Aggiornare processi e modelli organizzativi, per migliorare produttività e redditività. Sul pdv si concentra il maggiore impegno.

1. I nuovi modelli
organizzativi del retail
I FORUM
DI LARGO CONSUMO
EstrattodaLargoConsumon.7-8/2015
Aggiornare processi e modelli organizzativi,
per migliorare produttività e redditività.
Sul pdv si concentra il maggiore impegno.
© Editoriale Largo Consumo srl
INSEGNE

2. nalità: «Quando si parla di cambiamenti nei consumi, penso al
fatto che il consumatore è più veloce dei retailer: oggi si infor-
ma, acquista e non si domanda quale canale deve usare, sem-
mai qual è quello più comodo per le sue esigenze. Le aziende
adeguano il loro modello di business alle richieste dei consu-
matori». Il web è importante, «ma per quasi tutti i comparti rap-
presenta una quota ridotta delle vendite e dei profitti. Ciò vuol
dire che avere una rete di negozi è ancora un asset strategico.
L’online semmai va visto come un’opportunità aggiuntiva, da
presidiare con oculatezza, e non un rischio». Insomma, il nego-
zio deve reinventarsi, cavalcare i trend e utilizzare i nuovi cana-
li: questo significa offrire al cliente un servizio sempre più ac-
curato, in una logica omnichannel. «Reinventare il pdv – ha sot-
tolineato Maiocchi – vuol dire puntare su dimensioni più picco-
le per contrastare i costi del real estate, proporre una selezione
di prodotti in negozio e l’intero assortimento online, formare un
personale sempre più in grado di supportare il cliente nella scel-
ta del prodotto e nel procurement sui canali alternativi».
Una considerazione finale è stata dedicata al franchising:
«La ripartizione dei rischi tra franchisor e franchisee è una for-
mula di successo. Il mercato richiede quell’efficienza garantita
dalle grandi dimensioni, dalla standardizzazione e dall’indu-
strializzazione. Ma per il retailer la prossimità e la relazione so-
no sempre più importanti. In questo contesto, l’imprenditore
locale, al quale sistemi e metodi vengono forniti dall’organiz-
zazione, deve applicare flessibilità organizzativa, operativa e
motivazionale nella gestione del negozio».
DISTRIBUZIONE
I nuovi modelli organizzativi del retail
INSEGNE
Aggiornare processi e modelli organizzativi, per migliorare produttività e redditività.
Sul pdv si concentra il maggiore impegno.
di Ida Ciccone e Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
Approfondimenti: http://tinyurl.com/ZZPLDistribuzione (Scenario
retail)
48 LARGO CONSUMO n. 7-8/2015
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
o scenario ipercompetitivo del commercio ha indotto
la maggior parte delle imprese retail a rimodellare i
propri modelli organizzativi.
Il valore della redditività e produttività del punto di ven-
dita è andato prevalendo negli ultimi anni rispetto a quello del-
lo sviluppo della rete tout court. Anche nella logica di total re-
tail, e l'esplosione della dimensione multicanale, il punto di
vendita si conferma il touch point più importante e proprio per
questo è al centro di una grande trasformazione. Il cambiamen-
to più importante è quello organizzativo, a cominciare dal rap-
porto tra sede e rete di vendita. Nei tempi di sfida è importante
dotarsi di processi snelli, senza cedere alla tentazione dell'iper-
controllo burocratico. Sul pdv, l’adozione di strumenti innova-
tivi come particolari dispositivi e tablet permettono per esem-
pio di gestire i pagamenti elettronici direttamente nel reparto –
senza spostarsi nella zona casse – oppure tentare la vendita di
un prodotto dal sito web aziendale perché non presente in ne-
gozio. Su questi temi Largo Consumo, in collaborazione con
Confimprese, ha promosso il gruppo di discussione “Retail
operations: i modelli distributivi evolvono”. La sintesi video
dell’incontro, moderato dal nostro giornalista Armando Garo-
sci, è visibile all’indirizzo www.youtube.com/largoconsumo
CONFIMPRESE: LA RETE FISICA RESTA UN ASSET
