das principais características da Teoria Clássica foi a ênfase dada à organização formal da
empresa. Os aspectos formais da organização foram abordados em termos normativos e prescritivos,
em função dos interesses da empresa e no sentido de alcançar a máxima eficiência possível. A
organização formal compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e
regulamentos da empresa, assim como todos os aspectos que exprimam como esta pretende que
sejam as relações entre os órgãos, cargos e seus ocupantes a fim de que seus objetivos sejam
atingidos e sua estabilidade seja mantida.

Características da organização formal

1. Divisão do trabalho: Os autores clássicos partem do pressuposto que o fundamento da atividade
econômica da empresa é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do
trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto
em uma série lógica de pequenas tarefas. A grande aceitação da divisão do trabalho é devida aos
seguintes fatores e conseqüências:
 Padronização e simplificação das atividades
 Maior especialização e detalhamento das tarefas
 Melhor aproveitamento do trabalho especializado
 Maior produtividade e melhor rendimento
 Maior eficiência empresarial
 Redução dos custos de produção.

2. Especialização: Como conseqüência da divisão do trabalho, cada órgão ou cargo passa a ter
funções específicas e especializadas. A separação do planejamento e da organização do trabalho,
bem como a separação do controle e da execução, propostos por Taylor são exemplos deste
princípio.

3. Hierarquia: A organização formal necessita de uma estrutura hierárquica.

4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade

5. Racionalismo da organização formal: Toda empresa se organiza para atingir seus objetivos,
procurando, com sua estrutura, a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Cada
empresa tem sua própria organização, em função de seus objetivos, da conjuntura que atravessa e da
natureza de seus negócios. Logo, não há duas empresas idênticas.

15


As premissas da Escola Clássica foram baseadas no conceito do homo economicus; assim, supunha-se
que a motivação e as recompensas eram obtidas por intermédio de um pagamento justo por um dia de
trabalho. Os autores clássicos estabeleciam nítidas relações entre produção e remuneração. Este
pensamento ainda persiste em muitas organizações.

Abordagem comportamental: os estudos de Howthorne

Um dos pioneiros nos estudos sobre a influência do comportamento humano no desempenho
organizacional foi Chester Barnard (1886-1961). Ele foi executivo em uma empresa americana de
telecomunicações e publicou, em 1938, trabalhos que complementaram e aprimoraram os estudos de
Fayol. Nesses trabalhos, ele reconhecia a importância da organização informal a qual, segundo ele,
ajustava e condicionava o funcionamento da organização formal.

Com a evolução do pensamento administrativo no século XX, alguns estudiosos perceberam que, em
certas empresas, algumas pessoas necessitavam de maior atenção e que havia um limite para a adaptação
do ser humano à máquina e que, talvez, fosse mais produtivo adaptar-se a máquina ao ser humano.

Diversas pesquisas realizadas entre as décadas de 1920 a 1940 confirmaram a influência do fator humano
sobre as empresas da época. Constatou-se que as pessoas da organização agregavam valor ao produto e
não poderiam ser ignoradas ou tratadas como meros acessórios da máquina. Assim, os modelos de gestão
que sucederam à Escola Clássica, embora mantivessem suas características lineares, passaram a enfocar
as pessoas da organização, ao invés do mero desempenho ou produtividade.

A abordagem comportamental teve início com uma série de estudos sobre o significado do trabalho,
motivação e relações organizacionais e interpessoais realizado na fábrica da empresa Western Electric,
localizada em Howthorne, perto de Chicago (USA), no período entre 1924 e 1932. Esses estudos eram
14
parte de um programa de pesquisa mais amplo, orientado pelo prof. Elton Mayo , da Universidade de
15
Harvard, e que durou até 1947 . O objetivo desses estudos era explicar a influência do ambiente de
trabalho sobre a produtividade. Os estudos concluíram que o aumento de produtividade não tinha relação
direta com as condições físicas do trabalho ou com as recompensas financeiras.

Essa nova percepção, evidenciada pelas experiências de Howthorne, não foi capaz de alterar as estruturas
organizacionais propostas por Taylor ou Fayol. Na prática, contudo, ela contribuiu para alterar as atitudes
dos gestores em relação aos operários. A abordagem comportamental focaliza o ser humano. Este, em sua
visão, evolui de fator complementar para fator principal dentro das organizações. A antiga “máquina
biológica” ganha importância e é reconhecida por sua influência na busca por melhores negócios.

Os efeitos da abordagem comportamental são percebidos, hoje, por meio dos avanços tecnológicos
voltados para a melhoria do ambiente de trabalho – móveis ergométricos e funcionais, por exemplo; assim
como das práticas que visam o inter-relacionamento e a maior socialização dos indivíduos no trabalho.

