1. AND THE WALLS COME TUMBLING DOWN<br />Y LAS PAREDES SE VINIERON ABAJO<br />Este artículo apareció por primera vez en la dirección más allá de las paredes, un libro editado y producido por la Fundación Peter F. Drucker y publicado por Jossey-Bass libros, 1999.<br />Por Jim Collins<br />1999<br />Hace unos años, durante mi estancia en el hotel Marriott en Houston, caminé por una gran sala de conferencias y escuche una algarabía de ruidos, gritos, casi una sesión de recuperación. Curioso, me asomé por la puerta y fui testigo de una congregación de mujeres, todas vestidas de color rosa, poniendo adelante testimonios acerca de cómo su relación con su compañía había cambiado después de darles confianza, responsabilidad, auto-dirección, y control sobre sus vidas. Había caído en una reunión de Mary Kay. Digan lo que quieran acerca de las Cadillacs de color rosa y la cultura inusual de Mary Kay, no se puede negar el éxito de la compañía. Y mientras más aprendía, lo que más me impresiono fue el grado de compromiso y la energía que estas personas mostraban. A continuación caí en cuenta de que: ninguna de las personas en esa habitación tenía puestos de trabajo con Mary Kay. No tenían una relación contractual con la empresa, no tenían sueldo estable, no para ir a la oficina todos los días, ninguno de los mecanismos tradicionales que hacen quot;
partequot;
de la empresa. Y sin embargo, mostraban su gran compromiso y todo el sentido de ser parte de Mary Kay. Mary Kay ha creado una mezcla notable de apego estricto psicológico y la autonomía de funcionamiento extremo, en las que la organización y su gente se conectan con el espíritu de asociación y la libertad, no de propiedad y control.<br />Comienzo con esta historia, ya que anuncia la organización del futuro, en el que las murallas que tradicionalmente han definido límites de una entidad, lo que le pertenece, lo que permite controlar, a quien usted emplea, en la que trabajan, dejan de tener un significado importante. En cambio, el límite será la definición de una membrana permeable definida por los valores, propósitos y objetivos, las organizaciones se mantienen unidas por los mecanismos de relación y el compromiso de sus raíces en la libertad de elección, en lugar de los sistemas de coerción y control. Los ejecutivos tendrán que aceptar porque ahora es imposible de ignorar, que el ejercicio del liderazgo es inversamente proporcional al ejercicio del poder. De hecho, tendrán que aceptar el hecho de que la idea de las paredes se está convirtiendo en un concepto productivo y que las relaciones con mayor productividad son, en su núcleo, las asociaciones mutuas. Daré más detalles sobre estos puntos en este capítulo, desde el punto de vista de los cuatro turnos que los ejecutivos tendrán que hacer para ser efectivos en el próximo siglo.<br />En primer lugar, los ejecutivos deben definir el interior y el exterior de la organización en referencia a los valores fundamentales y el propósito, no por las fronteras tradicionales:Cada gran organización se caracteriza por acciones dobles: preservar el núcleo y estimular el progreso. Por un lado está guiada por un conjunto de valores y propósitos fundamentales, que cambian poco o nada en todo tiempo y en el otro lado, estimula el progreso de cambio, mejora, innovación, renovación, en todo lo que no es parte de los valores fundamentales y los propósitos. Valores y objetivos fundamentales de grandes organizaciones permanecen fijos, mientras que sus prácticas operativas, normas culturales, las estrategias, tácticas, procesos, estructuras y métodos cambian continuamente en respuesta a las realidades cambiantes. De hecho, la gran paradoja del cambio es que las organizaciones que mejor se adaptan a un mundo cambiante, ante todo saben lo que deben, tienen un anclaje fijo de los principios rectores en torno al cual se puede cambiar fácilmente de todo lo demás. Ellos saben la diferencia entre lo sagrado y lo que no, entre lo que nunca debe cambiar y lo que debe estar siempre abierto al cambio, entre quot;
lo que representamosquot;
y quot;
cómo hacemos las cosasquot;