Introducendo il dibattito Mario Maiocchi, ad Mondadori
Retail e membro del consiglio direttivo di Confimprese, asso-
ciazione che rappresenta 30.000 pdv e 450.000 addetti, ha
messo sul tappeto alcune riflessioni partendo dal tema multica-
L
• L’evoluzione dei modelli organizzativi delle imprese retail;
• Le nuove dinamiche nell’approccio dei retailer ai consumato-
ri, dal crm ai social network;
• L’apporto della tecnologia nella gestione dei format distributivi;
• Le esigenze di formazione e approccio al cliente degli addetti
di pdv
I temi della tavola rotonda
Scaricato da
www.largoconsumo.info

3. THUN: NUOVI STRUMENTI PER IL FRANCHISEE
Luca Dalla Serra, direttore commerciale di Thun, ha rac-
contato l’esperienza e le innovazioni adottate dall’azienda, che
conta circa 1000 pdv, di cui 700 shop in shop e 300 negozi mo-
nomarca a vendita diretta. «Il modello retail è cambiato: siamo
nel marketing della relazione e il franchisee gioca un ruolo fon-
damentale nel crearla e mantenerla viva nei confronti del pro-
prio bacino d’utenza. Ecco perhè la capacità di adattare le leve
fornite dal franchisor fa la differenza nelle vendite. Il franchi-
sor una volta doveva organizzare un piano marketing, decidere
il posizionamento prezzo dei prodotti, scegliere l’immagine
del negozio, la vetrina e l’allestimento interno. Ciò generava
una sorta di deresponsabilizzazione del franchisee: oggi invece
è importante che i singoli imprenditori diano un contributo nel-
le scelte, siano sempre più capaci di ascoltare il proprio merca-
to e recepirne le richieste per realizzare iniziative e allestimen-
ti ad hoc». Lo snodo fondamentale resta implementare le stra-
tegie necessarie a incrementare il sell-out. Thun ha individuato
tre kpi: come attirare i clienti nel punto di vendita, come au-
mentare il ‘converting rate’ e quindi gli atti d’acquisto e come
agire sullo scontrino medio. Per ognuno di questi ha sviluppa-
to un piano di marketing ad hoc. «In effetti, il semplice taglio
prezzo spesso non basta e incide comunque sulla marginalità.
Da qui nasce il progetto chiamato “Il Cuore della settimana”.
In sintesi, quando il franchisee coglie l’interesse del cliente per
un articolo, anziché uno sconto gli offre un prodotto in regalo:
il caso del panettone si è rivelato un successo, con oltre 30.000
pezzi distribuiti ai negozi».
Un altro strumento efficace è quello che in Thun definiscono
“il Negozio su ruote”: un’attività che mira a creare dinamismo
all’interno del pdv, in termini di layout e di immagine, per atti-
rare i consumatori all’interno dei punti di vendita. «Quasi die-
ci volte l’anno il punto di vendita viene rinnovato, modifican-
do vetrina, isola centrale, musica e divise del personale. Un im-
pegno economico non indifferente, suddiviso tra il franchisor
che lo sa motivare adeguatamente e il franchisee che lo vive co-
me un investimento in grado di generare utili».
CONBIPELRIVOLUZIONAILMODELLOORGANIZZATIVO
Conbipel nel 2008 è stata acquistata da una private equity
che si è posta l’obiettivo di risanare e rilanciare un’azienda al-
lora in profonda crisi. «Abbiamo subito provveduto – ha spie-
gato il retail operation director Aldo De Grandis – a tagliare
i “rami secchi”: su un totale di 150 pdv, tutti a gestione diret-
ta, in due anni ne abbiamo chiusi 46, alcuni in zone di notevo-
le visibilità. Tutti avevano kpi insostenibili e una redditività
sotto il 10%. Nel contempo abbiamo realizzato alcune apertu-
re selettive e con ritorno sull’investimento nel breve. Oggi
contiamo 160 pdv a gestione diretta, tutti con redditività posi-
tiva del 25% media». Altri 50 negozi sono stati ristrutturati,
con l’applicazione di un nuovo concept store che ha permesso
un’inversione del trend delle vendite del 10% medio rispetto
alle rete. «Il cambiamento non è stato attuato in negozi in dif-
ficoltà, ma nei punti di vendita in cui c’era già una buona af-
fluenza e si riteneva potesse aumentare ancora».
