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仕事の成果は「聞き方」で9割決まる

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仕事の成果は「聞き方」で9割決まる

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仕事の成果は「聞き方」で9割決まる

  1. 1. 仕事の成果は「聞き方」で9割決まる 外資系コンサルティングファームの「聞く」技術
  2. 2. 「聞き方」でなぜ仕事の成果が9割決まるのか
  3. 3. 「聞き方」が仕事の成果に重要になるから
  4. 4. 「聞く力」が重要になる3つの理由は?
  5. 5. 1.日本がハイコンテクスト社会*からローコンテクスト社会に移行しつつあ る (*)コンテクストとは、「共通の言語・知識・体験・価値観・嗜好性」のこと であり、ハイコンテクスト社会とはコンテクストの共有性が高い社会のこと
  6. 6. 2.商品やサービスの機能や価格を「話す」だけではなかなか差別化がで きなくなり、「この人から買いたい」と相手に思っていただくためにも「聞く 力」が、より求められるようになっている
  7. 7. 3.「聞く」ことによってセレンディピティが起こる確率が高まる (*)セレンディピティとは、何かを探しているときに、探しているものとは別 の価値のあるものを見つける能力や才能のこと
  8. 8. 一方で、 ビジネスパーソンの「聞く力」が低下している。 その要因は?
  9. 9. 1.ビジネスの現場で、価値やソリューションといった、物理的に存在しな いものを提案・提言しなくてはいけないというプレッシャーが強まっている こと
  10. 10. 2.マニュアルオペレーションの浸透
  11. 11. 3.「聞く力」は不足していても表層化しにくく、スキルの強化が後回しにさ れやすいこと
  12. 12. 「聞く」という2つの行為 • 「聞く」(hearing) 相手が話したくなる/相手から信頼される • 「聴く」(listening) 必要な情報が正確に得られる/仮説検証ができる
  13. 13. 「聞く」技術 相手を「話したい」気分にさせる技術
  14. 14. 「聞く」技術 1. プロファイリング 2. 聞く場所 3. 座席 4. アイスブレイク 5. 「3M」でヒアリングの概要の見える化 6. アイコンタクト 7. メモの取り方 8. 姿勢や仕草 9. アクティブリスニング 10. ページング 11. バックトラッキング 12. ヴァリデーション
  15. 15. • 話を聞く前に、相手のことを予習しておくことは基本。 • 相手について予習し、聞くべき質問や聞き方を準備する作業を「プロ ファイリング」と言う。 • プロファイリングはプロファイリングシートを埋めていくことで作業を進め る。
  16. 16. プロファイリングシート • ポジション・・・ヨコ(現在置かれている状況)の情報 • 役職・担当業務 • レポートライン • 組織での立ち位置 • プライベート情報 • バックグラウンド・・・タテ(時系列)の情報 • 略歴(環境) • 能力領域 • 行動スタイル • 自己認識 • インタビュー方針 • インタビューサマリ
  17. 17. プロファイリング情報の調べ方 • オープンな情報 • 会社や個人のホームページ、ブログ、SNS • 可能であれば同僚や部下の方から • 相手と似た立場の人から話を聞いてみるという手もある
  18. 18. 相手に「話したい」と思わせるには、それに ふさわしい場所を選ぶことも重要
  19. 19. 相手の仕事場から離れた場所がよい場合と は、 • 物理的に距離を置くことで、相手に業務や組織を客観視してもらい、 現状や改善すべき点などを整理して考えてもらった上での話を聞きた いとき
  20. 20. 相手の仕事場で話を聞く方が良い場合とは、 • 非言語情報を含めて、相手のことを深く知りたい場合
  21. 21. 座席 ロバート・ソマー(心理学者)の実験結果 • テーブルの角を挟んで座ると、最もリラックスして会話ができる • 隣に座って、1つの資料を見ながら話を聞くというのも協力関係が築き やすい • ここぞという場面では、いわゆる「膝詰め」になるよう相手と触れ合うくら いの距離に座席を設定するとよい。距離が近づけば近づくほど心理的 にも近づいていく
