2. Kontrola je funkcija kojom
menadžment nadzire i vrednuje
rezultate poslovnih aktivnosti
sukladno postavljenim planovima
radi ostvarenja zacrtanih ciljeva.
Izvorna menadžerska funkcija.
3. Svrha kontrole je osigurati plansko
ostvarivanje zacrtanih ciljeva.
>informacije putem instrumenata:
kontrole rezultata:
• usporedba ostvarenja s planskim veličinama - analiza
odstupanja;
kontrole procesa:
• analiza uzorka - organiziranje/upravljanje ljudskim
potencijalima.
◊Racionalizacija procesa menadžmenta
4. Temeljne vrste kontrole:
1. Naknadna kontrola
– nakon obavljenog posla mjere se rezultati i
uspoređuju sa ciljevima.
Najjednostavnija, ali i najmanje djelotvorna.
2. Test kontrola
– proces se dijeli na korake ili faze; na kraju
svake faze potrebno je “proći test” i dobiti
odobrenje za nastavak.
3. Anticipativna kontrola
- rezultati operacija se nastoje predvidjeti, a
korekcije se obavljaju u tijeku procesa
(simulacije).
5. 1. Menadžerska kontrola sustavom
povratne veze
Kontrola sustavom povratne veze:
planiranje organiziranje up.ljud.pot.
kontroliranje
◊ Planiranje/kontrola
9. Za uspješno upravljanje poduzećem u
suvremenim uvjetima nužno je razvijanje
proširene povratne veze koja uključuje i
djelovanje okoline.
U situacijama nepredvidivih promjena okoline
menadžeri moraju poticati razvoj
samoorganizirajućeg oblika kontrole, koja
kontrolira ponašanje sustava organizacijskim
učenjem.
Kombinacija sustava jednostavne i proširene
povratne veze.
10. 2. Kontrola ljudskih potencijala
Značenje ljudskih potencijala nalaže
posebnu brigu o kontroli angažiranja,
razvoja i vođenja ljudskih potencijala.
CILJ: osigurati učinkovito odvijanje
procesa i vođenje ljudskih potencijala
prema ciljevima poduzeća.
11. Tri tipične reakcije na kontrolni signal:
Pozitivna – izuzetan osobni angažman, te
usmjeravanje snaga na postizanje željenog
rezultata sustava /prihvaćanje ciljeva/.
Pasivna – djelovanje pojedinca tek da se
izbjegne neki veći poremećaj u radu poduzeća.
Negativna – pojedinac se ne prihvaćajući
ciljeve poduzeća odupire svakoj akciji i nastoji
ne poduzimati ništa.
CILJ: uključiti kontrolirane pojedince u kreiranje
kontrolnog sustava kako bi razvili pozitivan
odnos prema mehanizmima kontrole.
12. Tri utjecajna čimbenika na učinkovitost
funkcioniranja novog kontrolnog sustava :
Promjena stvara zabrinutost i otpor - aktivno
uključenje u dizajn novog kontrolnog sustava
svih onih na koje će se on odnositi;
Novi kontrolni sustav treba naučiti koristiti -
objašnjavanje i isprobavanje novih koncepata;
Učenje – izgradnja pouzdanja i sigurnosti da bi
novi sustav mogao učinkovito funkcionirati.
13. 3. Kontrola strategijskog upravljanja
Strategijsko upravljanje - proces
koji uključuje definiranje misije i ciljeva
poduzeća, oblikovanje i provođenje
strategije te kontrolu izvedbe.
• CILJ: ostvariti ciljeve poduzeća bez obzira na
promjene okoline.
• Kontrolni mehanizmi – sredstva organizacijske
djelotvornosti, a ne sredstva represije.
14. Kontrola strategije složen je proces:
rezultati strategije vide se tek na dugi rok
– potrebne brze reakcije na promjene ?
nepredvidljivost procesa u poduzeću, a
posebno u okolini – teškoća postavljanja
kontrolnih standarda !
strategiju je tijekom realizacije često
potrebno mijenjati u skladu s uočenim
greškama i novonastalim situacijama.
15. Tri smjera realizacije sustava za kontrolu
strategije:
1. Kontrola koja signalizira potrebu izmjene
postojeće strategije;
2. Kontrola koja omogućava ocjenu
uspješnosti provođenja odabrane
strategije;
3. Kontrola procesa kojim se dolazi do
formuliranja nove strategije.
16. Metode kontrole strategije:
1. Kontrola temeljena na angažiranim
prognozama,
2. Kontrola temeljena na praćenju okoline
poduzeća,
3. Promjena eksternih standarda za
kontrolu strategije( benchmarking),
4. Kontrola procesa generiranja strategije,
5. Naknadno utvrđivanje osobne
odgovornosti za strategiju.
17. Uloga menadžera
Umjesto propisivanja pravila koja vode željenom
ishodu, menadžeri u situacijama nepredvidivih
promjena okoline trebaju kreirati situacije
(usmjerenja) koje potiču skupno kreativno učenje
i djelotvorno rješavanje problema na inovativan
način.
18. 4. Anticipativna kontrola cjelokupnog
poslovanja
Za postizanje učinkovite kontrole
menadžeri trebaju sustav koji će ih
obavijestiti u kojem bi se razdoblju mogao
pojaviti problem ako odmah ne poduzmu
neku mjeru.
Potrebne su prethodne informacije koje
omogućuju predviđanje događaja i
trenutnu primjenu mjera za prilagođavanje
poduzeća nastupajućim događajima.
19. Sustav otvorene povratne veze razvija
kontrolu na osnovi informacija o vanjskom
uzroku promjena u procesu. To
omogućava pravovremenu prilagodbu
promijenjenim uvjetima okoline.
Prijevremene informacije – organizacijsko
učenje – intelektualni kapital.
20. Sustav povratne informacije Vs.
sustav prethodne informacije
(anticipativna kontrola)
Kontrola “nakon smrti” “Prema budućnosti
Poduzimanje usmjeren nadzor”
popravnih mjera u Prevencija - donošenje
stupnju outputa odluka u razdoblju
inputa
U praksi menadžmenta suvremenih
poduzeća primjenjuje se kombinacija
preventivne i naknadne kontrole.
21. Većina sustava naknadne kontrole
projektirana je za specifična područja:
plaće
angažiranje i razvoj ljudskih potencijala
kvalitetu proizvoda…
Kontrolni sustavi cjelokupnog
poslovanja - u pravilu su financijske
naravi ; izražavaju se financijskim
pokazateljima (financijski plan, račun
dobiti i gubitka, bilanca...)
22. Poželjnost preventivne kontrole počiva na tri
pretpostavke:
Kvalificirani menadžeri rade minimum
pogrešaka.
Upravljački učinak može se mjeriti, a
upravljački koncepti, načela i tehnike
korisna su dijagnostička mjerila u
mjerenju upravljačkoga učinka.
Primjena upravljačkih temelja može se
vrjednovati.