Per far fronte alla situazione di mercato difficile dell’abbi-
gliamento in Italia, Conpibel ha deciso di aggredire la logica
del discount. «Siamo partiti dalle fonti di approvvigionamento,
concentrando i fornitori e aumentando il margine in entrata per
girarlo al consumatore. Abbiamo puntato sul “club” costituito
dai tre milioni di clienti fidelizzati, che attiviamo grazie a una
forte attività di Crm. Ottimi i risultati, innanzitutto per i negozi
‘stand alone’, nei quali non vi è un flusso naturale». Ogni anno
Conbipel recluta in store circa 700.000 clienti nuovi. «Oggi
con il club realizziamo il 75% delle vendite annuali e tramite il
reclutamento in store arriviamo al 93%. La frequenza di ritor-
no dei clienti acquisiti è pari a 4 volte l’anno in media».
De Grandis ha anche illustrato come è stata modificata la ri-
partizione del tempo del personale: «Tutti i dipendenti aveva-
no un contratto di lavoro full time, oggi convertito per il 75%
in part time. Tale cambiamento non soltanto ha riscontrato il
favore del personale (per lo più composto da donne), ma ha
anche consentito di riscrivere i parametri di vendita assistita,
che al momento vale il 35% del monte ore. Un ulteriore 30-
35% è dedicato alla sistemazione negozio e la parte rimanen-
te comprende le attività di cassa e back office».
LIBRERIE.COOP OTTIMIZZA I PROCESSI
Nata nel 2006, Librerie.Coop ha introdotto un format mol-
to attento al rapporto con il territorio, dando spazio, oltre ai
grandi editori, agli editori indipendenti e locali, puntando sulla
figura del libraio attraverso un forte intervento formativo e in-
staurando un rapporto stretto con il consumatore. Nel 2012,
complice la crisi e uno sviluppo forse troppo rapido – quasi 40
aperture – «si è resa necessaria – ha raccontato il responsabile
gestione operativa, risorse umane e sviluppo Fabrizio Lom-
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̈
I partecipanti alla tavola rotonda
azienda funzione nome
Autogrill Group Concept Industrialization Alessandra De Gaetano
Director
Avanzi Holding Amministratore Delegato Christophe Reale
Bata Presidente Bata Europe Marcello Pace
Conbipel Retail Operation Director Aldo De Grandis
Epson Sales Manager Business Systems Camillo Radaelli
Librerie.Coop Responsabile Gestione Operativa Fabrizio Lombardo
Risorse Umane e Sviluppo
Miniconf Presidente Giovanni Basagni
Mondadori Retail Amministratore Delegato Mario Maiocchi
Confimprese Membro Consiglio Direttivo
Scarpe&Scarpe Responsabile Sviluppo Rete Cinzia Murazzi
SelecT Trade Fondatore e Partner Edoardo Bulgheroni
SelecT Trade Direttore Commerciale Pierenrico Barbesino
Tally-Weijl General Manager Italia Marco Della Piana
Thun Direttore Commerciale Luca Dalla Serra
Servizio fotografico: Michele Ravasio Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)
DISTRIBUZIONE
Da sinistra, Luca Dalla Serra (Thun) e Aldo De Grandis (Conbipel).

