Ldb FlashForward Marchese Daelli csr-lezione-brindisi

1. Responsabilità sociale d’impresa
PO FESR Puglia 2007-2013: Innovazione per l’occupabilità
Laboratori dal Basso – La nuova idea di Arti e Bollenti Spiriti per
imparare a fare impresa sostenibile
Satia Marchese Daelli marchese@avanzi.org
14-15 Novembre 2014
www.avanzi.org

2. 2
Indice
Concetti e definizioni
Un percorso di responsabilità sociale
Focus: analisi e pianificazione
Focus: rendicontazione e bilancio sociale
La frontiera: Creare valore condiviso
CSR in Intesa Sanpaolo
Rapporto di Sostenibilità Biomasse Italia
Progetto Sostenibilità Action Aid
Bilancio di mandato del Comune di Legnano
Venerdi 14 novembre
Sabato 15 novembre
Case history
Esempieesercitazionidigruppo

3. 3
Alcuni tasselli fondamentali
Etica
CSR
Responsabilità
sociale
Stakeholder
Sviluppo
sostenibile
CSV
Shared value
Accountability
Innovazione
sociale

4. 4
Essere socialmente responsabili
Essere socialmente responsabili significa, in pratica, preoccuparsi
degli “altri”. In generale
• responsabili di tutto il male che produciamo e di tutto il bene che
non facciamo
• verso tutti quelli che sono influenzati dal business.
Ma responsabili di che cosa? Verso chi? Fino a che punto?
Occorre trovare l’equilibrio (dinamico) tra la dimensione ambientale,
economica e sociale.
Questa è una questione di etica: nessuno ci può dire quanto buoni
dobbiamo essere

5. 5
Perché un’impresa dovrebbe comportarsi in
modo socialmente responsabile?
Perchè le conviene
Questione di
management
Perché “è giusto”
Questione di
etica
Perché deve
Questione di
diritto
Norme sempre più
stringenti
Autoregolamentazione
Controllo diffuso

6. 6
Responsabilità e libertà
La scelta della responsabilità sociale non può essere che volontaria.
Se si viene obbligati a fare qualcosa, non si è responsabili, perché
non si è liberi.
Questo non significa che ciò che oggi è considerato l’esito di una
libera scelta domani non possa essere reso obbligatorio
Area dell’
illegalità
Area della
legalità
Area della
responsabilità

7. 7
Perché si parla tanto di CSR - RSI
• Accesso alle risorse naturali
• Inquinamento
• Destrutturazione dei processi produttivi
• Deterritorializzazione dell’impresa
• Distribuzione disomogenea della ricchezza
• Mobilità dei capitali
• Crisi delle forme tradizionali della famiglia
• Precarizzazione del lavoro
• Consumo critico
• Cliente/cittadino che “disegna” il
prodotto/processo
• Valore aggiunto creato dalle persone
• Inefficacia degli strumenti incentivanti in
carenza di motivazioni intrinseche
Crisi ambientali
Globalizzazione
economia
Arretramento sistemi di
welfare
Diverso rapporto
impresa vs cliente
Diverso rapporto
impresa vs dipendenti
CRISIECONOMICASISTEMICA
FIDUCIA
VS

8. 8
CSR - Responsabilità sociale
Responsabilità
sociale
CE, 2011: Responsabilità delle imprese per il loro impatto sulla
società.
CE, 2001: Integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed
ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei
loro rapporti con le parti interessate
Stakeholder Accountability

9. 9
La definizione di CSR secondo la
stakeholder theory
• La CSR è un modello di governance allargata dell’impresa, in base
al quale chi la governa ha responsabilità che non si limitano ai
doveri fiduciari nei riguardi della proprietà, ma si estendono ad
analoghi doveri nei riguardi degli altri stakeholders, ed è la base
per conservare ed accrescere uno degli asset più preziosi, benché
immateriali, dell’impresa: la reputazione
• Quest’ultima può essere accumulata e operare solo in presenza di
un insieme noto di principi e di regole e di sistemi di gestione
esplicitamente annunciati per attuarli e a cui l’impresa decide di
sottomettersi volontariamente
In senso stretto, gli
stakeholders sono tutti
quegli individui o quei
gruppi dai quali
l’organizzazione dipende
per la propria
sopravvivenza: per
esempio azionisti,
dipendenti, clienti,
fornitori e regolatori. In
senso più ampio, uno
stakeholder è ogni
individuo o gruppo che
può influenzare o essere
influenzato dal risultato
dell’attività
dell’organizzazione, in
termini di politiche,
processi prodotti.