  22. 22. アイスブレイク:きどにたちかけせし衣食住 き ど に た ち か け せ し 衣食住 気候 道楽 ニュース 旅 知人 家庭 健康 世間 仕事 衣食住
  23. 23. 冒頭に「3M」でヒアリングの概要を見える化 • 「Meaning(意味)」 • そのミーティングの仕事全体における意味 • 話し手個人にとっての意味 • 「Mechanism(仕組み)」 • 話し合いやヒアリングをどのように行っていくのか • 「Message(メッセージ)」 • 話を聞く立場の気持ちを伝え、どのような心構えで話をして欲しいのか
  24. 24. アイコンタクトの基本は 「相手の目を見て聞く」こと • ふんわりとしたやさしい目で相手を見るようにする • 好きな人を相手に話すときのことを思い出す。自然と目はやさしくなる。
  25. 25. • 一般的にアイコンタクトの長さは、出会い時間全体の50%程度にする のが良いとされている • 話し始めは特に長めに、相手の話の山場となったときや、さらに相手の 話を促したいときに、視線を長めに合わせるように • 上を見る仰ぎ目は「熟慮」、斜め上は「思い出す」、もしくは「自信がな い」という印象を与える
  26. 26. メモをとる2つの意味 1.重要な発言を書き留めていくこと 2.熱心に聞いていることをアピールすること
  27. 27. 聞く姿勢 悪い姿勢 良い姿勢 • 腕組み・頬杖 • 足組み • 身をそらす • 腕・手は机の上に自然に 下るすか、机の下に軽く置 く • 足は組まない • 身を乗り出し気味にする 相手が感じ取るメッセージ 相手が感じ取るメッセージ 威圧感 拒否感 否定感 退屈している 話しにくい 安心感 受容感 肯定感 興味を持っている 話しやすい
  28. 28. 4つの聞くモード Polite Listening Mode (ポライトリスニングモード) 無関心なものの、 表面的には礼儀正しく、 儀礼的な聞き方をするモード Selective Listening Mode (セレクティブリスニングモード) 自分の都合のよいことを 選んで聞くモード Cynical Listening Mode (シニカルリスニングモード) 聞く前から決めつけて、 自分の考えや見方で、 ねじまげたり、 歪曲しながら聞くモード Active Listening Mode (アクティブリスニングモード) 相手やテーマに興味を持ち、 先入観を持たず受容し、 話を促進しながら聞くモード
  29. 29. ページング (共感) バック トラッキング (受容) ヴァリデーション (検証) 共感・受容・検証のステップ 相手の状態(感情や話の内 容)や表情に合わせて、間投 詞で共感を表す。 相手の話がプラス、マイナス、 ニュートラルのいずれかを判 断し、相槌の後に、相手の言 葉を繰り返す。 相手が受け入れられたと感じ た後に、検証や発展のための 質問につなげる。 間投詞の例 「はーっ」 「ほーっ」 「いやーっ」 「ええっ」 「うーん・・・」 「まあ!」 「うわぁー」 「それはそれは・・・」 プラスの場合の相槌例 さすがですね。 素晴らしいですね。 マイナスの場合の相槌例 大変ですね。 きつかったのですね。 つらいですね。 ニュートラルの場合の相槌例 なるほど。 そうですか。 そうだったのですね。
  30. 30. ページング(共感) • 相手と自分のペースを合わせること。 • 具体的には、話し方、状態、呼吸を合わせる。 • 話し方とは、声の調子やスピード、大小、音程の高低、リズムなど • 状態とは、相手の喜怒哀楽の感情や「急いでいる」など • 呼吸を合わせるときは、相手の肩や腹部の動きを観察し、同じ呼吸の リズムをとるように合わせていく
  31. 31. バックトラッキングの3種類のテクニック • オウム返しのように、そのままの言葉を言い返す • キーワードを言い返す • 要約して言い返す
  32. 32. 「聴く」技術 限られた時間で必要な情報を聞き出す技術
  33. 33. • 相手の話を聴く場は、単なる情報収集の場ではなく、仮説を検証する 場 • あらかじめある程度の情報を集め、そこから「こうではないか」という仮 説を立て、それを立証・補強することが「聴く」ことの目的