4. DISTRIBUZIONE
bardo – una modifica dei modelli orga-
nizzativi, che ha portato a una evoluzione
generale del progetto. Abbiamo operato
su tre fronti. Sono state modificate le po-
litiche commerciali per ottenere migliori
margini, attuata la rivisitazione del format
verso uno sviluppo più qualificato e so-
stenibile, con la chiusura di alcune libre-
rie e applicata per un anno la cassa inte-
grazione». Una decisione difficile ma for-
temente voluta, che ha cambiato in pro-
fondità l’approccio organizzativo all’in-
terno del negozio: l’obiettivo era che si
potevano fare le stesse cose, ma in tempi
ridotti. «Per esempio, la rassegna stampa
è stata centralizzata e i processi di apertu-
ra e chiusura del negozio sono stati assegnati a una sola perso-
na». Tutto questo prestando molta attenzione alle esigenze di
ciascuna libreria e dei circa 200 dipendenti, distribuiti in una
quarantina di negozi compresi i corner all’interno di Eataly.
Nel frattempo, Librerie.Coop ha lavorato per rendere il
brand sempre più visibile – vedi la partecipazione a numerose
iniziative culturali e festival letterari – e proporsi come realtà
dinamica e vicina ai consumatori, grazie innanzitutto alla forte
motivazione del personale. «Il servizio al lettore deve rappre-
sentare sempre più il nostro plus anche rispetto a un concor-
rente temibile come Amazon, che propone un assortimento
ampio e gioca quindi su un terreno che anche per noi è molto
importante». Lo sviluppo passa anche dalla tecnologia. «Con il
nuovo gestionale puntiamo a ottimizzare ulteriormente i pro-
cessi. Stiamo anche migliorando i programmi loyalty. Ad
esempio siamo l’unica realtà Coop che accetta tutte le carte
delle varie Coop regionali. Abbiamo inoltre appena chiuso una
partnership con Bookrepublic per la vendita degli E-book»
EPSON: I CONSUMATORI VOGLIONO EFFICIENZA
Camillo Radaelli, sales manager business systems di Ep-
son, ha esordito affermando che oggi le maggiori preoccupa-
zioni delle imprese distributive si possono sintetizzare in due
ambiti: come migliorare l’efficienza del punto di vendita e co-
me integrare canale fisico e canale online. Dal punto di vista
dei consumatori, «abbiamo sviluppato una ricerca a livello eu-
ropeo (in Italia, Francia, Spagna Germania e Inghilterra) dalla
quale è emersa una grande attenzione verso tutto ciò che ri-
guarda non solo qualità e convenienza, ma soprattutto la sfera
dei servizi. In particolare, le 5.000 interviste hanno evidenzia-
to tre esigenze di fondo:
rendere più rapide le code
alle casse, poter contare su
personale più preparato e
disporre di postazioni self
all’interno dei punti di
vendita per poter fare ri-
cerche in autonomia, con-
frontare i prodotti e maga-
ri chiudere il pagamento».
Secondo Radaelli, il ne-
gozio fisico conserva al-
cuni plus oggettivi, innan-
zitutto perchè consente al
consumatore di disporre
del prodotto, chiedere in-
formazioni al personale ed
evitare la questione del recapito. «Non a
caso vediamo crescere, da parte dei retai-
ler, la richiesta di soluzioni di click&col-
lect».
Sempre in tema di richieste dei consu-
matori, Epson ha collaborato con Sepho-
ra, che aveva l’esigenza di gestire meglio
le code alle casse, un problema che indu-
ce non di rado lo shopper a rinunciare al-
l’acquisto. «La soluzione più semplice
sarebbe stata quella di installare ulteriori
casse, sacrificando spazio espositivo. Se-
phora ha optato per dotare gli addetti di
ipod in grado di seguire il cliente, gesten-
do le procedure prima delegate esclusi-
vamente alle casse, come ad esempio il
riconoscimento delle tessere fedeltà e la lettura di eventuali
promozioni legate alla tessera. Concluso il processo di acquisto
lo scontrino è emesso tramite una stampante Epson della serie
Intelligent in grado di comunicare con smart device e gestire
richieste da più dispositivi».
Sul fronte della tecnologia applicata all’ambito retail, Rada-
elli ha parlato delle possibilità offerte dal cloud. «Avere appli-
cazioni in cloud consente di diffondere gli aggiornamenti facil-
mente e rapidamente, è quindi comodo per spostamenti, relo-
cation e nuove aperture in tempi rapidi e per monitorare in tem-
po reale l’andamento dell’azienda. Ciò permette di apportare
modifiche nell’offerta e nei processi appena se ne manifesta la
necessità».