A abordagem estruturalista

Amitai Etzioni é considerado o precursor do estruturalismo. Sua proposta não pretendia substituir os
modelos clássicos de gestão, mas sim estabelecer uma conexão entre os conceitos ditos clássicos e os
16
conceitos emitidos pela Escola das Relações Humanas . Assim, em seus trabalhos, percebe-se uma
preocupação entre os componentes internos de um sistema empresarial e suas interações.

O Estruturalismo surgiu como uma crítica à impessoalidade da teoria burocrática de Max Weber, a qual
pretendia transformar a organização em um sistema fechado. O estruturalismo é o precursor da abordagem
sistêmica, a qual percebe a organização como um sistema aberto, em permanente interação com o meio
ambiente no qual ela está inserida. A Escola Estruturalista também foi conhecida como Escola Quantitativa,
pois seu desenvolvimento foi marcado pela introdução de complexas tecnologias nas organizações –
calculadoras científicas e computadores.

14
Elton Mayo foi um psicólogo industrial, nascido na Austrália, que foi lecionar na Universidade de Harvard (USA). Em 1939 ele
publicou o livro The social problems of an industrial civilization, no qual ele mostrava a importância das relações de afetividade no
ambiente de trabalho.
15
A maior parte dos relatórios gerados por esses estudos, incluindo as conclusões do prof. Elton Mayo, não foram ainda traduzidos
para o Português.
16
Segundo o dicionário Aurélio da língua portuguesa: ESTRUTURA é o conjunto formado, natural ou artificialmente, pela reunião
de partes ou elementos em uma determinada ordem ou organização.

16


Nos dias de hoje, a abordagem estruturalista faz-se presente na maioria das organizações, por meio da
associação das abordagens clássica e das relações humanas, promovendo a integração entre a
organização formal (dada pelo organograma da empresa) e a organização informal (dada pelo inter-
relacionamento dos membros de uma organização, independentemente de seu nível hierárquico).

A abordagem sistêmica

Após a descoberta da verdadeira dimensão do ser humano dentro das organizações, de como adaptá-lo à
máquina e de como adaptar a máquina ao seu usuário, chegou-se à compreensão mais nítida das relações
empresa/ambiente, determinando um novo e significativo estágio na evolução dos estudos organizacionais.
17
Assim, o ambiente passou a ter maior relevância para a definição das estruturas empresariais . Mais do
que um modelo gerencial, a abordagem sistêmica é, essencialmente, uma forma de pensar sobre a
organização – metas, objetivos, finalidades – e sobre a relação entre suas partes (setores ou
18
departamentos). Sua filosofia fundamenta-se em três objetivos :

 Definir as relações internas e externas da organização;
 Verificar o padrão dessas relações;
 Verificar o propósito comum dessas relações.

Nos dias de hoje, verificamos a presença da abordagem sistêmica nas organizações que evidenciam sua
preocupação com o ambiente de negócios e a sociedade em geral.

A abordagem contingencial

Os primeiros estudos sobre esta abordagem ao estudo da Administração surgiram em 1958 e foram
19
atribuídos a Joan Woodward . A Teoria do Contingencialismo prescreve que a cada mudança tecnológica
corresponde uma mudança organizacional, porque existe uma conexão entre a tecnologia e a estrutura
social da empresa. Desta forma, acredita-se que é o ambiente que determina o comportamento da
organização. Assim, se o ambiente é mutável, as organizações têm de estar preparadas para as
20
contingências .

Diferenciação e integração são características marcantes da abordagem contingencial, a qual focaliza o
ambiente externo no momento em que este gera transformações intra-organizacionais. Na prática, esta
abordagem acredita que quem determina os rumos da organização é o ambiente externo.

A abordagem da burocracia

Os primeiros desenvolvimentos teóricos sobre a Burocracia são atribuídos ao sociólogo alemão Max
Weber. A teoria do modelo burocrático de gestão desenvolveu-se, a partir da década de 1930, baseada nos
trabalhos de Max Weber. A abordagem da Burocracia propunha uma nova forma de organização baseada
em racionalidades. Seus estudiosos, entretanto, evidenciaram sua preocupação quanto à
despersonalização dos relacionamentos, o que levaria a uma consequente dificuldade no atendimento a
clientes e possíveis conflitos entre os diversos públicos das organizações excessivamente internalizadas e
formais. O modelo burocrático de gestão enfatiza a importância da razão instrumental ou racionalidade
instrumental em associação a uma estrutura formalmente estabelecida como elemento capaz de
proporcionar eficiência a uma organização, prescrevendo:

