Este documento presenta un diagnóstico estratégico del marketing realizado por Carmen Lorena Varela Quintero y Angélica María Patiño para Ricardo López. Incluye un análisis de la cadena de valor de la organización y su perfil de capacidad interna, identificando fortalezas y debilidades. También analiza las oportunidades y amenazas en el medio a través de factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos que afectan el desempeño de

1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DEL MARKETING
PRESENTADO POR:
CARMEN LORENA VARELA QUINTERO
ANGELICA MARIA PATIÑO
PRESENTADO A:
RICARDO LOPEZ
PLANEACION DEL MARKETING ESTRATEGICO
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
SEDE DE VILLA DEL ROSARIO
2012

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Cadena de valor
Esquema de la Cadena de Valor.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor
al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su
1
obra CompetitiveAdvantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación,
venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades,
directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue
cinco actividades primarias:
 Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los
pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir:
recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias
primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
 Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución
del producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
 Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener
y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos
y soporte de fábrica al producto.

3. Actividades secundarias (transversales)
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos,
materiales, etc.
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
PCI: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
En el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo que es el auditaje de una
organización. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del. Diagnóstico
que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo, existen varios
procedimientos básicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditoría
organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía. El perfil de capacidad
interna de la empresa (PCI), y el análisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los
cuales se describirán con detalle más adelante.
Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el desempeño logrado
es lo que motiva el análisis estratégico. Por ejemplo, es posible que debido a cambios
ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no esté en condiciones de
alcanzar sus metas. Por otra parte, también es necesario que las nuevas oportunidades
de una empresa requieran una redefinición de la estrategia que se tiene.
Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las
ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que
permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas.
La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía comparado
con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el análisis interno de la
compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la
competencia.
El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó anteriormente es
una herramienta muy importante para la realización de la auditoría organizacional.
Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una
empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.
El PCI examina cinco categorías a saber:

4. 1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad Tecnológica (Producción)
5. La Capacidad del Talento Humano
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de
la Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (A. M. B.) para luego ser valorada con
respecto a su impacto en la escala de Alto ??"Medio -Bajo.
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la entidad en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los
"vacíos" que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad.
Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la
definición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición
estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas que
necesitan atención.
¿Cómo realizar el PCI?
1. Preparación de la información preliminar
Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades
incluidas en el PCI.
2. Conformación de grupos estratégicos
Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:
a. De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnóstico por cada área o sub área funcional y luego se integra un
diagnóstico corporativo.
b. Por grupos estratégicos
Por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en ellos
participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto
puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de áreas funcionales. De cualquier manera será
necesario integrar un diagnóstico corporativo.
c. Participación total
El PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos los
miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse todo el
universo. Si éste es muy grande hay que apelar a las técnicas de muestreo. El
cuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor, integrado
específicamente para este proyecto.

5. Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y se
integran en un diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que entre más amplia
es la participación mayor es la integración y el compromiso con el plan estratégico. Por
ello, cada compañía debe escoger el método que más convenga a su tamaño y cultura
corporativa.
3. Identificación de fortalezas y debilidades
En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización en cada
una de las capacidades enunciadas.
Para ello, realice una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustiva posible, en la que
deben participar los Grupos Estratégicos. Se supone que quienes participan en el
diagnóstico estratégico conocen suficientemente la organización. Lo que busca este
ejercicio es lograr la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa tal como las
perciben los miembros de la organización.
Los perfiles que salgan de este primer diagnóstico se complementarán con la información
actual que debe poseer la compañía sobre su desempeño en las diferentes áreas.
4. Priorización de los factores:
Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, éstos, después de realizada
la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que, identifiquen fortalezas o
debilidades organizacionales. En la sesión estratégica es muy importante hacer un
análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores
que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía. Cuando el análisis se
hace por encuesta general, la priorizaci6n puede resultar de un análisis ponderado de los
resultados.
5. Calificación de los factores:
Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender las
fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.
Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno de los
factores individualmente luego en consenso acordarán la calificación definitiva.
6. Calificación del impacto:
Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse el
Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificación es la actual y debe
usarse la calificación Alto (3) -Medio (2) -Bajo (1).
ANALISIS POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio)
Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir, vistas
como organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El medio de una
organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o equipo
gerencial estratégico encuentra en el medio en que se mueve la empresa
"nichos" que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y