AUTOGRILL: UN MODELLO DI RISTORAZIONE “SLOW”
Anche Autogrill, colosso attivo in 30 paesi con un fatturato
di quasi 4 miliardi di euro (di cui 50% sviluppati in Usa, il 30%
in Italia), si è trovato ad affrontare una congiuntura difficile e
un consumatore in rapida evoluzione verso un approccio
“slow” all’alimentazione, in un paese dove la cultura del cibo
richiede un’attenzione speciale. Nasce da qui la partnership
con l’Università di Scienze Gastronomiche di Pollenzo, «inter-
prete - ha sottolineato Alessandra De Gaetano, Group Con-
cept Industrialization Director - non più di una nicchia, ma di
un trend importantissimo: la riscoperta della qualità e della tra-
dizione. Così, abbiamo colto l’opportunità di passare dalla
standardizzazione all’attrattività, da una logica industriale a
una logica più artigianale. L’esito della collaborazione con
l’ateneo creato dai fondatori di Slow Food ha portato alla rivi-
sitazione del modello di ristorazione di Autogrill: dalla ridefi-
nizione della logistica al
lavoro sulla motivazione e
la professionalità del per-
sonale, anche attraverso il
recupero di figure quali il
panettiere, il barista, il ga-
stronomo. Una trasforma-
zione che ha avuto nel Bi-
strot della Stazione Centra-
le di Milano un primo
esempio di successo». Au-
togrill ha rivisto anche i
processi aziendali in modo
di favorire una maggiore
attenzione al servizio e alla
relazione con la clientela.
«Per far ciò abbiamo for-
50
Da sinistra, Camillo Radaelli (Epson), Fabrizio Lombardo (Librerie.Coop) e
Alessandra De Gaetano (Autogrill).
Marcello Pace (Bata).
LARGO CONSUMO n. 7-8/2015

5. 51LARGO CONSUMO n. 7-8/2015
DISTRIBUZIONE
mato e sensibilizzato il
personale sull’importanza
della relazione da instau-
rare con i clienti, verso i
quali il personale deve es-
sere accogliente e ricetti-
vo».
Un esempio del cam-
biamento nei modelli or-
ganizzativi è il rilancio
del caffè, un prodotto co-
re, identificativo dell’in-
segna: l’idea è stata dare a
chi non fosse soddisfatto
della prima tazzina, la
possibilità di chiederne
un’altra. «Abbiamo vara-
to un progetto molto complesso, non limitandoci a cambiare
fornitore e miscela ma responsabilizzando gli addetti, creando
per esempio la figura dell’ambasciatore del caffè nel pdv. Le ri-
chieste del secondo caffè sono state assai inferiori alle aspetta-
tive: merito della maggior motivazione del personale, anche
grazie a iniziative come la community in cui i dipendenti pos-
sono scambiarsi utili esperienze e consigli».
BATA RILANCIA E CRESCE ANCHE CON AW LAB
Marcello Pace, presidente Bata Europe, è rientrato recente-
mente in Europa, dopo 21 anni di esperienza in Asia, per ge-
stire il processo di ristrutturazione e sviluppo della filiale del
colosso multinazionale. L’azienda in Italia gestisce due cate-
ne: Bata (180 negozi diretti) e AWLab (100 negozi diretti), ol-
tre a circa 120 pdv in franchising. «Ci siamo dedicati innanzi-
tutto al prodotto, lavorando sia sullo stile che sul prezzo, con
l’obiettivo di correggere gli errori dell’ultimo periodo e ade-
guare l’offerta alle richieste del cliente. Un forte intervento è
stato fatto anche sui negozi, abbandonando il formato bouti-
que che rischiava di allontanarci dalla storia e dalla filosofia
stessa di Bata, che storicamente è stata la prima catena a pun-
tare sui grandi formati».
