Výpisky z knihy Management: Základy moderní magerské přístupy, výkonnost a prosperita od Jaromíra Vebera. Vhodné pro státní závěrečnou zkoušku magisterského oboru, Podnikohospodářskou fakultu VŠE.

1. MANAGEMENT
Podklady k písemné zkoušce z Managementu II. a státní závěrečné zkoušce
ze studijního oboru Podniková ekonomika a management
Výpisky z knihy:
Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita
Jaromír Veber & kol.
2. aktualizované vydání
+
doplněné informace
Autor: xlank00@vse.cz
ZS 2012/2013
Část I: ZÁKLADY MANAGEMENTU
(1)
Úvod do managementu
(2)
Manažerské funkce
(3)
Správa společností (3.3)
(4)
Globalizační trendy (4.2)
Část II: PROVOZNÍ MANAGEMENT
(5)
Základy provozního managementu
(6)
Normativní základna provozního managementu
(7)
Přístupy k řízení provozních činností
(8)
Management kvality, environmentu
Část III: VYBRANÉ SOUDOBÉ MANAŽERSKÉ PŘÍSTUPY
(9)
Management změn
(10)
Řízení vztahů se zákazníky
(11)
Strategický management
(12)
Procesní přístup
(13)
Management znalostí
(14)
Management rizika
(15)
Identita firmy
Část IV: MANAGEMENT V ÚSILÍ O VÝKONNOST A PROSPERITU
(16)
Výkonnost a prosperita firmy
(17)
Krizové řízení
Témata ke zkoušce (dle požadavků na předmět 3MA412 uvedené v ISIS):
Management změny (9)
Ochrana průmyslových práv (9.2.3)
Řízení vztahů se zákazníky (10)
Strategický management (11)
Procesní řízení (12)
Management rizika (14)
Management znalostí (13)
Firemní identita (15)
Hodnocení výkonnosti firmy (16)
Krizové řízení (17)
Globalizace (4.2)
Správa společností (3.3)
1