  34. 34. セカンダリーデータ→プライマリーデータ • 人から話を聴くときは、まず事前にセカンダリーデータを集めて基本的 な知識レベルを高めてから「こうなのではないか?」という仮説を立て るようにする。その上で、相手に聴くことでしか得られない情報にフォー カスして質問をする(つまり、プライマリーデータを得る) • プライマリーデータ(一次的情報)とは、アンケートやインタビューで自ら 調査&収集したデータのこと。 • セカンダリーデータ(二次的情報)は、基本的にはいつでも誰でも簡単 に入手できる。
  35. 35. セカンダリーデータの種類と目安 • 馴染みのない業界やクライアント企業の場合には、セカンダリーデータ の収集として、関連書籍を大体10~30冊くらい一度に買い込む。 • 比較的土地勘のある業界・企業であっても10冊程度は最新情報を アップデートするために読み込み • 書籍以外では、日経テレコンやブルームバーグなどの記事情報
  36. 36. セカンダリーデータを読む込む際のポイント 1. 共通見解と相違見解を探し出す 2. 良質見解と悪質見解を見極める 3. 垂直見解(時系列で推移してきていること)と水平見解(現時点で の状況を把握する見方)を知る
  37. 37. 質問リスト作成のためのロジックツリー • セカンダリーデータから基本的な情報を得ることができたら、それをもと に現時点で聴くべきだと思われる質問項目を洗い出す • まずは聴き逃しを防ぐためにも質問項目をリストアップする • このリストを作成するときに便利なのが、ロジックツリー
  38. 38. ロジックツリーの種類 原因分析 Whyツリー 課題分析 Howツリー ツリーの種類 テーマ 論理の特徴 アウトプット 問題を分解し、原因を究明する 問題の原因から解決策を導き出す 問題 問題の原因 Why(なぜ?)を繰り返す How(どうやって?)を繰り返す 原因と考えられる仮説 検証ができるレベル 解決策の仮説 アクションの移せるレベル
  39. 39. • ロジックツリーで質問項目を洗い出し、仮説を立てたあとは、それをど のように検証するのかを決めていく。 • 仮説によっては、人に話を聴くという検証手段が最適な手段とは限ら ない。 • 場合によっては、セカンダリーデータの更なる収集で検証できる仮説も ある。また、個別にインタビューするより、顧客や社員へのアンケートを 行って、プライマリーデータを収集することでしか検証できない仮説も ある。 • そうした方法をすべて検討した上で、やはり人に聴くことが、仮説を検 証する上で一番確実(あるいは効率的)だと判断したら、いよいよ人に 聴く準備をする。
  40. 40. • 何人かに話を聴かないと仮説が検証できないことがある時に必要なの が、インタビュー計画
  41. 41. キーパーソンを探し出すとっておきの質問 • 「御社で“ミスター○○”と呼んでもいい方は誰ですか?」
  42. 42. 反対派の人からも早目に話を聴いておく • それが結果的に、プロジェクトの成功や、期間の短縮につながることが 多い • 一番反対している人の意見は、いずれどこかの時点で白黒の決着を つける必要がある意見でもある • たとえあらためて聴くべき情報がないと思っていても、話を聴く場を持 つことが重要 • 後々「どうして自分の話を聴かないのだ」と相手が非協力的な態度を 硬化させるかもしれないから
  43. 43. • 誰に話を聴くのかが決まれば、次はそれぞれの人に何を、どう聴くのか を決める。 • そこで作っておくと便利なのが、インタビューシート。
  44. 44. インタビューシート • 概要/重要検証事項 • 何のプロジェクトの一環としてインタビューするのか。そして、このインタビューで何を 検証することを目的としているのかを記入する。 • 対象者/担当業務/プロフィール • プロファイリングで得た情報をもとに、話し手の情報を書き込む • 課題解決検証全体像(原因分析検証全体像) • 先に作成したロジックツリーをコピペし、優先順位が高いと思われる質問項目(仮 説)に印をつけておく。 • 現状分析/参考データ • 質問の前提となる情報をメモしておく。また、参考となるようなデータもインタビュー シートに記載しておく • 検証結果サマリ/追加調査事項 • インタビューによって検証された結果や、追加で調査すべき事項が新たに浮かび 上がってきたときには、ここに記入する
