Invito alla lettura del libro di Mark Sochan, The Art of Strategic Partnering: Dancing with Elephants, NAK Publishing, 2018 Nelle battute finali del libro Mark Sochan sottolinea che stringere partnership è nella natura di ogni azienda: la questione, dunque, non è se avviare o meno partnership, ma come avviarle, in modo tale che generino vantaggi per tutte le parti coinvolte e abbiano successo nel tempo. La difficoltà, infatti, non sta nello stringere rapporti, ma nel renderli solidi e duraturi. Il libro di Mark Sochan è incentrato sulle partnership fra una PMI (piccola-media impresa) e una grande azienda, in particolare nel settore informatico. L’autore, tuttavia, accenna anche alle partnership fra due PMI, nonché alla costruzione di reti di aziende che collaborano fra loro.

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Consigli su come far funzionare partnership strategiche fra azienda
Agosto 2021
Consigli su come far funzionare
partnership strategiche fra azienda
Invito alla lettura del libro di Mark Sochan, The Art of Strategic Partnering:
Dancing with Elephants, NAK Publishing, 2018
Nelle battute finali del libro Mark Sochan sottolinea che stringere partnership è nella natura di ogni
azienda: la questione, dunque, non è se avviare o meno partnership, ma come avviarle, in modo tale che
generino vantaggi per tutte le parti coinvolte e abbiano successo nel tempo. La difficoltà, infatti, non sta
nello stringere rapporti, ma nel renderli solidi e duraturi.
Il libro di Mark Sochan è incentrato sulle partnership fra una PMI (piccola-media impresa) e una grande
azienda, in particolare nel settore informatico. L’autore, tuttavia, accenna anche alle partnership fra due
PMI, nonché alla costruzione di reti di aziende che collaborano fra loro.
Nel contesto delle partnership fra una PMI e una grande azienda, Mark Sochan prende in esame in
particolare collaborazioni finalizzate a:
• Svolgimento di attività di marketing e promozione del brand
• Condivisione di contatti e clienti per portare a termine vendite incrociate
• Definizione di accordi di distribuzione di prodotti/servizi
• Stipula di contratti di licenza OEM, in cui la grande azienda acquista dalla PMI la licenza di un
prodotto/servizio (soprattutto software) e lo rivende sotto il proprio marchio, dopo averlo
eventualmente integrato nel suo ecosistema
• Definizione di accordi con service partner esperti di settore.
Per generare vantaggi per ambe le parti, e quindi per avere la chance di durare nel tempo, è necessario che
la partnership crei valore per gli utilizzatori finali, costruendo prodotti/servizi di sistema caratterizzati dalla
sinergia fra elementi core e context della proposta.
A prescindere dal fatto che nessuna collaborazione solida è possibile, se non genera win-win situation,
Mark Sochan illustra le differenti prospettive che PMI e grande azienda hanno nei confronti della
partnership:
• Per la PMI si tratta di un’opportunità per accrescere riconoscibilità e reputazione del brand,
ampliare i canali di distribuzione e/o di servizio al cliente, abbassare i costi di acquisizione di nuovi

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clienti, ridurre il time-to-market dei prodotti/servizi (mitigando il rischio di vedersi scavalcati da
aziende più veloci), acquisire un approccio al mercato più data driven. Queste aspettative sono
giustificate dal fatto che, rispetto alla PMI, la grande azienda è più forte dal punto di vista di
marketing, vendite e business intelligence
• Per la grande azienda si tratta di colmare un gap tecnologico e di accelerare il ciclo di innovazione
collaborando con una PMI agile e specializzata in una determinata nicchia, anziché attuando
strategie di verticalizzazione. Nulla garantisce che in seguito la grande azienda possa rovesciare la
prospettiva, verticalizzando il prodotto/servizio oggetto della precedente partnership con la PMI.
Per prevenire questo rischio, l’autore consiglia alla PMI di continuare a sottoporre alla grande
azienda progetti innovativi, in modo tale da conservare nel tempo la propria attrattività e rendersi
meno sostituibile
• Non va sottovalutato il fatto che la collaborazione con la PMI possa anche essere lo strumento con
cui la grande azienda cerca di neutralizzare un concorrente scomodo in una determinata nicchia.
Da studi condotti negli USA nel 2014 emerge che circa il 60% delle partnership fra PMI e grandi aziende
fallisce. Governance inefficace, obiettivi discordati, incapacità di generare benefici per ambe le parti,
diatribe legate alla proprietà intellettuale sono fra le cause di insuccesso più frequenti.
Il pregio del libro di Mark Sochan è di fornire una panoramica ampia sui temi conflittuali e su come
affrontarli.
Durata del contratto: l’autore consiglia un orizzonte temporale iniziale di 3 anni, con possibilità di prorogare
il contratto in caso di successo. Per “mettere in moto” una partnership è comunque necessario del tempo.
Proprietà intellettuale: l’autore consiglia che ogni parte resti proprietaria della sua proprietà intellettuale e
che tale decisione sia messa per iscritto.
Esclusività: è contraria all’interesse della PMI, per cui è vitale potersi aprire a nuove opportunità, nel caso in
cui la partnership con la grande azienda sia infruttuosa. L’autore consiglia alla PMI di negoziare
eventualmente un’esclusività pro tempore o di concordare una lista di altri potenziali partner che la PMI
non può contattare per esempio per 6 mesi. Mark Sochan invita inoltre la PMI a comunicare in modo
trasparente alla grande azienda, se sta trattando o intende trattare con altri partner potenziali.
Remunerazione delle attività della PMI: data la differenza di scala fra piccola-media e grande azienda,
l’autore consiglia alla PMI di negoziare la remunerazione delle attività preliminari all’avvio delle vendite da
parte della grande azienda ed eventualmente anche un indennizzo per le mancate opportunità (dato che le
dimensioni della PMI la costringeranno a concentrare una parte cospicua delle risorse sull’attuazione della
partnership, trascurando altre aree).
Codici sorgente: nel settore software, se la grande azienda chiede l’accesso ai codici sorgente della PMI,
l’autore consiglia alla PMI di negoziare l’istituzione di una sorta di deposito di garanzia, definendo le
condizioni a cui la grande azienda potrà accedervi. Si tratta di un modo di rassicurare la grande azienda sul
fatto che potrà supportare i suoi clienti anche dopo l’eventuale cessazione delle attività da parte della PMI.