2. (9) MANAGEMENT ZMĚN
Změny jsou nevyhnutelným projevem reality: vše se vyvíjí či minimálně podléhá proměnlivosti; změna je
nepřetržitý proces; tempo realizace změn se v současnosti zrychluje.
Těmto tendencím ovšem neodpovídají postupy řízení. Nedostatky:
- nedostatečná pružnost a adaptabilita současných org.struktur,
- konzervativní chování nejen řadových pracovníků,
- firma neumí či nemá zájem zapojit intelekt a invenci pracovníků.
Důsledkem tohoto stavu je:
- iniciace změn je záležitostí pouze úzkého okruhu odborných pracovníků,
- dochází k odcizení řídících a výkonných složek firmy ve vztahu k společným cílům.
9.1 Základní pojmy
Změna/inovace – pozitivní, ale i negativní kvantitativní či kvalitativní posun prvků ekonomického organismu nebo
vztahů mezi nimi. Podle objektu rozlišujeme změny věcné (výrobky a technologie) a změny řízení (přístupy mng).
Management změn – (MoC – Management of Change) – směr managementu spočívající jednak v připravenosti
na vnější či vnitřní podněty (pasivní aspekt), jednak zaměřený na iniciaci, přípravu, realizaci změny (aktivní
aspekt).
Invence – kvalitativní změna ve struktuře vědění jednotlivce nebo společnosti.
Neshoda – nesplnění požadavku.
Náprava – opatření k odstranění zjištěné neshody.
Opatření k nápravě – opatření k odstranění příčiny neshody.
Preventivní opatření – opatření k odstranění potencionální neshody.
Objektivní důkaz – údaje dokládající existenci nebo pravdivost něčeho.
9.2 Východiska managementu změn
Management změn nemá bohatou historii (od 70.let 20.století). Teoretická východiska však sahají do ranější doby.
9.2.1 ZAKLADATELÉ TEORIE INOVACÍ
Kořeny managementu změn tvoří teorie inovací. K jejím představitelům patří Rakušan Joseph Alois
Schumpeter. „Vichry tvůrčí destrukce jsou výrazem k vyjádření kapitalistické dynamiky – nekonečného procesu
tvoření, zastarávání, destrukce a znovuzrození, během něhož vznikají nové a lepší výrobky, služby a technologie,
aby byly nahrazeny dalšími“.
Za představitele české inovační teorie lze považovat Františka Valentu. Koncem 60. let publikoval statě
pojednávající o úloze inovací. Následně v r. 2001 své názory aktualizoval. Z nich si pozornost zaslouží klasifikace
inovací.
Změny, které ve struktuře ekonomického organismu probíhají, se od sebe liší nejen svým charakterem, ale také
svou úrovní. Změny jednotlivých faktorů výrobních organismů se měří pomocí řádu změny (inovace).
Aktualizované Valentovo pojetí dělí inovace do dvou skupin:
 přírůstkové inovace – 3. až 6. řádu,
 radikální inovace – 7. až 9. řádu
 Inovace 3. řádu = prostá kvantitativní změna (změna počtu, množství)
 Inovace 4. řádu = taková, při níž se uplatňuje pokrok ve vzájemné přizpůsobení věcných faktorů a kvalifikace
pracovníků. Jde o skupinu „adaptačních změn“ (úprava konstrukce zařízení).
 Dále uvedené řády již zasahují základní funkci výrobků:
 Inovace 5. řádu = „nástup nové varianty“, je to změna jedné či více funkcí elementů firmy
 Inovace 6. řádu = forma „nové generace“, je to skupina změn, kdy překonáváme jednotlivé parametry a
funkční vlastnosti, tj. měníme funkce, avšak zachováváme původní koncepci.
 Inovace 7. řádu = mění i dosavadní konstrukční a funkční koncepci – „nový druh“
 Inovace 8. řádu = překonání novým principem, který je koncipován na bázi určitého kmene technologií –
„nový rod“ (princip pohonu pomocí větru)
 Inovace 9. řádu = „nový kmen“ znamená změnu principu, kdy tento nový princip je koncipován na bázi
určitého kmene technologií.
2

3. Změny ve struktuře vědění mohou probíhat jak v rámci jednotlivých sociálně-ekonomických systémů, tak v rámci
celosvětového vědění. Proto je nutné vedle úrovně změny měřené pomocí řádu změny (inovace) určit současně i
podíl originálního, tvůrčího přínosu při tvorbě nových poznatků, které tvoří informační obsah příslušné změny.
Původnost vědění měříme stupněm invence.
 jako nultý stupeň invence lze charakterizovat akceptaci (převzetí poznatku beze změny).
 za vyšší stupeň invence označujeme změnu ve struktuře vědění, ke které dochází na základě napodobení =
imitace řešení (a to buď imitace obsahu či formy či obojího = úplná imitace).
 ještě vyšší stupeň invence představují takové změny ve struktuře vědění, k nimž dochází na základě
analogií s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu dané invence. Představují tedy
transformaci/implementaci z jiné vědní oblasti.
 nejvyšší stupeň je taková změna ve struktuře vědění, která není ani z hlediska místa či času, ani obsahu či
formy srovnatelná s jinou změnou ve struktuře vědění. Tento stupeň představuje absolutní invenci.
9.2.2 OD INVENCE K INOVACI
Změny, ke kterým dochází v reálných strukturách a jež splňují podmínku novosti, jsou definovány jako inovace.
Naopak změny ve struktuře vědění jsou označovány jako invence.
Změny, ke kterým dochází ve struktuře celosvětového vědění, lze označit za absolutní invence. Naproti tomu
změna struktury vědění v daném sociálním systému, která však již jinde existuje, představuje tzv. relativní invenci.
Tyto jsou typické pro technické vědění.
Změna jako podstata vývojového procesu
Realizace kvantitativních změn vyžaduje pouze jednu formu tvůrčí lidské činnosti – schopnost ji uskutečnit.
Základním posláním řízení je z tohoto hlediska prosazování, naplnění změny.
Realizace kvalitativních změn vyžaduje kromě jejich přípravy ještě druhou formu tvůrčí lidské aktivity, která
produkuje nové vědění, představují informační obsah změny.
Mezi typické zdroje invencí/inovací lze zařadit jednak výzkum a vývoj, jednak licence.