  45. 45. 聴く立場 セラピスト インタビュアー 過去の克服・成功 ジャーナリスト 刑事 事実の究明 コンサルタント コーチ型 クライアントの成長 アナリスト 評論家 将来展望の予測 未来志向 過去志向 コト 中立的 ヒト 協調的
  46. 46. 人の話を聴くときの流れ • 準備したインタビューシートをもとに相手に質問する • 回答について不明な点を明確にするために理解できるまで質問する • 相手の回答により検証されたことを結論づけて相手に確認する
  47. 47. 3×3の「聴く」マトリクス 対象 見解 明確にする ポイント 現状 あるべき姿 問題 (現象) 感情 思考 事実 省略化 されている こと 一般化 されている こと 歪曲化 されている こと
  48. 48. 「なぜ?」という言葉を使わずに、もう1歩踏み込ん で話を聴き出すための、いくつかのフレーズ • 「と、おっしゃいますと? やはり・・・? 」「・・・(沈黙)」 • 「決め手は何ですか?(何でしたか?)」 • 「どうしてもここが私の理解が足りない点ですが・・・」
  49. 49. 2人で聴く場合のコンビネーションテクニック • 悪役と味方役 • 若手とベテラン • 素人と玄人
  50. 50. 「虫の目」「鳥の目」「魚の目」 • 虫の目 • 近い距離で物事を見る(質問する) • 鳥の目 • 高い位置から全体を俯瞰して見る • 魚の目 • 情報や事象が、時代の流れや世の中の流行、組織の変遷など、どのような 「流れ」の中で発生したのか
  51. 51. シチュエーション別のテクニック の使い方やシーン別の「聞き方 (聴き方)」のポイント
  52. 52. 会議のファシリテーションにおける聞き方 • 話を聞く時間をきちんと確保すること • 会議用の資料を作る時点で、会議全体の少なくとも3分の2の時間に 説明が収まるようにコンパクトな資料にしておくこと • 何を誰に確認したいのかもあらかじめ明確にしておく • 聞く順番にも留意する • ポストイットを配って各自の意見やアイデアを書いてもらうようにすると、 声が小さい人の話を聞き出すのにとても効果的 • ホワイトボードに書いていってもらうことでも同じ効果が期待できる • 「本質的であるかどうか」に終始する。本質的と言っても「正論=本 質」ではないことは特に気をつける。
  53. 53. プレゼンテーションにおける聞き方 • 8の字を書くように会場とアイコンタクトをとる • 1文毎に1~2秒の間をあけるなど、間をとることで、相手はその文を理 解・消化できる • プレゼン開始前にラポールを構築しておく
  54. 54. メールでの聞き方 • コンプリーテッドスタッフワーク*形式で聞く • 一方通行にせず、相手を慮る • (*)「上司が承認にかける時間をできるかぎり短くするために完成され た仕事を追求する」という、米国の軍隊でも採用されている考え方
  55. 55. 部下の話の聞き方 • まずは「聞く姿勢」を見せる
  56. 56. 人や組織を「動かす」「変える」 チェンジクエスチョン 「訊く力」を鍛える
  57. 57. • 「聞く」は20代の早い段階で、「聴く」は30代の早い段階で身につけた いところ • 更に踏み込んで、より大きな仕事、より大きな成果を出すためには「聞 く」「聴く」だけでなく、「訊く」力が求められるようになる。 • 「訊く」とは「問う」「問い掛ける」という意味
  58. 58. 3つの「きく力」 相手の行動を変える 問い掛けをする力 情報を聴き分け、 仮説を検証する力 聞く基本姿勢を整え、 信頼関係を築く力 訊く力 聴く力 聞く力
  59. 59. コミットメントを引き出すための訊き方 • 「あなた個人の意見を聞かせてください」 • 「折角の機会ですよ。あなたのやりたいことを実現させませんか?」
  60. 60. やる気のスイッチを入れる&ブレイクスルー を促す訊き方 • 「これがあなたのベストですか?」 • 「半分の期間(人・費用)でやるとしたら、どうしたらいい?」
  61. 61. 提案を聞き入れてもらうための訊き方 ステージ クリアの条件 チェンジクエスチョン 不信・不適 変革の必要性を認識してもらう ~はできていますか? 同業他社では、この問題に取り組まれていますが、御社で はいかがですか? この問題は御社にどれだけコストをかけていると考えます か? この数値は満足しているものですか?