6. capacidades que ofrece. Igualmente deberá identificar aquellos elementos que pueden
ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones. En consecuencia, una
planeación exitosa requiere una especie de timonel que dirija hacia las áreas favorables
evitando las trampas. Para el efecto, el gerente estratégico, primero tiene que entender la
naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una tarea continua y
permanente para la alta dirección de una organización, especialmente en un entorno que
está cambiando en forma constante y turbulenta.
En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante para
el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica y
acelerada, los desafíos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de las
condiciones políticas, de la estructura de mercado, así como los tecnológicos, no sólo
pueden tener efectos en. Una u otra compañía individualmente, sino que pueden generar
la crisis o el repunte de toda una industria.
Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz Estadounidense. A principios
de la década de los 80, varios productores de automóviles estaban al borde de la
bancarrota, debido en gran medida a su inhabilidad o renuencia para responder a los
incrementos que desde 1973 venían registrando los precios del petróleo. Estos
requerimientos habrían podido satisfacerse, si hubiera desarrollado una línea de
automóviles más eficientes en consumo de petróleo. Los competidores extranjeros vieron
en ello una buena oportunidad.
En consecuencia, mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por sobrevivir, los
productores japoneses ganaban terreno en el mercado mediante la oferta de automóviles
pequeños, de alta velocidad, bajo costo y poco consumo de petróleo.
El colapso de la industria relojera Suiza y el auge del Japón como el mayor productor de
relojes, sólo se explica por la incapacidad de los suizos de reaccionar y adaptarse a los
cambios de su entorno y la capacidad de los japoneses para aprovechar las
oportunidades de su entorno.
La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la apertura
Las lecciones que se desprenden de estas experiencias indican la urgencia de mantener
un permanente examen sobre los factores externos que afectan o condicionan el éxito de
una empresa. Este es un requisito para realizar efectivamente la planeación y gestión
estratégica de una empresa. Los factores económicos, políticos, competitivos,
geográficos, sociales y tecnológicos pueden tener un significativo impacto positivo o
negativo en una organización. Tales factores incluyen tanto oportunidades como
amenazas y tienen que ser considerados en el proceso de planeación y gestión
empresarial. EI-análisis del entorno habilitará a la compañía para reaccionar
oportunamente ante los factores externos. Facilitará el paso de una empresa que
reacciona a una que se anticipa.
Una organización exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal que
pueda satisfacer sus demandas externas. El 90% de la dinámica externa de una
organización es superada por factores externos.
Las muchas incógnitas que encierra el medio introducen una considerable incertidumbre a
la hora de tomar decisiones estratégicas. Por lo tanto, los métodos presentados en este
capítulo están diseñados para ayudar al director o gerente estratégico a identificar en el

7. medio, esos factores que contribuyen a la incertidumbre que circunda la organización. Se
presentan dos métodos de análisis a saber:
1. Examen del medio: auditoría externa
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de la
organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía
interactúa. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran "fijas" o
"dadas". No obstante, éstas pueden ser influidas por la estrategia que se elija
y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es necesario
identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin
que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. El
examen del medio puede subdividirse en seis áreas claves. Ellas son:
1. Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo de
dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
2. Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con
los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y
decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.
3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
4. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas, las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.
5. Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
6. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas,
animales y recursos naturales.
Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y fuera del
control de la firma, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia
que le permita reaccionar con antelación a dichos factores. Así, la empresa podrá
aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le genera su
entorno. Adémás, puede diseñar estrategias que le permitan intervenir en los factores
externos que la afectan. El "Lobbing" es precisamente una de esas estrategias
mediante el cual se pueden identificar decisiones que podrían afectar a la empresa en
forma anticipada.
El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y
oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En esta etapa inicial del proceso
de dirección estratégica es necesario enumerar todos los eventos y tendencias presentes
en el entorno que puedan tener relación con el desempeño futuro de la compañía. La
identificación de estos factores se logra mediante la conformación de grupos que en
sesiones estratégicas analizan y evalúan los factores externos que puedan afectar o
favorecer el desempeño de la compañía. La preparación previa de un documento sobre el
comportamiento del entorno, facilitará el trabajo de los grupos estratégicos señalados