 As regras, decisões e atos administrativos devem ser formulados e registrados por escrito, assegurando
uma interpretação sistemática, economia de esforços, padronização e a continuidade, fundamentais à
sobrevivência da organização. Existe um caráter formal no modelo, pois sua atividade decorre de
normas racionais - porque coerentes com os fins visados, legais - porque conferem à pessoa investida
da autoridade o poder de impor a disciplina, exaustivas - porque as normas procuram cobrir todas as
áreas da organização, prevendo todas as ocorrências e enquadrando-as em um esquema definido,
escritas - porque constantemente atualizadas e, nestas condições, reescritas.
 Cada participante deve saber qual é a sua tarefa, qual é o seu nível de autoridade e quais são os seus
limites. Esta divisão é feita impessoalmente em termos de cargos e funções.

17
Já em 1918, Mary Parker Follet falava da necessidade dos gestores considerarem a “situação total” da empresa.
18
Os primeiros trabalhos sobre a abordagem sistêmica são atribuídos a Talcott Parsons e datam do início da década de 1960.
19
Joan Woodward foi professora de Sociologia na Universidade de Londres.
20
A denominação “Contingencial” passou a ser utilizada a partir da publicação das pesquisas de Lawrence e Lorsch, em 1972.

17


 Cargos serão estabelecidos segundo o princípio hierárquico. Devem ser fixadas regras e normas
técnicas para o desempenho de cada cargo. Isto implica ser necessária a preparação especializada dos
participantes para que seu desempenho seja racional.
 A escolha das pessoas deve ser baseada no mérito e na classificação e não em preferências pessoais.
Esta é uma forma de organização caracterizada pela profissionalização de seus participantes e exige
profissionais especializados em gerir o empreendimento.

Mais recentemente, definiu-se este modelo de gestão como sendo um tipo de cooperação na qual as
funções de cada parte do grupo são precisamente pré-ordenadas e estabelecidas e onde há uma garantia
de que as atividades planejadas serão executadas sem maiores atritos.

Todas estas teorias transformaram a função de gestão de pessoas que, durante a Revolução Industrial, era
restrita aos capatazes a uma área ou departamento específico. Inicialmente, essa área (Departamento de
Pessoal) respondia pelos processos de recrutamento, seleção, controle e pagamento de pessoal. Ã medida
que os processos gerenciais tornaram-se mais complexos, essa área passou a gerir, também, os processos
de concessão e controle de benefícios, descrição e análise de cargos e treinamento de pessoal.

A abordagem do mercado globalizado

Atualmente identificamos o surgimento de novas formas de organização mais adequadas às demandas do
mercado global, resultado das rápidas e inesperadas mudanças no campo do conhecimento, do
agigantamento das organizações transnacionais e do surgimento de atividades que demandam a atuação
coordenada de profissionais de diversas e complexas competências, altamente especializados. Isto
determina novas atribuições para a área de Administração de Recursos Humanos. As mudanças que
ocorrem no mercado global exigem que gestores recriem as concepções de gestão das pessoas. Uma das
dimensões desse processo passa pela constante negociação social.

As relações profissionais passam a ser baseadas em diferentes conceitos sobre ética, respeito e procura do
bem comum e do bem-estar individual. Por estas razões, o modelo da ARH evoluiu para uma configuração
sistêmica, incorporando os cinco subsistemas segundo: suprimento, aplicação, manutenção, desenvol-
vimento e controle.

No Brasil, a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) constitui o preceito legal oficial para a formulação de
políticas de gestão de pessoas. Sendo assim, à medida que formos aprofundando nossos estudos sobre
cada um dos subsistemas componentes do modelo, iremos também buscar paralelos entre os conceitos
fundamentais desses subsistemas e o texto da lei, desta forma buscaremos elementos para a compreensão
da conjuntura do mercado de trabalho no Brasil.

DECRETO-LEI Nº 5.452 DE 1º DE MAIO DE 1943

Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho

O Presidente da República, usando da atribuição que lhe confere o artigo 180 da Constituição,
decreta:

Art. 1º Fica aprovada a Consolidação das Leis do Trabalho, que a este decreto-lei
acompanha, com as alterações por ela introduzidas na legislação vigente.

Parágrafo único. Continuam em vigor as disposições legais transitórias ou de
emergência, bem como as que não tenham aplicação em todo o território nacional.

Art. 2º O presente decreto-lei entrará em vigor em 10 de novembro de 1943.

Rio de Janeiro, 1º de maio de 1943; 122º da Independência e 55º da República.

