El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una metodología para la gestión estratégica que incluye cuatro perspectivas clave: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC ayuda a alinear los objetivos estratégicos de una organización con indicadores de desempeño clave y planes de acción para garantizar que los esfuerzos estén alineados con la estrategia a través de relaciones de causa y efecto entre las perspectivas.

1. Cambios estratégicos: Balanced
Scorecard.
ADMINISTRACIÓN II GLOBAL.
KATHERINE NARANJO.

2.  Conocer la definición y las perspectivas del Balanced Scorecard (BSC).
 Identificar las relaciones de causa y efecto entre los distintos indicadores
incluidos en el BSC.
 Definir los componentes del BSC.
 Saber cómo diseñar un BSC.
 Analizar las características de una organización orientada a la estrategia.

3. Es una metodología derivada de la gestión estratégica de empresas y
presupone una elección de indicadores que no debe ser restringidos al
área económico – financiera.
Los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones
generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías,
vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos de la
organización, todo esto en armonía con la Propuesta de Valor ofrecida al
cliente.

4. Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la
empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a
través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas
Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de
causa y efecto. BSC promueve,
además, el alineamiento de los
objetivos estratégicos con
indicadores de desempeño,
metas y planes de acción para
hacer posible la generación de
estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se
encuentren en línea con las mismas.

5. •Relaciona la estrategia con su ejecución definiendo
objetivos en el corto, medio y largo plazo.
•Permite reducir el riesgo en la toma de decisiones.
•Comunica la estrategia a todos los niveles de la
organización.
•Tener una clara visión de la relaciones causa-efecto
de la estrategia.

6. Perspectiva Financiera.
Perspectiva Clientes.
Perspectiva Interna.
Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento.

8. ¿Cómo creamos valor financiero?
Reducción de
costos.
Maximización
de recursos.
Mayores
ingresos.
Procesos eficaces
en ventas.
Aumento en
ventas.

9. ¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes ?
Mejor atención al
cliente.
Fidelización del
cliente.
Clientes
satisfechos.
Obtención de
nuevos clientes.

10. ¿En que procesos debemos mejorar ?
Optimización
de tiempos.
Mejoras en
procesos
internos.
Propuesta de
nuevos productos.
Productos de
mayor calidad.

11. ¿Cómo y qué se debe aprender y
mejorar continuamente para lograr los objetivos ?
Incrementar la
calidad de la
producción.
Personal
satisfecho.
Nuevos
Mercados.
Estructuras
jerárquicas.

12. Incrementar la
calidad de la
producción. Personal
satisfecho.
Nuevos
Mercados.
Estructuras
jerárquicas.
Reducción de
costos.
Maximización
de recursos.
Mayores
ingresos.
Procesos eficaces
en ventas.
Aumento en
ventas.
Mejor atención
al cliente.
Fidelización del
cliente.
Clientes
satisfechos.
Obtención de
nuevos clientes
Optimización
de tiempos.
Mejoras en
procesos
internos.
Propuesta de
nuevos
productos.
Productos de
mayor calidad.

13. Objetivo.
Indicadores.
Metas.
Medios.
Planes de acción.
Dirección deseada.
Control del nivel de logro.
Resultado esperado.
Planes o proyectos para
lograr el objetivo.
Implementación, avance de
Medios y aprendizaje.
¿Qué queremos?
¿Cómo sabemos si
vamos bien?
¿Cuánto lograremos?
¿Cómo lo lograremos?
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
Y recursos.

14. Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento.
•Personas.- La capacidad de
innovación y cambio, proviene
del conocimiento de la gente
como elemento primordial del
éxito duradero.
•Cultura Organizacional.-
elementos de colaboración,
conocimiento, esquema de
relaciones con los clientes.
•Tecnología.- Aprovechar
tecnología existentes del negocio.
Posibilidades de crecimiento:
• Capacitación de empleados.
• Competencias.
• Motivación, desempeño.
• Reclutamiento, inducción.
• Gerenciar el conocimiento y
trabajo en equipo.
• Eficiencia en los procesos
reduciendo los ciclos de los
procesos, mermas.
• Aumento de la calidad en los
procesos.
Principales indicadores:
• Costos.
• Operaciones.
• Servicio de Post- Venta.
Perspectiva Interna.

15. Perspectiva del Cliente.
• Necesidad del apoyo de
tecnología. (CRM).
• Los sistemas de información
y colaboración que propician
una mejor relación entre los
Clientes – Empresa.
Principales indicadores:
• Segmentación de Mercado.
• Retención y adquisición de
clientes.
• Satisfacción del cliente.
• Ventajas del cliente.
• Imagen, prestigio.
• Tiene como objetivo el
responder a las expectativas
de los accionistas, creándole
valor.
Principales indicadores:
• EVA.
• ROI.
• Ingresos, rotación de activos.
• Flujo de Caja.
Perspectiva Financiera.

17. •La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo
en la dirección, sino también de cómo hacerlo.
•Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al
corto plazo, sino también al largo plazo.
•Una vez el BSC está en marcha, se puede utilizar para
comunicar los planes de la empresa, unificar los esfuerzos
en una sola dirección y evitar la dispersión
•El BSC puede ser utilizado como una herramienta de
aprendizaje
•Contribuye a maximizar la rentabilidad y creación de valor
en el tiempo.

18. •Alinea los indicadores estratégicos a todos los
niveles de la organización.
•Ofrece a la gestión una imagen grafica y clara de las
operaciones del negocio.
•Facilita la comunicación y entendimiento de los
objetivos de la compañía.
•Permite ir aprendiendo de la estrategia.
•Ayuda a reducir la cantidad de información que
puede obtener de los sistemas de información, ya
que el BSC extrae lo esencial.

19. Un modelo poco elaborado y sin colaboración de la
dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el BSC pierde
buena parte de sus virtudes, porque no comunica el
mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
evolución, es contraproducente que el BSC se utilice como
un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de
usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno,
de que el BSC sea perfecto, pero desfasado e inútil