. Las mejores universidades resultan de entender, por ejemplo, que el valor fundamental de la libertad de investigación debe permanecer intacto como un principio rector, mientras que la práctica de funcionamiento va a través del cambio inevitable y de revisión. Las iglesias más perdurables resultan de entender que los valores fundamentales y el propósito de la religión deben permanecer fijos, mientras que las prácticas específicas y lugares de culto deben cambiar en respuesta a las realidades de las generaciones más jóvenes. Valores y propósitos proporcionan el pegamento que mantiene una organización unida mientras se expande, se descentraliza, globaliza, y llega a la diversidad. Piense en ellos como algo análogo a los principios del judaísmo que mantenía el pueblo judío juntos durante siglos sin patria, aun cuando se dispersaron en la diáspora. O pensar en ellos como algo análogo a las verdades considerada evidente en la Declaración de Independencia de EE.UU. o los ideales permanentes de la comunidad científica que los científicos de bonos de todas las nacionalidades juntos a través del objetivo común de avanzar en el conocimiento (para una discusión más detallada de este concepto, véase JC Collins y Porras JI,construido al último , de 1994, y la quot;
construcción de una visión de su empresaquot;
, Harvard Business Review, septiembre-octubre 1996).<br />Valores y propósito deben definir el carácter eterno de una gran organización, el carácter que perdura más allá de la presencia de cualquier grupo de personas o líderes individuales. A la larga, los líderes individuales no tienen una organización en conjunto, los valores y propósitos sí. En la mejor de las organizaciones, los líderes están subordinados a los principios básicos, no al revés. Por otra parte, un individuo miembro de la organización es en última instancia, definido por los valores fundamentales compartidos y un objetivo común, el establecimiento de una forma de conexión que a menudo perdura más allá de las actividades formales de esa persona con la organización. Considere la posibilidad de los EE.UU. Cuerpo de Marinos. Se trata de un bien alineado y de alto rendimiento de la organización, y sin embargo tiene una membrana de alta permeabilidad de la membrecía. Los que sobreviven el campo de entrenamiento para llevar siempre a los valores fundamentales de ser un infante de marina, permanece conectado a la familia de los infantes de marina por el principio fundamental de que quot;
los marines cuidado de infantes de marina.quot;
Marines casi nunca dicen, quot;
yo era un infante de marina.quot;
Dicen que para el resto de su vida: quot;
Yo soy un infante de marina. quot;
Yo sé de un próspero hombre de negocios que tomó especial interés en la situación de un hombre sin hogar por la simple razón de que ambos habían servido en la marina del Cuerpo de décadas antes. No había servido en la misma unidad, que no eran de la misma generación, que nunca había conocido aún. Y sin embargo, una vez que un infante de marina, marina siempre uno, y los marines cuidado de infantes de marina. Se trata de una relación de por vida que trasciende la participación activa de un individuo como un soldado alistado.<br />A medida que nos adentramos en el siguiente siglo, los valores fundamentales y el propósito de definir un límite serán aún más importantes. Dadas las tendencias evidentes en las organizaciones, una mayor descentralización y autonomía, mayor dispersión geográfica, mayor diversidad, más los trabajadores del conocimiento, la tecnología y los viajes que hacen entrar en la oficina de una actividad menos relevante, el pegamento de unión que mantiene juntas las organizaciones serán cada vez más en forma de valores compartidos y objetivos comunes. No importa lo mucho que el mundo y las estructuras de la organización cambien, la gente todavía tiene la necesidad fundamental de pertenecer a algo donde pueda sentirse orgulloso. Ellos tienen una necesidad fundamental de conexión con otras personas, compartiendo las creencias y aspiraciones de formar un vínculo común. Más que en cualquier momento del pasado, la gente demanda autonomía, libertad de funcionamiento, más responsabilidad y al mismo tiempo se demanda que las organizaciones formen parte del soporte para algo.<br />En segundo lugar, los ejecutivos deben establecer mecanismos de relación y compromiso con sus raíces en la libertad de elección, en lugar de confiar en los sistemas de coerción y control:<br />Por supuesto, usted no puede simplemente establecer los valores compartidos y un objetivo común y luego esperar que toda la empresa mantenga unida; también necesitan mecanismos concretos que fomenten el compromiso que se requiere para producir resultados. Sin embargo, a diferencia de los sistemas del pasado, estos mecanismos cada vez más dependen de compromisos libremente adquiridos y conceder la autonomía de funcionamiento, en lugar de basarse en la coerción y el control.