Nelle fasi di crisi, anzichè tagliare i costi e quindi il perso-
nale, appesantendo i processi di controllo, «occorre accorcia-
re il processo decisionale e concentrarsi su come vendere di
più. Stiamo rivedendo i processi, facciamo focus group con
gerenti e personale per verificare, supportati dalla tecnologia,
cosa si può cambiare. Abbiamo capito che possiamo liberare
circa il 10% del tempo dei nostri addetti: questo genera una
potenzialità straordinaria».
Centri commerciali o centri urbani? «In Italia - ha afferma-
to Pace - ho constatato una certa obsolescenza dei centri com-
merciali, che pure sono un format con un importante bacino
d’utenza. I centri urbani invece sono sempre più rivalutati dal
punto di vista della fruibilità e viabilità e rappresentano le lo-
cation preferite per gli operatori del settore lusso». Conclude
Pace: «Oggi a registrare i risultati migliori è AW Lab, la cate-
na sport-fashion di Bata, che si differenzia dai competitor per
avere una forte percentuale di clientela femminile. Per questo
è amata nei centri commerciali, orientati a offrire opportunità
di acquisto a quel target».
AVANZI: RETAIL E OTTICA POSSONO COESISTERE
Ottica Avanzi fa parte del gruppo internazionale Grandvi-
sion: una realtà leader mondiale, che conta circa 6000 negozi
in tutto il mondo (800
aperti solo nel 2014) e
vanta un fatturato di 2,6
miliardi di euro. Risale a
dicembre 2014 l’acqui-
sizione dell’italiana
Randazzo (che com-
prende la catena Optis-
simo) fino ad allora pro-
prietà della famiglia
Randazzo. «L’obiettivo
– ha dichiarato l’ad di
Avanzi Cristophe Rea-
le – è quello di diventare
leader di un mercato che
anche in Italia è molto
frammentato e quindi
affermarci come grandi generalisti del settore ottico. Noi siamo
sia distributori che produttori: la sfida è quella di convincere il
cliente che anche un retailer può proporre ottimi negozi di otti-
ca. A tale scopo, i nostri dipendenti di negozio sono quasi tutti
ottici, ma è utile che abbiano anche le competenze dei vendito-
ri e siano sempre più orientati al sell-out. In effetti, una pecu-
liarità del nostro settore è l’elasticità della spesa media effet-
tuata dal cliente, che in un negozio di ottica può spendere an-
che centinaia di euro. Il mood del personale è quindi fonda-
mentale: per questo è importante motivare i nostri ottici, ren-
dendoli sempre più customer oriented».
Un pilastro dell’attività dell’ottico è il montaggio delle lenti:
un’operazione a basso valore aggiunto, per la quale Grandvi-
sion ha introdotto un’innovazione nel optical retail. «Stiamo
aprendo un tech center in Portogallo, dotato di macchinari so-
fisticati, dove le lenti vengono molate e montate sull’occhiale,
che poi ritorna al punto vendita in 6 giorni al massimo. Ciò per-
mette di aumentare la qualità dell’occhiale, calibrare i costi e
liberare i tempi dell’ottico per dare maggiore servizio al clien-
te». Quanto al format ideale, Reale ha sottolineato che «con
metrature al di sopra dei 150 mq è difficile generare gli utili po-
sti dall’azienda come obiettivo: per questo preferiamo location
di massimo 120 mq».
TALLY-WEIJL: FAST FASHION IN CONTO VENDITA
Tally-Weijl, fondata 30 anni fa in Svizzera da due giovani
imprenditori, il signor Beat Gruering e la signora Tally El-
fassi-Weijl, ha vissuto un forte sviluppo soprattutto negli ul-
timi 10-15 anni. Oggi la catena, specializzata nel fast fashion
per il target donna 15-30enne, conta circa 800 pdv mono-
marca in 38 paesi, in alcuni dei quali è presente anche con
corner. «In Italia - ha spiegato Marco Della Piana, country
general manager Italia e responsabile Sud Europa - i negozi
sono circa 180, di cui 43 diretti ed il resto in Franchising.