GETÚLIO VARGAS
Alexandre Marcondes Filho

18


1.5. Componentes da estratégia de gestão das pessoas

Elementos de Suprimento

Recrutamento e seleção - A abordagem de recrutamento deve ser estabelecida de forma a estimular
potenciais candidatos a querer ingressar na organização. Em função de um levantamento prévio das
necessidades de contratação e do perfil desejado do profissional procura-se, a partir de fontes adequadas,
atrair o maior número possível de candidatos para o preenchimento de vagas. A política da organização e
as necessidades específicas de cada cargo servirão para definir se este recrutamento será interno, externo
ou misto.

Após o recrutamento, seguem-se as ações para escolher entre os candidatos que se apresentaram os
melhores potenciais funcionários para atender às necessidades presentes e futuras de pessoal. Por ser
uma atividade restritiva, de comparação, escolha, a seleção deve obedecer a padrões definidos pelo cargo
a ser ocupado e pelas exigências efetuadas pelo responsável da área. Normalmente, o processo de
seleção compõe-se de etapas básicas para a escolha daquele que possua a melhor e mais adequada
qualificação profissional para o cargo. Entre essas etapas, temos:

 Triagem: entrevista e análise de curriculum vitæ
 Testes: conhecimentos específicos e psicológicos
 Entrevistas: de seleção e técnicas
 Dinâmicas de grupo
 Exame médico

Integração de novos participantes- Os candidatos selecionados devem passar por um período de
integração à empresa. A integração consiste em um grupo de atividades que objetivam a socialização
21
organizacional dos novos participantes. Na prática, a integração é composta por ações como
apresentações aos demais colegas e atividades de boas-vindas, recepção pelos donos ou gestores da
empresa, dinâmicas de grupo. Em um segundo momento, as atividades de integração consistem em
acompanhar o entrosamento dos novos participantes com suas respectivas funções e com os demais
colegas. Isto é: torna-se uma atividade de acompanhamento, aconselhamento e avaliação.

Elementos de Aplicação
22
Descrição e análise de cargos - A descrição e a análise dos cargos formam a base para a avaliação de
cargos e salários, além de ajudar à manutenção do princípio da eqüidade entre os participantes da
organização. Estas funções devem criar uma estrutura que demonstre, claramente, que as recompensas
adquiridas pelos empregados são coerentes e justas em relação às atividades que exercem
comparativamente ao que seus colegas de trabalho recebem e ao que o mercado de trabalho remunera
para as mesmas atividades, em outras empresas e em cargos equivalentes.

As atividades de descrição e análise de cargos também servem como referência ao processo de
recrutamento e seleção, auxiliando na definição do perfil ideal para o ocupante de cada cargo. Além disto,
subsidiam as atividades de treinamento e desenvolvimento e auxiliam na formulação da política salarial e
proporcionam informações para o processo de avaliação de desempenho.

Avaliação de desempenho - A avaliação de desempenho consiste em uma sistemática apreciação do
desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. É um processo de análise do
comportamento de pessoas em relação ao cargo que ocupam, composto por uma série de técnicas e
métodos cujo objetivo é obter informações sobre o comportamento profissional em face da descrição e
análise de um específico cargo.

A avaliação de desempenho facilita e viabiliza alguns procedimentos em relação ao ocupante do cargo e à
empresa. Por seu intermédio, torna-se possível a adequação do indivíduo ao cargo, determinação de
carências que possam indicar necessidades de treinamento, identificação do potencial humano das
pessoas e facilita as ações de promoção, transferência e dispensa.

21
Internalização dos valores da empresa.
22
É importante não esquecermos que cargo é o somatório de funções que ocupa uma posição definida na estrutura da empresa e que
função é o somatório de atribuições ou tarefas exercidas de forma continuada e sistemática.

19


23
Plano de carreiras - O plano de carreiras objetiva harmonizar as relações de trabalho entre os ocupantes
dos cargos e facilitar a visualização do futuro profissional dos participantes. É um dos fatores que melhor
contribui para a motivação do grupo de trabalho.

O acesso à carreira depende da avaliação de desempenho e do potencial humano do colaborador e o plano
de carreiras é o instrumento que define as possíveis trajetórias disponíveis na organização para esse
indivíduo. Seu escopo é o desenvolvimento profissional dos empregados, cujas bases são a disposição do
profissional em se qualificar e sua tendência de aproveitar as oportunidades que lhe são oferecidas.

Elementos de Manutenção

Administração de salários - Os sistemas tradicionais de administração de salários focalizam estruturas e
faixas salariais de variação direta. O desempenho humano padronizado adapta-se bem a esses sistemas.
Entretanto, os atuais modelos de administração de salários buscam atender a necessidades específicas e
devem ser configurados para cada caso e situação, adaptando as estruturas salariais aos desafios e
imposições do ambiente, tais como oferta e procura do mercado, produtividade, pressões sindicais ou
imposições legais.