<br />Me permito usar mi laboratorio de investigación como un ejemplo. Mi gran escala de proyectos de investigación requiere la contribución de los asistentes de investigación altamente dedicados y talentosos. Los equipos de investigación, generalmente de cuatro a seis personas, operan en un alto rendimiento, de alta energía clima caracterizado por un fuerte sentido de unidad del equipo y ética de trabajo. Durante la sesión de verano, los miembros del equipo suelen trabajar más de cuarenta horas a la semana, poniendo adelante lo que sea necesario para lograr los objetivos en el tiempo con minuciosidad, la precisión y calidad. Por lo general, sienten que han producido algunos de los mejores, si no el mejor trabajo de su vida mientras trabajaban en los equipos.<br />Y sin embargo, este entorno de alto rendimiento se basa casi nada en los métodos tradicionales de coerción y control. No tenemos oficinas ni horarios fijos, los investigadores asisten a las reuniones del equipo, pero por lo demás trabajan por su cuenta, administran su propio tiempo. Si quieren trabajar intensamente durante tres días a la semana y fines de semana de cuatro días, está bien, si quieren trabajar desde la medianoche hasta las 6 AM, muy bien, así que siempre que cumplan con sus compromisos, son completamente libres para organizar su propio tiempo. Ellos no tienen limitaciones de presupuesto, si necesitan algo para hacer su trabajo, simplemente lo compran y obtienen un reembolso. Ellos no están obligados por una carrera o un empleo a largo plazo, ya que el laboratorio opera bajo un estricto quot;
no empleados permanentes a tiempo completoquot;
. No hay ninguna repercusión directa sobre los requisitos de estudios de postgrado (por ejemplo, no hay amenaza de los grados), ya que el laboratorio funciona como una entidad independiente en una empresa informal conjunta con la Universidad de Colorado. Y el dinero no es un factor de control, aunque se les paga mejor que a otros asistentes de investigación de posgrado, que ganan menos por hora de lo que lo harían si pasaran su verano en una corporación o empresa de consultoría.<br />La clave de todo el clima de alto rendimiento en el equipo de investigación es el uso de mecanismos de compromiso y conexión a sus raíces en la libertad de elección. Trabajamos fuera de un conjunto claro de los plazos y los objetivos del proyecto, sin embargo, los miembros del equipo generalmente seleccionan sus propios plazos, porque las personas se sienten mucho más comprometidas con un plazo en el que han participado. Rompemos los proyectos de investigación en trozos discretos y luego le ofrecemos a los individuos las piezas que más les gustaría trabajar en un proceso que crea un mayor compromiso de las responsabilidades asignadas previamente. Tenemos reuniones semanales en el laboratorio en el que los miembros del equipo interactúan unos con otros, y evalúan el progreso general y discuten nuevas ideas, las reuniones sirven como un pegamento, para la vinculación de los miembros del equipo. Lo más importante en el diseño del proceso de trabajo es que los miembros del equipo saquen un trabajo de otro mientras el proyecto avanza. Esto crea un mayor compromiso como miembro del equipo, que no quiere dejar a sus compañeros hacia abajo o buscar inadecuadas relaciones con sus compañeros. Cuando los miembros del equipo piden solicitud de faltar a una reunión clave del equipo, no me piden permiso, sino que deben llamar personalmente a cada miembro del equipo y obtener su consentimiento, con lo que se delega el poder de consentimiento al equipo. Y como un precursor de todos nuestros mecanismos de compromiso y sentido, cada persona invitada a formar parte del equipo recibe una orientación oral y escrita en los valores del equipo, el propósito y los estándares de desempeño y es invitado a unirse sólo si él o ella pueden comprometerse con los principios. Antes de unirse, a cada persona se le dice: quot;
Si usted tiene alguna duda acerca de si este es el lugar adecuado para usted, entonces está en nuestro interés mutuo de rechazar esta oportunidadquot;