L’obiettivo è realizzare almeno 20 nuove aperture all’anno:
punti vendita la cui superficie ideale media si attesta sui 150-
200 mq. Lavoriamo bene sia nei centri storici, dove puntia-
mo a collocare i flagship store, sia nei centri commerciali».
A caratterizzare Tally-Weijl è il frequente lancio di nuove
collezioni, il cui numero è progressivamente aumentato nel
tempo. «Questa strategia – spiega Della Piana – è efficace
perchè fronteggia il rischio creatività e quello produttivo, ri-
spondendo ai mutevoli gusti della clientela ed evitando stock
eccessivi a magazzino».
Il business model è quello della merce in conto vendita: sul
franchisee non ricade il rischio dell’invenduto perché paga ̈
Da sinistra, Christophe Reale (Avanzi Holding), Marco Della Piana (Tally-Weijl) e
Cinzia Murazzi (Scarpe&Scarpe).

6. DISTRIBUZIONE
ogni settimana soltanto la merce effettivamente venduta e
l’azienda gli assicura un margine garantito. All’affiliato spet-
ta di gestire la location e garantire un pool di collaboratori i
quali, una volta formati, siano in grado di declinare al meglio
il concept di Tally-Weijl. «Inoltre, tra i negozi e l’azienda c’è
una stretta integrazione dei sistemi informativi, per cui le de-
cisioni di assortimento, collezione e prezzo vengono definite
top down». Il personale ha un ruolo fondamentale. «Tra i ne-
gozi best performance e gli altri abbiamo riscontrato una va-
rianza di circa dieci punti: i primi declinano le operazioni in
maniera più vicina agli standard aziendali ed i loro addetti as-
sicurano maggiore produttività».
SCARPE&SCARPE:NEGOZIOEDE-COMMERCEINSINERGIA
Dopo una difficile fase del mercato, dallo scorso anno Scar-
pe & Scarpe è tornata a crescere con decisione, mettendo a
segno nel 2014 un +10% a parità di rete e un +17% tenendo
conto delle nuove aperture. Lo conferma Cinzia Murazzi,
responsabile sviluppo rete: «Anche sulla scorta di un’indagi-
ne condotto presso i nostri clienti, stiamo lavorando molto
sull’immagine del negozio, le location nei centri commer-
ciali ci soddisfano, abbiamo inserito corner monomarca nei
pdv e migliorato la qualità delle private label, non solo nel
segmento moda ma anche in quello che risponde alle esigen-
ze della donna che va in ufficio. Dedichiamo notevoli inve-
stimenti anche al marketing: non facciamo tv, ma siamo mol-
to attivi con affissioni, radio e stampa, oltre che con le attivi-
tà sul pdv legate alle fidelity card. Va detto che il cliente è
piuttosto infedele: per questo abbiamo allargato la forbice
dell’assortimento, senza peraltro tradire il nostro target stori-
co. L’e-commerce è uno strumento che ci aiuta molto ed è in
sinergia con il punto di vendita: per esempio, se non trovo il
numero che mi serve, lo posso reperire online».
Per quanto riguarda i formati, storicamente Scarpe & Scar-
pe ha sempre puntato su negozi piuttosto grandi di 2000 mq
in media, introducendo più di recente una maggiore segmen-
tazione: si va dai 1.500 mq di Gla nei centri commerciali ai
2000 mq nei retail park. «Lavoriamo molto anche con la ri-
commercializzazione delle gallerie: ci siamo quindi adeguati
all’esigenza di realizzare store più piccoli, tra i 1000 e i 1200
mq. Quanto allo staff, si alternano, per essere sempre presen-
ti un direttore di negozio e un vice, che devono presenziare
all’apertura e chiusura del negozio. A loro si aggiungono in
media 13 addetti a negozio, assunti con contratti part time».