A política salarial torna-se um conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e filosofia da
empresa em assuntos relacionados à remuneração dos empregados e envolve aspectos que ajudam a
administrar a relação de recompensas da empresa com os seus colaboradores, tais como salários de
admissão ou previsão de reajustes, métodos para acompanhamento das práticas de mercado e
procedimentos para concessão de aumentos salariais entre outros.

Políticas de remuneração e benefícios - Em função do novo ambiente de negócios e suas características,
24
tais como as novas formas de gestão do trabalho e pela necessidade de transformar a remuneração como
um fator de aperfeiçoamento da organização surge um novo conceito, o da remuneração estratégica, a
qual engloba uma combinação de diferentes formas de remuneração e diferentes usos de formas básicas
de recompensa. A remuneração estratégica transforma-se em um meio de estimular os colaboradores a
25 26
desenvolver habilidades e competências desejadas pela organização e pelo mercado.

Benefícios sociais compõem as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas
oferecem a seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações e tornam-se, nos dias de
hoje, meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho em um nível satisfatório de moral e
produtividade. Os benefícios sociais buscam propiciar a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores,
27
melhorar o clima organizacional, reduzir custos com absenteísmo e rotatividade de pessoal , atrair e
manter colaboradores e contribuir para o aumento da produtividade.

Elementos de Desenvolvimento

Treinamento e desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional - As pessoas
constituem o aspecto dinâmico das organizações e possuem enorme capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. O treinamento e
desenvolvimento de pessoas é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e adequação de
aptidões em um enfoque de curto e médio prazo. Numa visão de longo prazo, o desenvolvimento
organizacional apresenta técnicas que objetivam criar condições futuras de mudança planejada da
organização como um todo. Os aspectos básicos do processo de treinamento e desenvolvimento devem
estar alinhados com as características peculiares da organização e devem manter uma coerência com o
rumo dos negócios. Administrar o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal é essencialmente
tático ou operacional.

23
A carreira individual é a sucessão de cargos ocupados por uma pessoa em sua vida profissional.
24
Celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos.
25
O conceito de habilidade é aqui entendido como a capacidade de realizar uma tarefa em conformidade com determinados padrões
exigidos pela organização.
26
Competência é o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta o desempenho de um
indivíduo.
27
Do Inglês: Turn over

20


O desenvolvimento organizacional é um meio de estimular a capacidade de aprendizado dos membros da
organização, no sentido de prepará-los para as mudanças de cenário que enfrentarão em um dado
horizonte de tempo. Este é um processo tipicamente estratégico.

Elementos de Controle
Sistema de informações - O sistema de informações deve conter os elementos necessários e suficientes
para a geração das informações relativas à tomada de decisões na gestão de pessoas, tais como o
cadastro de pessoal, o cadastro dos cargos, o cadastro das áreas da empresa, o cadastro de remuneração,
o cadastro de benefícios, o cadastro de treinamento, entre outros.

Na seqüência de nosso trabalho, estudaremos com mais detalhes cada um destes elementos.

EXERCÍCIO - 4
Analise a distribuição dos subsistemas da ARH de sua empresa.

1) Em sua empresa, quais dentre os cinco instrumentos gerenciais da ARH são imediatamente identificáveis?
2) Explique, resumidamente, de que forma a sua empresa utiliza os cinco instrumentos da ARH.
3) Identifique os resultados que sua empresa obtém com essa ação política.
4) Dê o seu parecer sobre a atuação da sua empresa na gestão de seus recursos humanos.

DECRETO-LEI Nº 5.452 DE 1º DE MAIO DE 1943

Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho

TÍTULO I

INTRODUÇÃO

...
Art. 2º Considera-se empregador a empresa individual ou coletiva, que, assumindo os
riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.

§1º Equiparam-se ao empregador, para efeitos exclusivos da relação de emprego, os
profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras
instituições sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.

...
Art. 3º Considera-se empregado toda a pessoa física que prestar serviços de natureza
não- eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

...