.<br />El compromiso además del modelo de la libertad requiere fuertes inversiones iniciales en la selección de las personas adecuadas. No tratan de moldear a la gente a ser lo que no lo son. La gente suele preguntar: quot;
¿Cómo hacemos para que las personas compartan nuestros valores?quot;
La respuesta es: quot;
No se puede.quot;
No se puede abrir a alguien e instalar nuevos valores fundamentales en su vientre. La clave es encontrar, atraer y seleccionar a las personas que tienen una predisposición a compartir los valores fundamentales, para crear un entorno que constantemente refuerce los valores fundamentales, a través de mecanismos de conexión y compromiso. Si se seleccionan a las personas adecuadas en el primer lugar para la organización, entonces no es necesario su control. Ellos no necesitan un horario fijo. No necesitan entrar en las oficinas donde se pueden ver. Ellos no necesitan reglas. Es necesario guiarlos, enseñarles, proporcionarles una dirección, presentarles los objetivos claros, que hay plazos de mutuo acuerdo, que hay mecanismos de compromiso y de conexión. Pero no es necesario el control. La mayoría de las organizaciones no invierten lo suficiente en el proceso de selección y luego tratan de corregir las malas decisiones a través del control y otra administración. Si se selecciona a las personas adecuadas, no es necesario moldear a la gente. De hecho, el momento que sientas la necesidad de controlar y moldear a alguien, has cometido un error de selección.<br />En tercer lugar, los ejecutivos deben aceptar el hecho de que el ejercicio de un verdadero liderazgo es inversamente proporcional al del ejercicio del poder:<br />El mejor trabajo y más innovador viene sólo de los compromisos de verdad libremente entre las personas en un espíritu de colaboración, no de decirle a la gente qué hacer. El liderazgo no puede ser cedido o concedido por el poder o la estructura, usted es un líder si y sólo si la gente sigue su liderazgo cuando tienen la libertad de no. Siempre he estado impresionado con los mecanismos que WL Gore & Associates, Inc. ha puesto en lugar de crear un clima de liderazgo. Gore usa los mecanismos gemelos de la estructura de la red y liderazgo natural, que le dan a cada individuo la libertad de establecer relaciones de trabajo con cualquier otra persona sin tener en cuenta a cualquier cadena de mando. Además, cualquier persona puede, por iniciativa propia asumir el liderazgo para un objetivo, una vez más sin tener en cuenta ninguna jerarquía, mientras que otros libremente se comprometan a seguir. Para facilitar esta flexibilidad, no de uno en uno Gore tiene un título formal, no hay vicepresidentes, ni directores, no está el jefe que en todo el mundo tiene el simple título de asociado. La belleza de estos mecanismos es que permiten a las personas con potencial de liderazgo fiel subir rápidamente a puestos de responsabilidad. Por el contrario, los que no tienen capacidad de liderazgo rápidamente se vuelven impotentes como asociados simplemente ignorados y alineados en torno a los que deben seguir. En efecto, estos mecanismos permiten a los grupos de asociados despedir a su jefe.<br />Si se siente incómodo con la idea de investir a la gente con el poder de despedir a su jefe, entonces no estás listo para la tarea de liderazgo en el próximo siglo. Como la gente se vuelve cada vez más cómoda con la ambigüedad, que cada vez más el comercio de un solo modelo de trabajo es un modelo de múltiples clientes, otorgando así a una sola organización o a un líder menos poder sobre sus vidas y su sustento. Todas aquellas personas que perdieron su empleo en IBM en la década de 1990, por ejemplo, de repente llegaron a entender que la ambigüedad de baja (un solo puesto de trabajo) se produce en el precio de los de alto riesgo (todos los huevos en una canasta). Ya se puede ver este cambio en el de menor riesgo, el modelo de múltiples clientes, como sucede con mayores ejecutivos que se quejan de la quot;
falta de lealtadquot;