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Royalties: in particolare nel settore software la grande azienda ha interesse ad acquistare dalla PMI licenze
illimitate, non legate al numero di installazioni, mentre per la PMI è vantaggioso a vendere licenze legate al
numero di installazioni. Nel caso in cui la grande azienda acquisti licenze illimitate, l’autore consiglia alla
PMI di chiedere l’attuazione di meccanismi, che la mettano nelle condizioni di fare upselling di versioni
Premium del software ai clienti della grande azienda.
Questioni organizzative: chi fa che cosa? Chi sono i responsabili delle aree coinvolte nel progetto di
partnership? Quali sono i meccanismi di rilevazione e risoluzione dei conflitti? La definizione delle questioni
organizzative e l’elaborazione di un vocabolario comune fra PMI e grande azienda sono fondamentali per
far marciare la collaborazione nella direzione giusta. Altrettanto importante, soprattutto in seno alla PMI, è
la comunicazione interna, costante nel tempo, degli obiettivi e dei risultati della partnership, che aiuta a
coinvolgere e motivare le persone, facendo loro affrontare le inevitabili difficoltà con uno spirito più
costruttivo.
Obiettivi e KPI: che sia la roadmap produttiva, la definizione delle date di lanci di prodotti/servizi o le
previsioni di vendita, l’autore invita le parti a un sano realismo e alla conseguente messa a punto di KPI atti
a rendere misurabile l’andamento della partnership, rilevando eventuali criticità, prima che esse possano
minare la collaborazione nel suo complesso.
Visibilità: la grande azienda difficilmente offrirà in modo spontaneo alla PMI dichiarazioni di partnership,
citazioni del prodotto/servizio, menzioni in comunicati stampa, co-partecipazione ad eventi, accesso a liste
di clienti consenzienti per attività di DEM, ecc.: si tratta di aspetti su cui la PMI deve essere pronta a
negoziare attivamente, se desidera avere il ritorno d’immagine sperato.
Formazione: la formazione da parte della PMI del personale della grande azienda (marketing, vendite,
supporto tecnico, ecc.) è fondamentale per fare sì che la grande azienda proponga attivamente ai suoi
clienti il prodotto/servizio della PMI. Dato che la grande azienda può avere un organico assai esteso,
l’autore consiglia alla PMI di negoziare un piano di formazione dei formatori.
Servizio tecnico (servizio clienti): data la differenza di scala, se tutti i clienti della grande azienda che
necessitano supporto si rivolgessero direttamente alla PMI, essa si troverebbe quasi certamente in
difficoltà dal punto di vista organizzativo. Ecco perché l’autore consiglia alla PMI di negoziare un servizio
tecnico su tre livelli, in cui il primo livello è curato dalla grande azienda (previa adeguata formazione), che
passa la palla alla PMI solo in caso di necessita.
Responsabilità e indennizzi in caso di contestazione da parte dell’utilizzatore finale: l’autore ammette che si
tratta di un tema delicato, data la disparità delle forze in campo. La grande azienda è incline ad addossare
ogni responsabilità alla PMI, ma l’autore invita la PMI a essere consapevole di ciò e a dare battaglia su
questi aspetti.
Reti di relazioni. Normalmente, all’interno della grande azienda vi è uno “sponsor principale” con cui la PMI
ha elaborato e siglato l’accordo di collaborazione. Ma, dato che le grandi aziende sono caratterizzate da
situazioni organizzative spesso fluide, l’autore invita la PMI a estendere nel tempo la propria rete di
relazioni, per consolidare la sua posizione e affrontare meglio eventuali cambi di referente.

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Consigli su come far funzionare partnership strategiche fra azienda
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Anche se il libro di Mark Sochan è incentrato sui meccanismi della collaborazione fra una PMI e una grande
azienda, l’autore accenna anche alla collaborazione fra due PMI di pari dimensioni, finalizzata a co-
sviluppare prodotti/servizi oppure ad avere accesso a mercati adiacenti o distinti da quelli tradizionali,
nonché alla costruzione di ecosistemi di più aziende: partner tecnologici, specialisti di marketing e vendite,
formatori, customer servizi, specialisti di data analytics, ecc.. L’accesso a una rete di aziende è meno
formale, meno vincolante e non pone problemi di esclusività, dato che il suo obiettivo è mettere a sistema
prodotti/servizi core e context in grado di creare complessivamente valore per l’utilizzatore finale, in modo
tale che l’acquisto di un prodotto/servizio dell’ecosistema funga da traino per la vendita degli altri elementi
del sistema (esempi: es. l’iPhone e le app di parti terze dello App Store; la prenotazione di voli con la
possibilità di prenotare contestualmente alberghi e macchine a noleggio e/o di acquistare assicurazioni di
vario tipo).
Autore: Petra Dal Santo | dalsanto@keanet.it