Výzkum a vývoj = specializovaná činnost, zaměřená na vytváření vědeckých a technických poznatků.
Licence = nejrozšířenější forma získávání a předávání poznatků výrobního charakteru. Obecně se jím
rozumí poskytnutí užívacího práva. Prostředkem k tomu je tzv. licenční smlouva, která se týká výkonu práv
tzv. průmyslového vlastnictví. V praxi se užívá dělení licencí na pasivní a aktivní – nákupem vzniká závazek
(pasivum), prodejem licence pohledávka (aktivum).
9.2.3 OCHRANA DUŠEVNÍHO VLASTNICTVÍ
3

4. 
Autorské právo = chrání tvůrce autorských děl. Autorským dílem je dílo literární a jiné umělecké dílo a
dílo vědecké, které je jedinečným výsledkem tvůrčí činnosti autora. Je jím také PC program, fotografie a
databáze. Není jím zpráva, informace, teorie, vzorec, graf apod. Signalizuje se symbolem © následovaným
rokem a jménem autora. Tento symbol má však jen informativní význam, tj. je chráněno i bez jeho
uvedení. Ke vzniku ochrany není třeba splnit žádné formální náležitosti. U nás zákon č. 121/2000 Sb.
Úřad průmyslového vlastnictví – sídlo na Praze 6
 V čele stojí předseda jmenovaný vládou. Historie úřadu sahá do roku 1919, kdy byl založen patentový úřad.
 rozhoduje v rámci správního řízení o poskytování ochrany na vynálezy, průmyslové vzory, užitné vzory,
topografie polovodičových výrobků, ochranné známky, zeměpisná označení a označení původu výrobků a
vede příslušné rejstříky o těchto předmětech průmyslových práv
 vykonává činnost podle předpisů o patentových zástupcích
 získává, zpracovává a zpřístupňuje fond světové patentové literatury
 zabezpečuje plnění závazků z mezinárodních smluv z oblasti průmyslového vlastnictví, jichž je Česká republika
členem
 aktivně se účastní spolupráce s jinými orgány státní správy při prosazování průmyslových práv
 spolupracuje s mezinárodními organizacemi a národními úřady jednotlivých států na poli průmyslového
vlastnictví

Ochrana průmyslového vlastnictví
Průmyslové vlastnictví má řadu podob, ne všechny jsou předmětem právní úpravy.

Patenty = udělují se vynálezům, tzn. technickým řešením, která jsou výsledkem vynálezecké činnosti,
jsou světově nová a průmyslově využitelná. Právo na patent má původce vynálezu. Patent udělený
v ČR má platnost 20 let od podání přihlášky, a to za předpokladu placení ročních udržovacích
poplatků. Kromě národní ochrany může původce patentu zvážit i ochranu zahraniční. Držitel má
právo převést jej na 3. osobu, poskytovat právo pomocí licenční smlouvy a zakázat 3. osobě užívání.
 Užitné vzory = chrání se jimi technická řešení, která jsou nová, přesahují rámec pouhé odborné
dovednosti a jsou průmyslově využitelná. Ve srovnání s patentem jde o rychlejší, levnější a kratší (max.
10 let) ochranu průmyslových práv.
 Průmyslový vzor = jde o průmyslově nebo řemeslně vyrobený předmět, vč. Součástek určených
k sestavení do jednoho složeného výrobku, obal, úpravu, grafický symbol a typografický znak,
s výjimkou PC programů. Ochrana trvá 5 let od data podání přihlášky a lze ji prodloužit až na 25 let od
data podání přihlášky.
 Ochranná známka = rozšířená forma ochrany průmyslových práv. Za ochrannou známku lze ve smyslu
právní úpravy považovat jakékoli označení schopné grafického znázornění, zejména slova, vč. osobních
jmen, barvy, kresby, písmena, číslice, tvar výrobku nebo jeho obal, je-li toto označení způsobilé odlišit
výrobky nebo služby jedné osoby od výrobků či služeb jiné osoby. Na území ČR požívají ochrany
ochranné známky:
 národní ochranné známky, zapsané v rejstříku ochranných známek vedeným Úřadem prům.
vlastnictví,
 mezinárodní ochranné známky, zapsané v rejstříku Mez. úřadu duš.vlastnictví,
 ochranné známky EU, zapsané v rejstříku Úřadu pro harmonizaci ve vnitřním trhu,
 všeobecné známé známky.
Vlastník ochranné známky je oprávněn spolu s ochrannou známkou používat značku ®. Zápis ochranné
známky platí 10 let od podání přihlášky a lze jej obnovit na žádost vlastníka na dalších 10 let.