en la generación más joven. Y sin embargo no hay lealtad, menos en la generación más joven. Se trata simplemente de la concesión de menos energía para una sola organización, porque tienen más grados de libertad. Y los ejecutivos tendrán una misión confusa entre el poder y la lealtad. Pero son conceptos muy diferentes, y los ejecutivos tendrán que cultivar la lealtad y renunciar a la dependencia del poder con el fin de ser eficaces. Con el tiempo vamos a mirar hacia atrás en las estructuras del empleo de un solo trabajo como una forma un tanto brutal de la organización, de la misma forma en que vemos hoy en día la servidumbre por contrato. Cada vez más se ve un cambio de la propiedad de las personas en cualquier forma, incluyendo el trabajo tradicional, que es otra cosa que una forma avanzada de poseer a las personas por ser dueño de su tiempo. En el futuro todas las relaciones, al menos en las mejores organizaciones, estarán al alcance de vista conceptual como una empresa conjunta. <br />En cuarto lugar, los ejecutivos deben aceptar la realidad de que las paredes tradicionales están desapareciendo y que esta tendencia se acelerará:<br />Nos estamos moviendo hacia un mundo en el que el concepto de que las paredes son necesarias se está convirtiendo en arcaico y ya no es útil. Las empresas más progresistas han desechado la idea de que puede existir en un capullo amurallado la actividad privada. La revolución de los clientes, por ejemplo, refleja la disolución de las paredes de las empresas una vez que tratamos de construir entre clientes y empresas. Una empresa líder, Granite Rock, ha tenido este cambio tan lejos como para extender a sus clientes el poder de decidir por sí mismos si y cuánto a deducir de la factura si se sienten insatisfechos. Los clientes de roca granítica trabajan en colaboración con Granite Rock hacia la meta común de mejorar continuamente los productos que benefician tanto a los clientes como a la empresa. La revolución de la calidad también trata de disolver las paredes artificiales. Por ejemplo, un principio central de cualquier esfuerzo de buena calidad es que los proveedores y productores deben trabajar en asociación para crear un mejor resultado final.<br />A nuestro alrededor podemos ver signos de paredes cayendo. La tecnología nos permite acceder a conferencias de Harvard, sin haber sido admitidos, dentro de las puertas en exclusiva de los estudiantes de Harvard. El Internet nos permite compartir bases de datos directamente con sus colegas de organizaciones de todo el mundo, sin estar en el personal de las organizaciones. Y la disolución de las paredes no se limita al mundo del trabajo, porque se está produciendo en todos los aspectos de la vida y la sociedad. Las paredes alrededor de la familia tradicional se están disolviendo. No es raro que, debido al divorcio y complejas historias de la familia, un adulto se encargue de la crianza de niños con quien nunca ha tenido ningún vínculo genético. Esto puede no ser ideal, pero es un hecho de la vida moderna. A nivel nacional, la escala y el impacto de los sistemas artificiales, tanto de carácter económico o técnico, están haciendo de las fronteras nacionales menos relevante. Un colega académico alemán me ha dicho que el acontecimiento más importante psicológicamente para el pueblo alemán en la década pasada no fue el derribo del Muro de Berlín, pero sí el hecho de que el director nuclear de Chernobyl, haya dejado claro que los problemas y desastres de una nación no pueden ser contenidos dentro de los límites legales de la nación. Paredes racial, aunque todavía visibles y opresivos en los que existen, se han convertido en menos concreto. Los líderes políticos, tanto en el sur de Estados Unidos y la nación de África del Sur no tienen otra opción que aprender a ser efectivos a través de líneas raciales, de lo contrario no tienen ninguna esperanza de ocupar un cargo político importante.<br />En parte, simplemente estamos viendo el cumplimiento de la promesa de la Ilustración, en particular en la tradición de John Locke, que el objetivo de disolver los muros entre soberano y súbdito y hacer hincapié en los derechos y la dignidad de la persona. Pero lo que está sucediendo hoy en día es más que un cambio de filosofía. También es un reflejo de un hecho práctico: las relaciones más productivas son en su esencia asociaciones mutuas arraigadas en la libertad de elección, y a la vez de participar sólo en lo que es mutuamente beneficioso y edificante. Por otra parte, los sistemas sociales que mejor se adapten a largo plazo para satisfacer las necesidades materiales y espirituales de la mayoría de la gente tienden a distribuir, en lugar de concentrar el poder. A menos que veamos un resurgimiento de la tiranía (siempre una amenaza, ya que la dictadura es una forma muy eficiente de la organización), hay muchas razones para creer que esta tendencia va a continuar y acelerar.<br />