1. 1. CUSTOM FABRICATORS, INC. DE SOCIO DE MANUFACTURA EFICIENTE A
FABRICANTE POR CONTRATO
Mientras Ben Lawson, director ejecutivo de Custom Fabricators Inc.com conducía de
regreso a su hogar pensaba en ese dia.
“He hecho muchos negocios con Orleans Elevator en Bloomington a lo largo de los años,
pero me pregunto cuánto tiempo continuará esto. He invertido mucho en mi planta de
fabricación ubicada justo al lado de su planta, pero ahora United Technologies (la
compañía matriz de Orleáns) está muy convencida de ese sistema de compras de
Freemarkets por el internet. Me pregunto cuánto tiempo más se interesaran en
mantenerme en la cadena de suministro.
“Ha sido un buen negocio durante los últimos años. Me encontraba en el lugar adecuado y
en el momento adecuado cuando Orleans empezó justo a tiempo la fabricación eficiente a
finales de la década de 1980. Inicialmente, yo solo hacia los planes de control para los
ascensores. Era interesante entrar a un edificio nuevo, subir al ascensor y ver la destreza
de mi compañía en esos bellos paneles de acero inoxidable con los botones de los pisos
del edificio. Me enorgullecía de la mano de obra, aun cuando en gran parte era una
cuestión tecnológica. Esa nueva herramienta eléctrica numéricamente controlada que
compre en 1985 facilitaba la perforación de los agujeros en esos paneles. Todavía
seguimos haciendo paneles muy bellos.
“Desde esa época mi compañía ha obtenido muchos otros negocios de Orleans. Ahora
hacemos toda clase de ménsulas y paneles para la planta. Esto ha sido fantástico para
nosotros a los largo de los años. Hemos establecido un proceso muy eficiente para fabricar
exactamente lo que necesita la planta en esas partes, que disponen muy poco tiempo de
entrega en el caso de la mayoría de las partidas, Orleans simplemente nos da el programa
de producción para los ascensores que se enviarán durante el mes siguiente y nosotros
hacemos automáticamente las partes requeridas. Sabemos qué es exactamente lo que
necesitan basándonos en su programa. Por supuesto, es fácil modificar las cosas para las
necesidades específicas de un pedido particular de ascensores.
“Sin embargo, el negocio ha cambiado durante los últimos años. Ahora el nombre del juego
es „recurrir a fuentes externas‟ “Outsourcing”. Orleans esta mucho más interesado en los
subemsambles completos que en las partes. Ahora hacemos todo el panel de control
completo, con botones y cableado. Uno de nuestros “generadores de dinero más grandes”
es la caja que contiene el motor del ascensor. Es una caja voluminosa que contiene el
motor y la electrónica de control para el ascensor. La caja del motor, se conecta
automáticamente con nuestro panel de control. Fabricamos sobre pedido cada una de esas
cajas en nuestro taller y las enviamos directamente a la ubicación en donde se está
ensamblando el ascensor. La planta de Orleans nunca las ve.
“Ya no queda mucho en la ubicación de la planta de Orleans. En 1985 manejaban una gran
operación con más de 400 000 pies cuadrados de espacio de producción en dos edificios.
Ahora toda la producción tiene lugar en solo 150 000 pies cuadrados. Todavía hacen
algunas de las plantas más grandes de lámina de metal y fabrican algunos de los
aditamentos de iluminación para los ascensores. Los ingenieros todavía están ubicados
allí. La ingeniería de los ascensores para un edificio grande es un trabajo considerable.
Todo lo asociado con el diseño del ascensor es modular, de manera que es cuestión de
ajustar las medidas de los módulos a las necesidades del edificio y ensamblar todo.
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2. “Las compañías como la mía son las que realmente representan la espina dorsal del
sistema de fabricación de E.U. Yo tuve suerte de conectarme con una compañía grande
como Orleans, puesto que nunca he necesitado que mi compañía cotice en la bolsa.
Orleans siempre ha comprado las materias primas que necesito, de manera que por lo
único que debo preocuparme, es por el arrendamiento de mi terreno, mi inversión en la
planta y el equipo, así como por pagarles a mis empleados. Tuve suerte de encontrar esa
ubicación para la planta. Era un antiguo centro de distribución. Después de las facilidades
de impuestos que me dio el condado, el edificio es en verdad económico. Fácilmente
puedo mantener márgenes de utilidad de cerca de 30% del ingreso.
“Cuento con un grupo leal de empleados, muchos habían trabajado para Orleans y habían
sido parte del sindicato. Somos un taller eficiente y les pago bien a mis empleados. Nunca
ha habido ningún interés de ellos por unirse al sindicato. Mis empleados a menudo
bromean a cerca de lo mucho que producen en comparación con lo que hacían en la
planta de Orleans. Hasta ahora nunca he tenido que despedir a nadie. Simplemente hemos
podido capturar cada vez más negocios de Orleans mientras siguió siendo nuestra fuente
extrema de fabricación.
“Sin embargo en realidad empiezo a preocuparme por el futuro. Esta mañana fue
interesante. En la actualidad Orleans trata de reducir más los costos asociados con sus
ascensores. Ahora trabajan en la reducción del costo de las materias primas. Lo que
hicieron fue hacer un contrato con una compañía conocida como Freemarkets, ubicada en
Pittsburg, Pensilvania, para hacer una subasta de materias primas y partes con un valor de
casi 20 millones de dólares. La idea era hacer un contrato con proveedores mexicanos. Lo
que pensaron fue que con la mano de obra más barata en México, los costos deberían ser
mucho más bajos. Orleans no creyó saber lo suficiente de los proveedores mexicanos para
hacer por su cuenta un contrato con sus compañías. Freemarkets ha desarrollado una
experiencia considerable con ese tipo de actividad durante los últimos años y ha
establecido los contactos necesarios para atraer a las compañías mexicanas a la
oportunidad que presenta Orleans.