  62. 62. ステージ クリアの条件 チェンジクエスチョン 不要・不急 変革の緊急性を認識してもらう この問題を放置するとどうなるでしょうか? 別の問題が重要であるのはなぜですか?
  63. 63. ステージ クリアの条件 チェンジクエスチョン 不経済 独力では解決が困難、 もしくは時間の無駄であることを認識してもらう 解決するための計画は? 御社内で取り組んだらいつ頃解決できますか? この問題に取り組むとどのようなリスクや抵抗があると考え ますか?
  64. 64. ステージ クリアの条件 チェンジクエスチョン 不安 選んで間違いがないと安心してもらう この領域における我々の能力をどう思いますか? 実行のパートナーを選ぶとしたら何を基準に決めますか? 懸念点を教えてください。
  65. 65. わだかまりをなくすために一気に距離をつ める訊き方 • 「私ははっきり言って上手くいってないと思いますが、あなたはどう思い ますか?」 • 「何か決定打が足りないと思っているのですが、何だと思いますか?」 • 「1つだけ心配なことを挙げるとしたら何ですか?」
  66. 66. 前提を疑い、新たな発想を促す訊き方 • 問い掛け① 必要性 • 「これはやめてはいけないのか?」 • 「なしでは済まされないのか?」 • 問い掛け② 行動理由 • 「意味があるのか?」 • 「この行動の理由となっている前提から逃れられないのか?」 • 問い掛け③ 単独性 • 「他のやり方はないのか?」
  67. 67. 見方を変えさせるための訊き方 • Substitute(代用してみたら?) • Combine(組み合わせてみたら?) • Adapt(応用/適用してみたら?) • Modify(変形/修正してみたら?) • Put(置き換えてみたら?) • Eliminate(削除してみたら?) • Rearrange(再調整してみたら?)
  68. 68. 原点に立ち返らせる訊き方 ドラッカーの5つの質問 1. 我々のミッションは何か? 組織としての存在意義と方向性 2. 我々の顧客は誰か? 活動対象としての顧客とパートナーとしての顧客 3. 顧客にとっての価値は何か? 満足、ニーズ、欲求、期待 4. 我々にとっての成果は何か? 成果の定義、資源の活用 5. 我々の計画は何か? 破棄、集中、イノベーション、リスク、分析
  69. 69. 「訊く力」を高めるヒント • プロジェクトの進んでいる方向は間違っていないのか? • お客様にとってこの提案の本当の価値は何か? • もっと良くするためにはどうしたらよいのか? これらを自分自身に問い掛け続けることが必要
  70. 70. もしかすると 私達が聞く力を少し意識して発揮するだけで、 相互理解が深まり、平和にも繋がるかもしれない
  71. 71. 引用
  72. 72. 岡田 勝人|Katsuhito Okada P r o d u c e d b y

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