10. 10
Come reagiscono le imprese?
Qualsiasi soggetto
economico
persegue una
funzione obiettivo
essendo soggetto
a vincoli
Il punto è capire
se la missione
dell’impresa è
quella di creare
valore economico
(nel qual caso la
dimensione etica
è un vincolo) o se
è creare valore
sociale (nel qual
caso è il profitto a
rappresentare il
vincolo)
Fanno solo quello che devono
Hanno una motivazione intrinseca. La produzione di capitale sociale, umano e
ambientale è altrettanto importante rispetto a quella di capitale economico. La
responsabilità sociale non è strumentale
Raccolgono proattivamente la sfida posta dalla nuova domanda. Colgono le
opportunità e riducono i rischi

11. 11
Come reagiscono le imprese?
CSR
Criterio “risorse umane”
(coinvolgimento, soddisfazione,
formazione, opportunità, ...)
Criterio “gestione ambientale”
(riduzione dell’inquinamento,
Risparmio energetico, ...)
Criterio “corporate governance”
(accountability, transparenza,
...
Costo del capitale
Riduzione dei rischi
Efficienza dei processi e dei
prodotti
Capitale umano: attrazione e
fidelizzazione di risorse
qualificate e motivate

12. 12
Esercizio n1
1. Identificate gli interessi su cui l’attività della vostra organizzazione
ha un impatto
2. Cercate di immaginare quali sono i soggetti che li
subiscono/vivono (e/o li rappresentano)
3. Provate a descrivere che cosa si aspettano dalla vostra
organizzazione

13. 13
Il percorso di responsabilità sociale
Un percorso di responsabilità sociale può essere governato
applicando sostanzialmente un tipico processo di gestione del
cambiamento, che passa attraverso la definizione dei macroobiettivi e
delle strategie per conseguirli, l'individuazione degli strumenti e la
realizzazione delle azioni, fino al monitoraggio dei risultati:
1. definizione della visione, la missione e i valori;
2. identificazione degli stakeholder e delle loro aspettative e
definizione dei principi comportamentali;
3. scelta di obiettivi socialmente responsabili;
4. realizzazione di attività socialmente responsabili;
5. rendicontazione della responsabilità sociale.
Sarà necessario adattare il percorso caso per caso.

14. 14
Visione
Illustra sinteticamente il contesto in cui l'impresa si inserisce e
il suo orizzonte possibile: l'obiettivo che l'impresa si prefigge e
reputa ragionevole poter raggiungere in un arco temporale di
lungo periodo, dati il contesto e la situazione da cui l'impresa
parte.
Definizione
>>Essere un operatore energetico con competenze ed attività nelle
filiere agro-energetiche delle biomasse.
Essere completamente integrati nel proprio territorio nel ruolo di
catalizzatore delle potenzialità professionali locali, sostenitore attivo
della diffusione di nuove forme di generazione elettrica e risparmio
energetico, snodo di riferimento per lo sviluppo di reti
diffuse di partnerships industriali. <<

15. 15
Missione
Sintetizza il motivo fondamentale per cui un'impresa esiste e
opera.
Non deve essere eccessivamente dettagliata, ma deve essere
caratterizzante: in sostanza deve mettere il lettore in grado di
comprendere la specificità dell'organizzazione del caso rispetto ad
altre organizzazioni che svolgono attività analoghe (o che hanno con
essa altre forti analogie) senza però scendere in descrizioni articolate
di politiche, piani, programmi, azioni, prodotti, ecc.
Definizione
>>La nostra missione è la produzione di energia attraverso il recupero di scarti
vegetali ed altre fonti rinnovabili derivanti da processi industriali ed agricoli eco-
sostenibili.
Il processo di conversione energetica tende sempre ad utilizzare le migliori
competenze tecnologiche per assicurare il miglior rendimento impiantistico nel
rispetto assoluto ed incondizionato di tutte le più
rigide normative per la protezione dell’Ambiente e della sicurezza dei lavoratori.
Il nostro modello di business si fonda sull’integrazione nel sistema economico
e sociale locale per sviluppare sinergie industriali e culturali a vantaggio di tutti
i portatori di interesse (azionisti, dipendenti e fornitori,
territorio).<<

16. 16
Valori e principi
Fissano i criteri che
guideranno la
traduzione in concreto
della missione da parte
dell'organizzazione (e di
chi ne fa parte).
Devono essere concetti di
ampio respiro, ma non
devono essere tanto
astratti e generali da non
poter costituire un supporto
pregnante
e incisivo per sciogliere
dubbi e dilemmi etici che
possono presentarsi
nell'operatività quotidiana
dell'organizzazione.

