Deverticalizzazione e decentramento, standardizzazione e integrazione, digitalizzazione e datificazione, previsioni probabilistiche e automazione sono fra gli ingredienti che rendono agile il procurement e, di concerto, anche altre funzioni aziendali. Spunti dalla lettura del libro di Bernardo Nicoletti, Procurement 4.0 e trasformazione digitale (Franco Angeli, Milano, 2019).

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Come cambia il procurement nel contesto del digitale
Ottobre 2019
Come cambia il procurement nel contesto
del digitale
Deverticalizzazione e decentramento, standardizzazione e integrazione,
digitalizzazione e datificazione, previsioni probabilistiche e automazione sono fra
gli ingredienti che rendono agile il procurement e, di concerto, anche altre funzioni
aziendali.
Spunti dalla lettura del libro di Bernardo Nicoletti, Procurement 4.0 e
trasformazione digitale (Franco Angeli, Milano, 2019).
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La centralità del cliente, la mutevolezza dei mercati e la tendenza a produzioni sempre più limitate e
personalizzate rafforza l’esigenza delle aziende di:
• Essere più efficienti, riducendo per esempio costi di acquisto, magazzinaggio, trasporto e gestione
• Essere più efficaci, incrementando il livello di servizio, per esempio riducendo tempi di consegna e
time-to-market
• Ridurre i rischi, per esempio conformandosi in modo più stringente alla moltitudine di leggi, norme
e standard vigenti sul mercato globale.
Bernardo Nicoletti sottolinea che, per soddisfare queste esigenze, la verticalizzazione non è la risposta
adeguata, soprattutto a causa della complessità e della volatilità dello scenario complessivo.
I concetti su cui orientare le attività aziendali sono piuttosto quelli di deverticalizzazione e decentramento,
che si declinano in agilità (approccio lean), flessibilità e resilienza, nella prossimità e vicinanza agli
interlocutori a monte e a valle della catena della fornitura, nonché nella costruzione di relazioni improntate
a un orizzonte temporale medio-lungo.
In realtà, dal punto di vista del procurement, ciò implica il passaggio dalla logica della filiera di fornitori a
quella della rete del valore, costituita da partner e in cui rientrano clienti, produttori di prodotti e servizi,
operatori logistici, organizzazioni pubbliche (come per esempio le dogane), ecc.
Da un lato l’azienda si concentra sul core business, dall’altro – in quanto leader e nodo della sua rete del
valore – riesce a fare ciò che da sola, verticalizzandosi, non riuscirebbe a fare, in particolare per motivi di
competenze, costi, dislocazione sul territorio, ecc.

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La logica delle rete del valore è quella della squadra (o dell’orchestra), in cui – a differenza di quanto accade
in un semplice gruppo – ogni membro, grazie alle caratteristiche individuali e a una regia sapiente, dà un
contributo peculiare e determinante al raggiungimento della prestazione complessiva, condividendo
opportunità e rischi.
L’efficienza e l’efficacia della rete del valore sono influenzate dalla standardizzazione, digitalizzazione e
datificazione dei processi, dall’integrazione e dal coinvolgimento di partner e clienti, dalla formazione delle
persone interne all’azienda, dall’attivazione di cicli di misurazione, analisi e miglioramento continuo, ma
anche dalla messa a frutto delle tecnologie digitali, fra cui spiccano IoT (internet of things, internet delle
cose, i cui sensori permettono di raccogliere dati sulle condizioni dell’oggetto e sulle sue interazioni con le
persone), algoritmi di machine learning e intelligenza artificiale, cloud computing, blockchain e stampa 3D.
L’autore esplora gli ambiti in cui l’uso opportuno delle tecnologie digitali apporta valore nel contesto della
costruzione e gestione della rete del valore:
• Integrazione tra funzioni aziendali (produzione, logistica di magazzino, vendite, procurement,
amministrazione e finanza) e fra azienda e interlocutori esterni (partner, ma non solo)
• Condivisione trasparente di dati e informazioni
o Carrefour Italia, per esempio, usa tecnologie blockchain per tracciare l’intera filiera di
alcuni alimenti e mette queste informazioni a disposizione dei clienti attraverso codici QR
stampati sul packaging. Un’operazione di trasparenza che crea fiducia e favorisce
l’incremento delle vendite
• Supporto a processi di progettazione, produzione e manutenzione customer- e data-driven
• Supporto alla comunicazione, al coordinamento delle attività e alla collaborazione
• Automazione di processi digitali, che possono concludersi nell’infosfera o nel mondo fisico. Ne sono
un esempio:
o Le procedure di riordino automatico in base al consumo effettivo dei beni
o Il supporto alla logistica di trasporto, per esempio mediante l’automazione del calcolo dei
costi di trasporto, del monitoraggio della spedizione e della prenotazione degli slot
temporali di consegna
o Lo scambio di documenti transazionali reso sicuro dall’uso di tecnologie basate su
blockchain
o La gestione del ciclo di vita dei contratti
• Autonomizzazione degli utenti in una logica di self-service supervisionato, soggetto ad
autorizzazioni e validazioni. Per esempio:
o Nel procurement questo obiettivo è raggiungibile grazie a contratti quadro, marketplace
interni e gestione delle autorizzazioni
o Procedure di editing controllato, che permettono alle persone di usare modelli contrattuali
e librerie di clausole standard, abilitano alla redazione diffusa dei contratti, soggetti
naturalmente a una successiva fase di validazione

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• Realizzazione di simulazioni ed elaborazione di previsioni probabilistiche a supporto della
formazione di giudizi oggettivi, della presa di decisioni e dell’azione, non solo nell’ambito
dell’individuazione delle tendenze di mercato, della prevenzione dei rischi e della manutenzione
predittiva, ma anche, per esempio:
o Nello sviluppo di sistemi di intelligenza artificiale in grado di suggerire al buyer i prodotti
più adatti alle sue esigenze confrontando le proposte contenute nei cataloghi di un insieme
di fornitori di riferimento
o Nell’utilizzo dei dati raccolti da oggetti IoT per alimentare con dati oggettivi i sistemi di
valutazione dei partner che eseguono attività di manutenzione
• Elaborazione di modelli di business innovativi
o DHL sta studiando, in collaborazione con produttori e buyer, la possibilità di trasformare i
centri logistici in centri di stampa 3D di prodotti che per caratteristiche intrinseche,
esigenze di produzione personalizzata on demand, di opportunità di riduzione delle scorte
a magazzino e di necessità di consegna rapida, possono aggiungere valore grazie al servizio
di prossimità, che integri produzione e logistica di trasporto.
Autore: Petra Dal Santo | dalsanto@keanet.it