1. GESTÃO POR
COMPETÊNCIA
Alisson Desoy
Daniela dos Santos
Jaqueline Soardi
Laura Marcht

2. GESTÃO = Gerência, administração.

3. Competência
 No fim da Idade Média, a expressão competência era
associada à linguagem jurídica. Dizia respeito à
faculdade, atribuída a alguém ou a alguma
instituição, de apreciar e julgar certas questões.
 O conceito de competência veio a designar o
reconhecimento social sobre a capacidade de
alguém de pronunciar-se em relação a determinado
assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma
mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de

4. Competência
 A preocupação das organizações em contar com
indivíduos capacitados para o desempenho eficiente
de determinada função não é recente. Taylor já
alertava, para a necessidade de as empresas
contarem com homens eficientes.
 Na época, com base no princípio taylorista de
seleção e treinamento do trabalhador, as empresas
procuravam aperfeiçoar em seus empregados.

5. Competência
 Competência é a habilidade ou capacidade de fazer
algo seguindo determinado padrão.
 Avalia-se pela Ação – Resultado.

6. Competência

7. O que é gestão de
competência?
 É uma forma avançada de administrar pessoas,
sendo um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que são os diferenciais
de cada organização para que seus objetivos
sejam alcançados e na maneira como esses
conhecimentos são disseminados entre os
profissionais.

8. O que é?
 Planeja, capta, desenvolve e avalia os diferentes
níveis de organização da empresa (individual, grupal e
organizacional).
 Foca nos negócios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente.
 Pode ser aplicado, por exemplo, através de
consultorias especializadas ou, então, pela aquisição
de recursos tecnológicos.

9. Para que serve?
 Serve para instrumentalizar Gestores com a cultura
de Coach, fornecendo as ferramentas necessárias
para orientar, desenvolver, acompanhar e motivar
colaboradores em suas atividades, desenvolvendo
as competências essenciais para potencializar
resultados.

10. Colaboradores X Funcionários
 O funcionário é aquela pessoa que foi contratada
para fazer determinado serviço, e de fato o
faz, porém, se limita a isso, ela não se esforça, não
vai nem um pouco além, não auxilia
companheiros, não quer ficar até mais tarde quando
é preciso, o lema dessa pessoas geralmente é: “Fui
contratado para fazer isso”.

11. Colaboradores X Funcionários
 O colaborador também cumpre tudo aquilo para o
qual foi contratado, mas vai além, ele busca
informações, auxilia companheiros, é
comprometido, se intera dos problemas da
empresa, ele quer saber, quer, participar, enfim ele
procura uma forma de buscar alternativas para que
ele possa fazer parte, para que possa colaborar.

12. Na história
 A gestão (administração, gerenciamento) surgiu
no fim no fim da Idade Média.
 Na história da administração a competência
surgiu mais ou menos em meados dos anos
80, de uma pesquisa como base a teoria de
Zarifian, quando um modelo de gestão surgiu
por competências.

13. Na história
 Surgiu a partir da percepção da mudança dos
modelos de julgamentos e que as empresas tinham
sua força de trabalho e também das modificações
de gestão de recursos humanos que se baseava em
algumas premissas como exemplo: os novos
métodos de seleção e recrutamento de pessoas.

14. RH
 Recursos Humanos: desenvolve e gerencia
planos de carreira nas empresas, analisa
estratégias institucionais, elabora planos
táticos e operacionais de recrutamento,
seleção, avaliação e treinamento de pessoal.

15. Conhecimento
 Ato ou efeito de conhecer. Idéia, noção de
alguma coisa. Informação: conhecimento de um
fato. (Dicionário).
 Tem relação com a formação acadêmica, o
conhecimento teórico.

16. Habilidade
 Qualidade daquele que é hábil.
Capacidade, inteligência. Destreza.
Astúcia, manha. Aptidão, engenho. (Dicionário)
 Está ligada ao prático, a vivência e ao domínio
do conhecimento.

17. Atitude
 Modo de ter o corpo. = POSE, POSIÇÃO,
POSTURA. Demonstração de uma intenção (pelo
gesto ou postura do corpo). Modo de proceder.
= COMPORTAMENTO. Aspecto.
 Representa as emoções, os valores e
sentimentos das pessoas, isto é, o
comportamento humano.
 Direciona o conhecimento e a habilidade para o
desempenho, favorável ou não à empresa.

18. Conhecimento – Habilidades –
Atitudes = CHA
 Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que a pessoa desenvolva suas
atribuições e responsabilidades.
 Saber: conjunto de informações articuladas sobre
determinado tema.
 Saber fazer: conjunto de capacidades que envolve a
mobilização do saber, visando agir de forma a gerar um
resultado concreto e em conformidade com o padrão
preestabelecido.

19. Conhecimento – Habilidades –
Atitudes = CHA
 Saber ser: conjunto de
valores, crenças, desejos, motivações e outras
características psicológicas que contextualizam o
saber e o saber fazer.