8. anteriormente. Con la información y en las sesiones de grupo, éstos trabajan con el
objetivo de elaborar el POAM.
El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permite
identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.
Dependiente de su impacto e importancia. Un grupo estratégico puede determinar si un
factor en le entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.
Cómo elaborar el POAM
Al igual que el PCI descrito en el capítulo anterior, el POAM tiene una metodología para
su elaboración:
a. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto
de análisis.
b. Identificación de las oportunidades y amenazas.
La compañía mediante la conformación de grupos estratégicos,
.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la información
del entorno y con representación de las diferentes áreas de la organización. Cada
compañía decide hasta qué nivel de la organización debe extender la participación en
este ejercicio del entorno, así como la metodología de conformación de Grupos
Estratégicos.
c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales,
tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.
d. Priorización y Calificación de los factores externos: de la misma manera como se
procedió en el PCI.
El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las
amenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una
oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene el
POAM.
e. Calificación del Impacto. Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto
actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificación se hace
igualmente en Alto -Medio -Bajo.
f. Elaboración del POAM
El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno
corporativo, el cual presentará la posición de la compañía frente al medio en el que se
desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio.

9. Análisis competitivo de la industria
El análisis de competencia es una parte importante del diagnóstico del entorno; en su libro
"CompetitiveAnalysis: TechniquesforAnalyzing Industries and Competitors"
(PH New York, 1980), Michael Porter se centra en los rivales o competidores de una finna
como factores fundamentales para el análisis y auditoría externa que debe realizar una
organización. Una empresa puede desarrollar una "estrategiacompetitiva" que
le ayude a competir efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición financiera
favorable en el mercado. Porter dice que una estrategia competitiva efectiva requiere:
• Análisis estructural de la industria.
• Análisis del competidor.
• Análisis de la evolución de la industria.
FACTORES DE ANALISIS EN EL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FACTORES ECONOMICOS
Acuerdos de libre comercio
Tasa de cambio
Incentivos gubernamentales
Tasa de interés
Problemática fiscal
Política cambiaria
Inflación
Competencia global desigual
Dependencias del costo del petróleo
Subsidios al sector en otros países
Inestabilidad del sector
FACTORES POLITICOS
Clima político del país
Política de seguridad del país
Participación ciudadana
Coordinación entre lo económico y lo social
Credibilidad en las instituciones
Política de estímulo a las PYMES
FACTORES SOCIALES
Desempleo
Reformas a la Seguridad' social
Desplazamiento
Violencia
Nivel de educación
Nivel de inseguridad y delincuencia
Sistema educativo
Crisis de valores en la sociedad

10. FACTORES TECNOLOGICOS
Telecomunicaciones
Desarrollo de Internet y Comercio electrónico
Facilidad de acceso a la tecnología
Globalización de la información
Nuevas tecnologías industriales
Investigaciones
Resistencia al cambio tecnológico
Aplicacion de tecnologias a la producción
FACTORES GEOGRAFICOS
Transportes aéreos y terrestres
Calidad de las vías
Condiciones climáticas y ambientales.
MODELOS DE DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE CARTERAS DE PRODUCTOS
1. Cartera de productos: definición y modelo de análisis
La justificada existencia de productos en la empresa y la interrelacion entre ellos
obliga a realizar una dirección conjunta que implica una asignación optima de
recursos. )Munuera, 1988). Los productos están claramente
CLASIFICACION DE LOS MODELOS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO DE
LA CARTERA DE PRODUCTOS