17. 17
Esercizio n2
Provate a formulare
1. Visione
2. Missione
3. Valori
della vostra organizzazione

18. 18
Codice etico e policy
E’ il principale
strumento di
implementazione
dell’etica all’interno
dell’azienda. Può
definirsi come la
“Carta
Costituzionale”
dell’impresa, una
carta dei diritti e
doveri morali che
definisce la
responsabilità etico-
sociale di ogni
partecipante
all’organizzazione
imprenditoriale.
Imprese che hanno
un codice etico
USA: 85%
ITALIA: società
quotate,
organizzazioni con
Modello
organizzativo 231

19. 19
Pianificare e realizzare la CSR
Plan
Pianificare
Do
Implementare
Check
Monitorare
Act
Revisionare
Analisi iniziale
Obiettivi
Strategie
Pianificazione
operativa
Assegnazione
responsabilità e
risorse
Formazione
Azione
KPIs
SAL
Reporting
Revisione obiettivi
Azioni correttive

20. 20
Analisi iniziale - i tasselli chiave
1. Assessment della CSR aziendale
2. Mappatura degli stakeholder
3. Analisi di materialità

21. 21
Assessment CSR (1/2)
Definizione aree di indagine
Articolazione criteri
 Diritti Umani
 Risorse Umane
 Ambiente
 Relazione con Clienti e Fornitori
 Relazioni con la Collettività
 Corporate Governance
Identificazione di
temi di
responsabilità
sociale di portata
universale
trasformati in
principi di gestione
dell’impresa
tradotti in chiari
criteri di
valutazione
Riferimenti etici
per le imprese
Convenzioni,
Raccomandazioni,
Dichiarazioni,
Linee guida,
…
Es. UN, ILO, UNEP,
Global Compact,
OECD, …

22. 22
Assessment CSR (2/2)
 Diritti Umani
 Risorse
Umane
 Ambiente
 Relazione con
Clienti e Fornitori
 Relazioni con la
Collettività
 Corporate
Governance
RH1 – Qualità delle condizioni d’impiego
RH2 – Gestione dell'occupazione e delle
competenze
RH3 – Qualità delle condizioni di lavoro
RH4 – Relazioni professionali e sociali
RH1.1Qualità dei sistemi di retribuzione
RH1.2 Qualità della protezione sociale
RH2.1 Qualità della gestione del personale
RH2.2 Sviluppo delle competenze e della capacità di impiego
RH2.3 Gestione delle restrutturazioni
RH3.1 Protezione di salute e sicurezza
RH3.2 Rispetto e pianificazione del tempo di lavoro
RH4.1 Promozione della partecipazione dei lavoratori alla vita d’impresa

23. 23
Mappa degli stakeholder
La mappa degli stakeholder è un documento visivo che individua gli
stakeholder coinvolti in un determinato processo e le relazioni che
intercorrono tra essi, identificandone al contempo la natura:
formale, informale, con scambio di informazioni, di denaro e tutto
quello che sia rilevante mappare nel caso specifico.
La mappatura degli stakeholder viene condotta intervistando i
responsabili delle diverse aree di un’organizzazione circa i loro
interlocutori più significativi, la natura della relazione che intercorre
con loro, i punti di forza e le criticità della relazione
COS’E’
COME SI FA

24. 24
Mappa degli stakeholder - Esempi

25. 25
Matrice di materialità – Cos’è
I temi materiali si
rappresentano
attraverso una
matrice di materialità
(un esempio a lato)
che esprime in
generale la rilevanza
e la significatività di
una tematica vista
nella doppia
prospettiva
dell’organizzazione e
dei suoi stakeholder.

26. 26
Matrice di materialità – Come si fa
Elenco
tematiche
definite da
standard e
linee guida
(vedere
excel
allegato)
Benchmark
(competitor
/Peer)
Analisi di settore,
dell’opinione pubblica e
delle pressioni media
Interviste funzioni interne
su percezione degli
stakeholder
Analisi Codice etico e
politiche esistenti
Interviste funzioni interne
su posizione organizzaz.
MaterialitàinternaMaterialitàesterna
Matrice di
materialità
costruita
sulla base
dei punteggi
Identificazionedelletematicherilevanti
E’ necessario posizionare le tematiche nella matrice considerando su un asse il loro livello
di impatto sulle strategie e, sull’altro, la loro rilevanza e priorità secondo gli stakeholder
(come percepita in tutti i processi di dialogo e ascolto). Vedere processo nella slide
seguente.