21


ESTUDO DIRIGIDO – CAPÍTULO 1

1) Considerando o ciclo de desenvolvimento, de que forma a pesquisa científica influencia o surgimento
de novos hábitos e costumes na sociedade?
2) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Revolução Científico-tecnológica.
3) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Aldeia Global.
4) Com suas próprias palavras, explique o fenômeno da Fábrica Global.
5) Como você explicaria as relações de interdependência do mercado global?
6) Qual é a diferença entre a Sociedade Industrial e a Sociedade Globalizada?
7) Por que a informação é vista como recurso estratégico pela economia global do Século XXI?
8) Por que as pessoas são tão importantes para a Administração?
9) Qual é a relação entre a organização e a Administração?
10) Qual é a importância das pessoas para os modernos processos gerenciais?
11) Qual é a relação entre eficácia e eficiência?
12) Explique o conceito de efetividade.
13) Por que a Administração Moderna busca a melhoria continua das pessoas?
14) Qual a vantagem em se desenvolver pessoas conforme as políticas e estratégias da organização?
15) Qual a vantagem em se estabelecer canais de negociação entre a empresa e seus colaboradores?
16) Explique o conceito de comprometimento.
17) Por que é importante delegar poderes aos níveis operacionais?
18) Explique o que é modelo de gestão.
19) Explique a influência do ambiente externo sobre as políticas de gestão de pessoas em uma empresa.
20) Explique a influência do ambiente interno sobre as políticas de gestão de pessoas em uma empresa.
21) De que forma os objetivos da empresa influenciam as suas políticas de gestão de pessoas?
22) Com suas próprias palavras, explique os Princípios da Supervisão Elementar de Taylor.
23) Com suas próprias palavras, explique os fundamentos da organização racional do trabalho proposta por
Taylor.
24) Cite exemplos, baseados em sua própria empresa, das seis funções identificadas por Fayol.
25) Explique, com suas palavras, a visão de Fayol sobre o ato de administrar.
26) Qual a relação existente entre as qualidades de um operário descritas por Fayol e os processos
estratégicos de Suprimento e Aplicação modernos?
27) Com suas próprias palavras, explique os princípios gerais da Administração propostos por Fayol.
28) Quais elementos decorrentes da Teoria Clássica da Administração são imediatamente identificáveis em
sua empresa? Por que?
29) Fale sobre a influência da Abordagem Comportamental sobre as modernas organizações.
30) Fale sobre a influência da Abordagem Estruturalista sobre as modernas organizações.
31) Explique o conceito de estrutura.
32) Fale sobre a influência da Abordagem Sistêmica sobre as modernas organizações.
33) Fale sobre a influência da Abordagem Contingencial sobre as modernas organizações.
34) Fale sobre a influência da Abordagem da Burocracia sobre as modernas organizações.
35) Fale sobre a importância da CLT para a definição de políticas de gestão de pessoas no Brasil.
36) Como você explicaria a função de Suprimento?
37) Como você explicaria a função de Aplicação?
38) Como você explicaria a função de Manutenção?
39) Como você explicaria a função de Desenvolvimento?
40) Como você explicaria a função de Controle?
41) Como você diferenciaria os conceitos de Competência e Habilidade?
42) Como você diferenciaria os conceitos de cargo e função?
43) Como você explica ar relação sistêmica que existe entre as funções de Suprimento, Aplicação,
Manutenção, Desenvolvimento e Controle em uma empresa?

22


A entrada de novos colaboradores
Parte

2
2.1. Recrutamento e seleção

“Todo o começo é involuntário.
Deus é o agente.
O herói a si assiste, vário
E inconsciente.
À espada em tuas mãos achada
Teu olhar desce.
'Que farei eu com esta espada?'
Ergueste-a, e fez-se.”

O Conde D. Henrique (Fernando Pessoa)

Os processos de suprimento de pessoal, ou de agregação de pessoas, constituem os meios de ingresso na
organização; entradas que são abertas aos candidatos cujas características e competências pessoais
ajustam-se às necessidades da empresa. Assim, cada organização especifica as características
importantes para a consecução de seus objetivos e sua cultura interna de forma constituir um filtro pelo qual
28
ela selecionará as pessoas que apresentem tais características . Deve-se observar, também, que as
pessoas por sua vez escolhem as organizações para as quais pretendem trabalhar; logo, trata-se de uma
escolha recíproca.

Os processos de suprimento variam de uma organização para outra. Enquanto algumas ainda utilizam
processos tradicionais, outras lançam mão de recursos sofisticados e modernos.

Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e a seleção
obedecem a rotinas seqüenciais. A ação é micro orientada, porque a cada cargo vago é iniciado o
processo de seu preenchimento, com o objetivo de manter-se o status quo da organização.

Na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico. A ação envolve toda a organização (ação macro
orientada) e objetiva a melhoria contínua do capital intelectual da empresa, assim como agregar novos
29
valores aos ativos intangíveis da organização .

Recrutamento de pessoal

Assim como as organizações escolhem as pessoas que desejam, as pessoas escolhem as organizações
para as quais pretendem trabalhar; entretanto, para que esta relação seja possível, é necessário que as
organizações comuniquem ao maior número possível de pessoas as suas oportunidades de trabalho.