11. Los modelos de matrices son aquellos que se basan en el posicionamiento de
productos de la empresa en una matriz, generalmente bidimensional, con una
dimensión relativa al atractivo del mercado y otra a la fuerza competitiva de la
empresa. A partir de este posicionamiento se prescriben determinadas acciones
para cada negocio y para la cartera en su conjunto. La principal diferencia entre
los modelos de matrices estriba en la utilización de distintos indicadores para
medir las dimensiones atractivo y fuerza competitiva.
Por modelos financieros entendemos todos aquellos derivados directamente de la
teoría financiera del análisis de la cartera de inversiones. En estos modelos, tal y
como sugieren Markowitz (1952), se considera que los factores mas relevantes
para evaluar carteras de productos alternativas son la rentabilidad y el riesgo.
En el grupo de sistemas de apoyo a la decisión se cataloga todo un conjunto de
técnica, el PIMS y el análisis DAFO, por ejemplo facilitan la toma de decisiones, en
general y en particular, el diseño de la mejor cartera de productos.
2. Matriz de crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston
ConsultingGroup
La matriz de crecimiento-cuota de mercado, concebida por la firma de consultoria
norteamericana Boston ConsultingGroup – BCG – en los inicios de los setenta y
desarrollada y publicada posteriormente por el presidente de la citado consultora,
Henderson (1973), es uno de los primeros instrumentos creados para el análisis
estratégico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa,
además del mas simple y conocido de todos ellos. El objetivo principal de esta
matriz es desarrollar un esquema grafico, en el que, sin perder la propia
individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar el efecto conjunto de
todos los que constituyen la cartera de una empresa, a fin de ayudar a la
distribución de los recursos entre los diferentes productos-mercados en los cuales
compite la empresa. El problema estratégico puede ser visto como un proceso de
asignación continuada de recursos con el propósito de lograr una cartera
equilibrada en la cual la obtención de liquidez vaya pareja a su reinversión.
2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston ConsultingGroup
Hay dos hipótesis que sustentan la creación de esta matriz: una se apoya en la
presencia del efecto experiencia, la otra reconoce la manifestación del ciclo de
vida del producto.
La curva de experiencia postula la disminución de los costes unitarios, medidos
en unidades monetarias constantes, a medida que la producción se acumula.
Asi, una cuota de mercado relativa elevada (respecto al principal o principales

12. competidores) implicara una ventaja competitiva en términos de coste, y
consecuentemente, una mayor rentabilidad. Inversamente, una cuota de
mercado relativa débil se acompañara de una desventaja en términos de coste
unitario, y por ende, menor rentabilidad. La figura elaborada a partir de Buzzell
y Wiersema (1981), expone las conclusiones al respecto del PIMS. Entre las
razones que justifican esta relación están, además de los efectos de
experiencia, la cirscuntancia de que el poder de mercado permite negociar y
administrar mejor la política de precios y, junto a ellas, la calidad del equipo de
dirección. Si los directivos han sido eficientes para lograr una importante cuota
de mercado, también lo serán para controlar mejor los costes y aumentar la
productividad.
En el segundo supuesto se recurre al modelo de ciclo de vida para evidenciar
como a una empresa le resulta mas fácil y económico aumentar la
participación en el mercad cuando este esta en crecimiento y, viceversa, como
le es tanto mas difícil y costoso en la medida en que el mercado madura y la
competencia se intensifica (Gale y Branch, 1981). De ello se desprende que un
mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión, y, en
consecuencia, la empresa precisara de una elevada liquidez para financiar tal
expansión; por el contrario, la necesidad de liquidez; por el contrario, la
necesidad de liquidez es baja en un mercado estancado. La liquidez necesaria
para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado
donde esta inmerso.
RELACION ENTRE LA CUOTA DEL MERCADO Y LA RENTABILIDAD
SOBRE LA INVERSION