20. CHAMA
 MOTIVAÇÃO
 AMOR

21. Objetivos
 Entender, organizar e disseminar os conhecimentos
ligados aos negócios e as estratégias da empresa.
 Ser o instrumento de comunicação de mensagens
de atitude, conhecimentos e habilidades esperadas
de cada empregado.
 Formar uma base de dados sustentável e confiável
para as avaliações de desempenho.

22. Objetivos
 Servir como valiosa fonte de informação para as
necessidades de treinamento, planos de
sucessão, carreira, seleção e remuneração.
 Comprometimento de líder na gestão efetiva e no
desenvolvimento da sua equipe.
 Transparência nas relações internas.

23. Subsistemas da gestão

24. Subsistemas da gestão

25.  ETAPAS DA GESTÃO DE
COMPETÊNCIA

26. Mapeamento de
Competências Organizacionais
 1ª etapa: Competências Organizacionais são as
características e pré-requisitos imprescindíveis para
o sucesso da empresa, que é mapeado através de
indicadores da Organização e se realizam através
das pessoas.

27. Indicadores das Competências
Organizacionais
 Missão
 Visão
 Valores
 Estratégias
 Políticas de Qualidade
 Princípios
 Filosofias
 Objetivos

28. Mapeamento de Competências
do Cargo ou Função
 2ª etapa:
 1º passo: Indicadores do cargo ou de função.
 2º passo: Extrair competências dos indicadores.
 3º passo: Agrupamento das Competências
Similares.
 4º passo: Mensuração(quantificar) de Competências

29. 3º etapa: Critério para Mensuração de
Competências

30. Ferramentas construídas com base no
Mapeamento de Competências
 Ferramentas de Seleção com foco em
Competências
 4ª etapa: 1ª Entrevista Comportamental com foco
em Competências.

31. 1- Técnica da Entrevista
Comportamental
 Perguntas situacionais
 Perguntas abertas e específicas
 Verbos de ação no passado
 Investigação de Comportamentos específicos em
experiências do passado
 Perguntas estratégicas para investigação de
competências especificas mapeadas
 Perguntas mensuráveis.

32. 2 - Jogos com foco em
Competências
 Ferramenta de observação de competências
específicas.
 Desenvolvida com base no mapeamento do perfil do
cargo.
 Cada jogo é escolhido estrategicamente para
observação dos grupos de comportamentos
específicos.

33. 3 - Ferramenta de Avaliação com
foco em Competências
 5ª etapa: Medidor de Competências
 Avaliação por Competências:
 Para cada competência do cargo, criamos Medidores de
Competências, que são:
 Frases situacionais positivas para as quais mede-se
grau, de 1 a 5.
 Este modelo poderá ser aplicado desde autoavaliação e
avaliação da liderança imediata até Feedback 360º.

34. Características e aplicações
 A gestão de competências faz parte de um sistema
maior de gestão organizacional. Ela toma como
referência a estratégia da organização e direciona
suas ações de recrutamento e
seleção, treinamento, gestão de carreira e
formalização de alianças estratégicas, entre
outras, para a captação e o desenvolvimento das
competências necessárias para atingir seus

35. Dimensões organizacionais
 Essenciais: São as competências que diferenciam a
empresa perante concorrentes e clientes e constituem a
razão de sua sobrevivência. (Devem estar presentes em
todas as áreas, grupos e pessoas da organização,
embora em níveis diferenciados. )
 Funcionais: São as competências específicas de cada
uma das áreas vitais da empresa (vendas, produção,
por exemplo). (Estão presentes entre os grupos e
pessoas de cada área)

36. Dimensões organizacionais
 Individuais: São as competências individuais e
compreendem as competências gerenciais. (Apesar
da dimensão individual, podem exercer importante
influência no desenvolvimento das competências
dos grupos ou até mesmo da organização. É o caso
das competências gerenciais.)

38. Como montar um Perfil de
Competências (PC)
 1º - Estabelecer parceria entre as áreas da
empresa: conscientizar, sensibilizar e orientar
tecnicamente o cliente interno, para que ele entenda
com clareza qual o seu papel e perceba que o
resultado não é de responsabilidade exclusiva da
área de RH, e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada, visando uma
integração entre todas as áreas da empresa.

39. Como montar um Perfil de
Competências (PC)
 2º - Buscar os Indicadores de Competências:
verificar as necessidades relativas ao cargo e
identificar os indicadores relativos ao conhecimento,
habilidade e atitude.
 3º – Verificar o grau de importância de cada
competência: verificar o grau de importância de
cada competência através da utilização de algum
modelo de mensuração.

40. Benefícios
 Melhora o desempenho dos colaboradores evita
perda de tempo e dinheiro.
 Identifica as necessidades de treinamentos.
 Alinha os objetivos e metas da organização e da
equipe.
 Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de
pessoas.

41. Benefícios
 Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.
 Enriquece o perfil dos
colaboradores, potencializando seus resultados.
 Melhora o relacionamento entre gestores e
liderados.
 Mantém a motivação e o compromisso.
 Extrai o máximo de produtividade de cada