Označení původu a zeměpisná značení = jsou dalšími atributy, které mohou být předmětem
legislativní ochrany. Pojem „původ“ je vymezen názvem oblasti, určitého místa nebo země
používaným k označení zboží pocházejícího z tohoto území, jestliže kvalita či vlastnosti tohoto zboží
jsou výlučně dány zvláštním zeměpisným prostředím a jestliže výroba, zpracování a příprava probíhají
ve vymezeném území. Výraz „zeměpisná značení“ je interpretován jako název území používaný
k označení zboží pocházejícího z tohoto území, jestliže toto zboží má určitou kvalitu, pověst nebo jiné
vlastnosti, které lze přičíst tomuto zeměpisnému původu, a jestliže výroba nebo zpracování nebo
příprava takového zboží probíhají ve vymezeném území. Za zboží jsou považovány i služby. Doba
ochrany označení původu není časově omezena. Vedle národní ochrany lze zažádat v EU.

Zlepšovací návrhy = technická, výrobní nebo provozní zdokonalení, jakož i řešení problémů BOZP a ŽP,
s nimiž má zlepšovatel právo nakládat bez omezení.
4

5. 

Právní ochrana průmyslových práv zahrnuje dále ochranu topografií polovodičových výrobků, ochranu
práv k odrůdám rostlin, ochranu biotechnologických vynálezů.
Obchodní tajemství = obchodní zákoník jej vymezuje jako veškeré skutečnosti obchodní, výrobní či
technické povahy související s podnikem, které mají skutečnou nebo alespoň potenciální materiální či
nemateriální hodnotu, nejsou běžné dostupné a mají být dle vůle podnikatele utajeny.
9.3 Dimenze změn
Změny se mohou týkat jak výrobků, služeb, technologie, použitých materiálů a energií, tak pracovníků i
manažerských přístupů (změny v mng fcích a implementace úsporného režimu – lean mng, 6 sigma).
Impuls ke změně. Důvody zájmu managementu o změnu mohou být dvojí:
1. vize – vlastní iniciativa vedená snahou připravit změnu s přínosem pro firmu. Přístupy ke změnám
vyvolané z vlastní iniciativy firmy mohou mít dvojí charakter:
a) spontánní změny – změny iniciované jednotlivými pracovníky či skupinami (rekce na nedostatky)
b) programové změny – změny iniciované vrcholovým managementem
2. krize – reaktivní podněty, které mají příčinu v signalizovaných vnitřních nedostatcích či ve změně vnějších
skutečností
V obou případech příčinou, která vyvolává změnu, je obvykle zjištění a nutnost řešení určitého problému. Ten
může mít podobu problému typu porucha, typu ohrožení a typu příležitost.
V předcházející části bylo vzpomenuto Valentovo členění inovací, jež se opírá o zkoumání účinků tvůrčí aktivity
člověka na vývoj výrobního organismu. V literatuře se lze setkat i s dalšími přístupy ke klasifikaci změn:
Nejjednodušší členění rozděluje změny na malé a velké, kdy kritériem členění jsou přínosy, které realizace změn
přinese.
Malé změny (incremental change) jsou obvykle iniciované zdola řadovými zaměstnanci v podobě zlepšovacích
návrhů. Velké změny (transitional change) jsou změny obvykle iniciované shora, užívá se pojmu „změna skokem“.
Z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace lze zaznamenat tři typy změn:
 udržovací změny (směřují k obnovení provozní disciplíny a také k lepšímu využívání disponibilních zdrojů),