13. Esas dos hipótesis se pueden resumir en esta sentencia: los movimientos
financieros de la empresa –rentabilidad e inversión- están relacionados con la
situación de mercado –participacion relativa y crecimiento-. Mas
concretamente, los flujos de caja están en función de la cuota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento del mercado. Se relacionan de esta forma,
variables de mercado con variables financieras.
HIPOTESIS SUBYACENTES EN LA MATRIZ DEL BCG
2.2. Descripción de la matriz y tipos de productos
La matriz crecimiento-cuota del mercado como modelo pionero sienta las
bases de lo que será una constante en todos los posteriores: el
posicionamiento en una matriz de doble entrada en la que quedan
representadas, por un lado, la dimensión atractivo del mercado, y por otro, la
dimensión competitividad de la empresa. El eje vertical representa el grado
atractivo medido mediante la tasa de crecimiento del mercado; el horizontal, la
competitividad medida a través de la cuota de mercado.
La magnitud cuota de mercado toma como modalidad mas frecuente el valor
de la participación en el mercado respecto al competidor mas importante en
unidades monetarias –cuando el valor alcanzado por un negocio es superior a
1 estamos ante la empresa líder del mercado-.
2.3. diagnostico estratégico de carteras de producto
el objetivo de esta técnica es permitir un diagnostico conjunto de los productos
de la empresa que prefigure las estrategias mas adecuadas para alcanzar la
cartera deseada. Para cada tipo de negocio se desprenden una serie de
mensajes estratégicos, que representan las direcciones que la empresa debe
escoger para mejorar su posición.
- Para los productos estrella, las estrategias apropiadas iran dirigidas a
proteger la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios en
forma de reducción de precios, mejoras de la calidad del producto,

14. incremento de la cobertura del mercado o énfasis en las políticas de
comunicación.
- Los productos generadores de caja las estrategias deberán ir encaminadas
a mantener dominio en el mercado, incluyendo las inversiones en
tecnologías necesarias para sostener su liderazgo.
- Productos desatre, las mejores estrategias para estos negocios de bajo
crecimiento y poca participación son: a. centrarse en un segmento concreto
del mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una
competencia mas dura; b. seguir una estrategia de minimización de costes
y maximización de los flujos
3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa
Establecido por General Electric y la consultora McKinsey, bajo la denominación matriz
atractivo-competitividad. Este modelo determina las distintas opciones estratégicas que
surgen al confrontar dos variables multidimensionales: por un lado, las fortalezas y
debilidades de un producto, y por otro lado, las oportunidades y amenazas del mercado
donde se desenvuelve su actividad.
3.1. Matrizatractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-general
Electric
Las principales diferencias entre la matriz BCG y la MK-GE están en la determinación de
los ejes en torno a los que se estructura la matriz. Para fijar lo que determinamos atractivo
del mercado, no basta con conocer su tasa de crecimiento, sino que se hace necesaria la
utilización añadida de un conjunto de variables de mercado, competitivas, financieras,
económicas, tecnológicas y sociopolíticas. Para estudiar la competitividad de un producto
se hace indispensable el recurso a un conjunto de variables que reflejen su situación mas
o menos ventajosa. La matriz BCG refleja en un grafico los datos cuantitativos del
crecimiento del mercado y la participación relativa de un negocio, la matriz MK-GE opera
con los datos numéricos procedentes de las apreciaciones subjetivas que poseen
expertos conocedores de la realidad empresarial.
3.2. Matriz de la política direccionalo enfoque de la Shell
El enfoque de la Shell es un intento de ampliar las dimensiones de la matriz BCG, de
manera que la tasa de crecimiento del mercado se convierte en un elemento mas de las
perspectivas empresariales o atractivo del mercado, y la cuota de mercado se transforma
en un componente significativo de la posición competitiva de la empresa. Es una matriz de

15. dos dimensiones. En el eje de abcisas se representan las perspectivas empresariales del
sector y en el eje de ordenadas la posición competitiva de la empresa.
3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D. Little
En esta matriz, la construcción del modelo pasa por las siguientes etapas: identificación
de la unidad de análisis, clasificación de los negocios en función del grado de madurez del
sector al que pertenecen, determinación de la posición competitiva, construcción de la
matriz, elección de las estrategias y test de coherencia de los resultados financieros y del
sistema de gestión y análisis de riesgo.
4. Análisis DAFO
La matriz DAFO esta considerada como una valiosa metodología para el diagnostico y
elección estratégica en marketing.
Se entiende por matriz DAFO a la estructura conceptual que facilita la comparación de las
amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la
organización.
Una oportunidad es una posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado especifico.
Una amenaza es un reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno. Una
fortaleza es una competencia distintiva de la empresa con relación a sus rivales. Una
debilidad es una carencia de la empresa con relación a sus competidores.

16. 5. Modelo PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Se creo con el objeto de explicar las diferencias en la rentabilidad entre sus multiples
unidades de negocio