Este é o papel do recrutamento: divulgar para o mercado as oportunidades de trabalho que a organização
oferece às pessoas possuidoras de determinadas características desejadas. Por intermédio do
recrutamento a organização (componente do mercado de trabalho) sinaliza para potenciais candidatos
30
(componentes do mercado de RH) a oferta de oportunidades de emprego .

Condicionantes do mercado de trabalho

Entende-se por mercado o espaço de transações, trocas, intercâmbios entre aqueles que oferecem e
aqueles que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica de todo
mercado. Sendo assim, o mercado de trabalho é composto pelo conjunto de ofertas de oportunidades de
trabalho nas diversas organizações. O mercado de trabalho é condicionado por diversos fatores, tais como:

28
O processo seletivo é a busca da adequação entre o que a organização pretende e o que as pessoas oferecem.
29
Os processos tradicionais enfatizam a eficiência, enquanto que os processos modernos enfatizam a eficácia.
30
O recrutamento efetua a ligação entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.

23


crescimento econômico, natureza e qualidade dos postos de trabalho, produtividade e inserção no mercado
31
mundial .

Mercado de RH

O mercado de recursos humanos refere-se ao conjunto de candidatos a emprego ou, em outras palavras,
ao contingente de pessoas que estão procurando emprego.

A tabela abaixo mostra a relação entre mercado de trabalho e mercado de RH.

Mercado de trabalho Mercado de R.H.
Em oferta Em procura Em oferta Em procura
excesso de vagas poucas ofertas de vagas excesso de candidatos poucos candidatos
competição por candidatos competição entre candidatos
Investimentos em
recrutamento baixas pretensões salariais altas pretensões salariais
redução de exigências aumento de exigências falta de empregos emprego fácil
Investimentos em
treinamento maior fixação ao emprego menor fixação ao emprego
recrutamento interno recrutamento externo menor absenteísmo elevado absenteísmo
orientação para orientação para o
manutenção de pessoal substituição de pessoal sobrevivência desenvolvimento
congelamento de
políticas de benefícios benefícios

Recrutamento interno e recrutamento externo

O recrutamento interno atua sobre os potenciais candidatos que já trabalham para a organização
(funcionários) para promovê-los ou transferi-los para outras atividades. O recrutamento externo atua sobre
candidatos que estão fora da organização.

Recrutamento : características
Recrutamento interno Recrutamento externo
Candidatos internos (funcionários) Candidatos externos
Recrutamento dentro da organização Recrutamento no mercado de RH
Candidatos são conhecidos Candidatos são desconhecidos
Oportunidades de carreira Oportunidade de emprego

Recrutamento : pontos positivos
aproveitamento do potencial humano introduz novos talentos e habilidades
motiva o desenvolvimento pessoal maior valor agregado
incentiva a fixação de pessoal aumenta o capital intelectual
não requer ambientação renova a cultura organizacional
candidatos conhecidos
baixo custo de recrutamento
Recrutamento : pontos negativos
bloqueia a entrada de novas idéias diminui a motivação dos funcionários
facilita o conservadorismo reduz a fidelidade dos funcionários
não renova o patrimônio humano requer seleção de candidatos
conserva a cultura organizacional requer ambientação
sistema fechado maiores custos operacionais

31
O crescimento econômico é relacionado ao crescimento do emprego.

24


Como as empresas recrutam

O recrutamento interno funciona por meio de ofertas de promoções – cargos mais elevados – dentro de
uma mesma área de atividade e de transferências – cargos de mesmo nível – para outras áreas de
atividade dentro da organização. As principais formas de recrutamento externo são:

 Anúncios em jornais e revistas especializadas,
 Agências de recrutamento,
 Contatos com escolas, universidades e agremiações,
 Cartazes e anúncios em locais visíveis,
 Apresentação de candidatos indicados por funcionários.

A definição do perfil dos candidatos
32
Talento tornou-se um recurso precioso para as organizações . O ponto de apoio principal de qualquer
empresa é a qualidade das pessoas que nela trabalham. Enfim: a competitividade organizacional depende
das competências das pessoas.

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros. Assim, o
recrutamento torna-se uma atividade de atração, divulgação e comunicação, que objetiva suprir a
organização com candidatos potencialmente capazes de preencher as vagas ou posições de trabalho que a
organização oferece. Tal atividade, entretanto, é norteada para um tipo específico de pessoa: aquela que é
capaz de atender aos requisitos da empresa – técnicos e humanos. Em outras palavras, o perfil do
candidato a ser buscado no mercado de trabalho é função das características técnicas do cargo e das
competências desejadas pela organização.