SELECTTRADE:NONSOLOVENDITANEINEGOZILINDT
SelecT Trade nasce 10 anni fa come operatore retail per
gestire e sviluppare in esclusi-
va per l’Italia i punti di vendi-
ta monomarca Lindt; più re-
centemente ha stretto una par-
tnership con Beiersdorf per il
brand Nivea. «Oggi i negozi
Lindt in Italia – ha raccontato
Edoardo Bulgheroni, fonda-
tore e partner – sono 44. La
rete è diffusa a livello interna-
zionale, in Europa e negli
Usa. La partnership con Lindt
è molto stretta: d’altronde, in
questi casi è fondamentale il
rapporto personale e fiducia-
rio, la condivisione di valori, politiche e strategie». Lindt,
quando decise di avviare il progetto negozi monomarca, da
subito optò per svilupparlo con un‘azienda specializzata e
dedicata al retail. “Sulla scorta degli ottimi riscontri di alcu-
ni negozi-pilota da 50 mq nelle stazioni e aeroporti, abbiamo
deciso di espandere l’esperienza ai Factory Outlet – ha rac-
contato il direttore commerciale Pierenrico Barbesino –
rendendoci ben presto conto che, per evitare code e garanti-
re un livello di servizio adeguato, le dimensioni dei pdv do-
vevano essere di 300 mq. Abbiamo invece identificato nei
100 mq la taglia corretta nei centri commerciali.
Il negozio Lindt si caratterizza, oltre che per l’ampia
gamma dei prodotti di cioccolato, per la presenza di
un’area somministrazione con bevande calde e fredde a ba-
se cioccolato e caffè e nel periodo estivo, a controbilancia-
re la stagionalità del cioccolato, un’ampia offerta di gelato.
Il trend dell’area somministrazione, pur rappresentando
una quota minoritaria del fatturato, riporta negli ultimi due
anni una crescita a due cifre. Sfida prioritaria dell’ultimo
anno è stata migliorare la preparazione dei nostri staff per
garantire una maggiore e migliore assistenza e consulenza
ai clienti”. Infatti, oggi SelecT Trade sta investendo sulla
vendita assistita in area market per essere sempre più pro-
positiva verso i clienti.
MINICONF: PIÙ QUALITÀ E SERVIZIO
Miniconf, azienda specializzata nell’abbigliamento per
l’infanzia, è attiva nel mondo retail con le insegne Sarabanda
e iDO, per un totale di 40 negozi e un giro d’affari di 70 mi-
lioni di euro. La formula prescelta per i monomarca è quella
della somministrazione, caratterizzata dalla vendita pianifica-
ta dalla sede centrale che effettua 6-7 consegne nell’arco del-
la stagione. Tutti i pdv sono controllati tramite un sistema che
consente di monitorare l’offerta e di riassortire ogni settima-
na tutti i negozi.
Nell’ottica del monomarca è in corso un progetto di analisi
di due negozi affiliati e due diretti. «Gli elementi indagati –
spiega il presidente Giovanni Basagni – sono l’estetica del ne-
gozio e la preparazione degli addetti alle vendite sui prodotti
offerti. Sul primo abbiamo buoni livelli, va invece perfezionata
l’esperienza offerta al consumatore, soprattutto le mamme.
Queste ultime si informano sul web e hanno modificato il loro
approccio all’acquisto. Risultano molto preparate sui prodotti:
il personale deve quindi seguirne l’evoluzione, essere in grado
di vendere servizio e valore e avere la capacità di comunicare
nel migliore dei modi con questo tipo di clienti».
Il rapporto tra Miniconf e la tecnologia? “Da pochi mesi
usiamo un’applicazione cloud; inoltre, sul piano dell’innova-
zione ci avvaliamo da circa 6
anni di un’applicazione B2B
dedicata ai nostri 1500 clienti
multimarca in Italia, che gli
permette di gestire il riassorti-
mento in autonomia.
Oggi è utilizzato da oltre
l’80% dei clienti. Più di recen-
te abbiamo inaugurato un’ul-
teriore evoluzione dell’area
partner: si tratta del progetto
“Partner Lab”, che consente al
cliente multimarca di analiz-
zare direttamente il proprio
sell out giorno per giorno».I
52 LARGO CONSUMO n. 7-8/2015
Da sinistra, Edoardo Bulgheroni e Pierenrico Barbesino (SelecT Trade)
e Giovanni Basagni (Miniconf).