27. 27
Indice
Concetti e definizioni
Un percorso di responsabilità sociale
Focus: analisi e pianificazione
Focus: rendicontazione e bilancio sociale
La frontiera: Creare valore condiviso
CSR in Intesa Sanpaolo
Rapporto di Sostenibilità Biomasse Italia
Progetto Sostenibilità Action Aid
Bilancio di mandato del Comune di Legnano
Venerdi 14 novembre
Sabato 15 novembre
Case history
Esempieesercitazionidigruppo

28. 28
Rendicontazione e Bilancio sociale
BILANCIO SOCIALE
Documento informativo nel quale viene descritta l’attività di
un’organizzazione per un determinato periodo di tempo, con
particolare attenzione al rapporto fra questa e il contesto sociale in
cui essa opera.
Contiene sia informazioni di carattere economico che sociale e
ambientale e una parte che fissa, e comunica, gli obiettivi di
miglioramento che l’organizzazione si prefigge di raggiungere in un
determinato arco temporale.
ESEMPI
ACCOUNTABILITY
Rendere conto a qualcuno di qualcosa.
FORME REPORTING
Grandi aziende con
reporting (%)
ITALIA : 77%
GERMANIA: 67%
UK: 91%
FRANCIA: 99%
SPAGNA: 81%

29. 29
Alcuni riferimenti metodologici
ISO 26000
Unico documento ISO (internazionale) sull’introduzione della Responsabilità Sociale
d’Impresa in azienda.
Focus sullo stakeholder engagement.
Global Reporting Initiative – G4
Le linee guida più accreditate a livello internazionale per il reporting di sostenibilità.
Adottato in toto soprattutto da grandi aziende.
Focus su materialità, governance e catena di fornitura.
AccountAbility 1000 SES
Stakeholder Engagement Standard
Il framework più consolidato per i processi di stakeholder engagement

30. 30
Esercizio n3
Cercate di identificare gli argomenti più importanti sui quali basare
una rendicontazione di CSR della vostra organizzazione
Stilate un indice per il Bilancio Sociale della vostra azienda

31. 31
Riconciliare business e società
Creare valore economico in modalità tali da generare
contemporaneamente valore per l’impresa ma anche per la società,
rispondendo a un tempo alle necessità dell’azienda e alle esigenze di
tipo sociale.
• Nessuna organizzazione è un'entità a sé stante
• Un contesto sociale e territoriale in salute dipende dalla presenza
di imprese che siano in grado di dare lavoro, pagare salari e
stipendi adeguati, acquistare beni e servizi di qualità, pagare le
tasse, proteggere l’ambiente, utilizzare le risorse in modo
efficiente, etc.
• Il successo di tutte le imprese è influenzato dal contesto, dalla
domanda locale, dai servizi di supporto e dalle infrastrutture che le
circondano
Competitività
dell’impresa
Sviluppo del
territorio
Lo SHARED VALUE di
Michael Porter:
“Policies and practices
that enhance the
competitiveness of a
company while
simultaneously
advancing economic
and social conditions in
the communities in
which it operates”
Harvard Business
Review, 2011
a

32. 32
Impresa e territorio
La produttività e
l’innovazione
vengono fortemente
influenzate dai
valori, dal mercato
locale e
dall’infrastruttura
logistica di un
determinato
territorio.
a

33. 33
Cos’è e come si inquadra in azienda
a

34. 34
Le dimensioni chiave di una strategia di
creazione del valore condiviso
Valore condiviso:
• NON è distribuzione ex
post di valore creato
(filantropia)
• NON è morale del
singolo
• NON significa
bilanciare gli interessi
degli stakeholder
• NON ha a che vedere
con la compliance
normativa
Asset e expertise
aziendali
Bisogni sociali
Opportunità
di business
A partire dagli asset
e dalle competenze
aziendali è possibile
identificare quelle
opportunità di
business che
soddisfano
contemporaneamen
te dei bisogni sociali
di un determinato
contesto.
Ogni azienda può
creare valore
condiviso.
Il percorso è ogni
volta diverso e
specifico.
a

35. 35
Le imprese possono generare valore
condiviso…
• Progettazione di prodotti e servizi per rispondere a bisogni
sociali non soddisfatti
• Aprire nuovi mercati rispondendo a bisogni sociali non
soddisfatti o comunità non adeguatamente servite
…ridefinendo la
produttività lungo la
catena del valore
…facilitando lo
sviluppo di cluster
locali
…ripensando prodotti e
mercati
• L’opportunità per le imprese di creare valore condiviso nasce
dal fatto che i problemi sociali possono generare costi
economici nella catena del valore
• Le sinergie aumentano quando le imprese affrontano i problemi
sociali in una prospettiva di valore condiviso inventando nuovi
modi di operare che li risolvano
• Un cluster locale forte con istituzioni e fornitori locali corretti e
competenti migliora la produttività di un’azienda
• Le imprese possono catalizzare in un determinato contesto
miglioramenti più significativi collaborando fra loro
a

36. 36
Esercizio n4
Provate a
1. focalizzare gli asset della vostra azienda
2. Identificare alcuni bisogni sociali prioritari nel contesto in l’azienda
opera
3. Identificare alcuni modi in cui gli asset identificati possono
contribuire a incidere positivamente sui bisogni sociali identificati