OBSERVAÇÃO

Estudos recentes feitos pela Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo mostram
que, nos últimos anos, menos de 2% dos atendimentos aos candidatos às vagas oferecidas pelas empresas
paulistas resultam em contratação. Mais de 98% dos candidatos são rejeitados por falta de qualificação.

Habilidades técnicas apenas não são mais suficientes hoje.

A seleção dos candidatos

A seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na organização – aquelas que apresentam as características desejadas por esta. Em outras palavras, o
processo de seleção consiste na escolha exata da pessoa certa para o lugar certo na organização. Em
termos mais amplos, a seleção busca, dentre os candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados
aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização.

É importante observar que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais, tanto físicas
(estatura, peso, compleição, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga, etc.) como psicológicas
(temperamento, caráter, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam as pessoas a se comportarem
diferentemente. A estimação dessas variáveis individuais é um aspecto importante no processo de seleção.
Identificar e localizar as características de um candidato requer um razoável conhecimento da natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Em geral, essas
33
características individuais estão relacionadas a três aspectos principais :

 A execução da tarefa: cada tarefa exige determinadas características humanas para ser realizada –
atenção, concentração, aptidão numérica, aptidão verbal, articulação interpessoal, etc.

32
Capital financeiro pode ser obtido, estratégias podem ser imitadas, produtos podem ser copiados, tecnologia pode ser comprada.
Gente é o que faz a diferença.
33
As características pessoas estão quase sempre relacionadas a tarefas, mas sempre considerando o entorno social e as condições
operacionais existentes. A abordagem sociotécnica, portanto, constitui-se em um importante instrumento para a seleção de
candidatos.

25


 Interdependência com outras tarefas: Uma tarefa, em geral, depende de outras para começar ou
terminar, o que também exige características ou aptidões humanas;
 Interdependência com outras pessoas: toda tarefa, em geral, exige contato com outras pessoas, o
que exige características pessoais de colaboração, iniciativa, liderança, comunicação e expressão, etc.

Os padrões ou os critérios de seleção de candidatos devem ser obtidos a partir de informações sobre o
cargo a ser preenchido e/ou as competências desejadas, assim como sobre os candidatos que se
apresentam ao processo. Logo, o ponto de partida para a seleção de pessoal é a obtenção de informações
significativas sobre tais elementos.

As informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser obtidas a partir dos seguintes elementos:

1. Descrição e análise do cargo;
2. Informações sistemáticas sobre fatos e comportamentos influentes sobre o desempenho da
função (técnica dos incidentes críticos);
3. Requisição de pessoal;
4. Análise do cargo no mercado;
5. Previsões sobre o conteúdo e exigências do cargo como simulação inicial (hipóteses de
trabalho).

As informações sobre o cargo e sobre o perfil desejado para seu ocupante constituem os atributos
necessários ao desempenho da função. Tais atributos definirão quais técnicas de seleção serão
adequadas.

Técnicas de seleção

As técnicas de seleção permitem o levantamento das características pessoais de um candidato por meio de
amostras de seu comportamento e são divididas em cinco categorias:

1. Entrevistas
2. Provas de conhecimento ou capacidade
3. Testes psicológicos
4. Testes de personalidade
5. Técnicas de simulação

Geralmente, a entrevista funciona como um instrumento de comparação, embora apresente grande
margem de erro em função da subjetividade, o que exige do entrevistador uma comparação objetiva entre
as características apresentadas pelo candidato e os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Uma entrevista de seleção não deve ser improvisada.

1) Identifique, previamente, os objetivos principais da entrevista.
2) Crie um bom clima para a entrevista.
3) Faça perguntas objetivas – estabeleça um roteiro de perguntas.
4) Avalie as respostas e o comportamento do candidato durante a entrevista.
5) Evite questões discriminatórias.
6) Anote, imediatamente, as suas impressões sobre o candidato.

As provas de conhecimento ou capacidade são instrumentos para avaliação do nível de conhecimentos
profissionais e técnicos dos candidatos ao cargo a ser preenchido, enquanto que os testes psicológicos
34
constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento , focalizando,
principalmente, as aptidões, servindo para diagnosticar o quanto elas estão presentes em uma dada
pessoa. Os testes de personalidade revelam tanto os aspectos das características superficiais das pessoas
(traços determinados pelo caráter ou adquiridos) como aqueles determinados pelo temperamento (inatos).

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo, agindo no momento presente
e permitindo a análise e o diagnóstico de esquemas comportamentais.

34
Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e baseiam-se em amostras estatísticas de comparação,
sendo aplicados sob condições padronizadas.

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