“Orleans me invitó al acto de la subasta de Freemarkets esta mañana. Nos sentamos en
un salón de conferencias en la planta de Orleans y observamos la licitación de los
proveedores mexicanos. Las 20 subastas tomaron más de cinco horas. Cada una
empezaba a horas diferentes, con cierto traslape en las horas. Cuando una subasta estaba
terminando, otras apenas empezaban y faltaban alrededor de diez minutos para que
terminara una segunda. Estaba programado que las subastas tomarían 20 minutos, pero si
cualquier licitación tenía lugar durante los tres últimos minutos, la subasta se prologaba
automáticamente tres minutos extra. Una subasta necesitó más de una hora para terminar.
En una de las subastas la licitación ganadora fue más de 27% más baja que el contrato
actual de Orleans para esas partes. El acto del dia de hoy fue solo un paso en el proceso
de subastar los contratos.
“Al trabajar con Freemarkets, Orleans había identificado aproximadamente a 50
proveedores potenciales. Orleans organizo para un grupo una conferencia previa a la
licitación en México, hace seis semanas. La mayoría de los proveedores potenciales
asistieron a la conferencia en la que Orleans habló de las partes que se licitarían y del
proceso que se utilizaría en la subasta. Incluso llevo muchas de las partes para que los
asistentes pudieran ver la extensa gama de partes. Ya sea un saludable intercambio de
información.
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3. “La subasta incluyo 20 „lotes‟ diferentes de materiales. Cada lote consistía en material con
un valor de aproximadamente un millón de dólares para cada año y tenía desde cincuenta
hasta alrededor de cien artículos diferentes. Los lotes se diseñaron con base en lo que
Orleans consideraba como grupos de partes cuya producción seria atractiva para cualquier
compañía particular. Un lote incluía todo tipo de sujetadores: tuercas, pernos, tornillos
arandelas y otras cosas por el estilo. Otro lote tenía diferentes clases de ménsulas que se
podrían fabricar cortando y taladrando agujeros algunos lotes incluían partes más
complejas que requerían soldadura para unir algunas piezas”
Para Ben Lawson lo más interesante fue observar la subaste de algunas partes que
utilizaba en su planta. Las partes de ese lote incluían algunas ménsulas que Orleans había
hecho realmente en una planta de fabricación en Bedford, Indiana, una población a unas
20 millas de Bloomington. La planta de Bedford había hecho esas ménsulas durante más
de 15 años. Compraba el acero en barras para las ménsulas y fabricaba las partes con
algunas sencillas operaciones de fresado. También trataba las ménsulas para que fueran
muy resistentes. Las partes terminadas se enviaban a la planta de Ben, en donde se
utilizaban para las cajas de los motores.
A Ben le preocupaba que tan bien una planta mexicana, ubicada en la parte central de
México, cerca de Monterrey, podría proporcionar esas partes. A lo largo de los años Ben
había tenido algunos problemas con la planta de Bedford. En ocasiones la calidad
simplemente no era la esperada debido a las soldaduras deficientes y a que el proceso de
tratamiento por calor no se llevaba a cabo en la forma apropiada. Cuando surgían esos
problemas, para Ben era fácil dirigirse a Bedford y corregir la situación. Las cosas no
podían ser iguales con el proveedor mexicano pues se necesitaría por lo menos una
semana simplemente para transportar las partes a Bloomington y Ben ni siquiera hablaba
español, de manera que podían surgir serios problemas incluso para comunicarse con los
administradores.
Por supuesto, Ben comprendió que la producción ni siquiera se podría mudar a México,
incluso si la licitación era más baja que el trato con Bedford. Orleans había indicado un
precio mínimo o de reserva para el lote, pero le daría a la planta de Bedford la oportunidad
de negociar su precio. Además, el precio en la subasta se había determinado
específicamente para no incluir los costos de envío, de manera que había cierto margen en
el que la planta de Bedford podía ofrecer debido a su proximidad con la planta. Para los
licitadores mexicanos no había ninguna garantía de que el contrato sería para licitación
más baja. Sin embargo, le indicó a Orleans que, si se desarrollaba un patrón en el cual
Orleans simplemente utilizara el sistema de Freemarkets para “apalancar” a sus
proveedores actuales esas compañías tal vez tendrían muy poco interés en las subastas
de Orleans en el futuro.
A Ben también le preocupaban algunos problemas más grandes. ¿Qué haría Orleans
después? ¿Podría empezar a buscar proveedores adicionales para su negocio? Ben sabía
que le sería muy difícil reducir sus costos laborales y que no había forma alguna de que
podía competir con el mercado laboral mexicano en esa dimensión. Podía que parte de la
razón por la cual las cosas funcionaban tan bien en Bloomington era su proximidad con la
planta de Bedford que le suministraba las partes. ¿Sería posible que la dificultad de
trabajar con el proveedor mexicano le diera al alguien en Orleans o posiblemente en
México, la idea de hacerse cargo de su negocio y abastecerse totalmente en México?
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4. Preguntas
1. ¿En qué forma Custom Fabricators, Inc., de Ben Lawson, crea un valor para Orleáns?
2. En el pasado, ¿Cuál ha sido la ventaja competitiva de Lawson al conservar el negocio
de Orleáns?
3. ¿Han cambiado las prioridades de Orleáns?
4. ¿Ben debería cambiar su modelo de negocios?
5. ¿Cómo debería Ben posicionar a su compañía en la cadena de valor?
6. ¿Qué debería hacer Ben para asegurar el futuro éxito de su compañía?
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