 dosažení parity s konkurencí (jsou to změny vyšší závažnosti; důležitým přístupem je zde benchmarking dostat např. produkci na úroveň jako konkurence),
 zlomové změny (takové změny, které posouvají v určité oblasti firmu na čelní místo, směřují k získání
konkurenční výhody – absolutní inovace, využití příležitosti atd.)
9.4 Management změn
Ať se jedná o přizpůsobení se změnám nebo o jejich iniciování, je v obou případech třeba procesy přípravy a
realizace změn dobře řídit. Řízení aktivit spojených s monitorováním, přípravou a hlavně implementací změn je
důležitou úlohou manažerů na všech úrovních řízení.
Logika procesu změny
Na počátku každé změny je aktivita, jež může mít charakter samovolného, neřízeného procesu nebo vědomé
činnosti, která může být programového charakteru nebo může mít charakter spontánní aktivity. Změny mohou
mít charakter věcný nebo se mohou týkat změn v přístupech řízení. Důsledkem změn jsou efekty a mohou mít
charakter ekonomický, mít vliv na BOZP nebo na ŽP apod.
 Obecný princip mng změn:
PROBLÉM (porucha, ohrožení, příležitost) -> AKTIVITA (Samovolný vývoj; Vědomé změny – programové či
spontánní) -> ZMĚNA (Věcná – výrobková či technologická; Managementu – plánování, organizování, kontrola) ->
EFEKTY (Ekonomické – náklady, kvalita, čas; Mimoekonomické – bezpečnost, ŽP).
Procesy managementu změn se obvykle rozdělují do následujících kroků:
1. URČENÍ POTŘEBY ZMĚN
Zjištění, jaká změna je pro organizaci nebo její část nutná – podílejí se na ni všichni pracovníci firmy.
Pro úspěch tohoto kroku je třeba splnit následující podmínky:
 vědět (poznání všeho co se změnou souvisí, co ohrožuje, jaké jsou příležitosti, co je příčinou problému),
5

6.  chtít (jednoznačný postoj managementu vycházející z krize či vize),
 moci (mít příslušnou pravomoc k prosazení změny),
 věřit (přesvědčení o správnosti změny i v případě dílčích nezdarů).
Přístupy k iniciování změn mají úzkou spojitost se strategickými přístupy k inovacím. V základních rysech lze
hovořit o:
 reaktivní strategii (reakce na vnější změny na trhu),
 proaktivní strategii (kdy management iniciuje, aktivizuje pracovníky – důležitá pro efektivní fci org.)
Pro etapu určení, kam změny zaměřit, Drucker doporučuje:
 zbavit se včerejška – opustit vše neproduktivní, co ztratilo na užitečnosti
 zužitkovat vlastní úspěchy, tzn. nevěnovat se např. na poradách jen neúspěchům,
 zavést ve firmě systematické inovování
2. PŘÍPRAVA A REALIZACE ZMĚN
Je rozhodnuto o změně, mng musí zabezpečit její přípravu a realizaci.
Manažerské aktivity se v tomto případě týkají:
 zabezpečení příslušných zdrojů,
 vlastního řízení procesu změny.
V teorii i praxi se můžeme setkat s řadou přístupů k přípravě a realizaci změn. Patří k nim:
 standardizované postupy zaměřené na zjišťování neshody, které jsou specifikovány např. v systémech
řízení jakosti (ISO řady 9000),
 postupy zlepšování využívající jako stěžejní části různých metodik řešení problémů,
 reengineeringové přístupy.
Cenná doporučení pro realizace změn (klíčová z hlediska jejího naplnění) v jakékoli organizaci přináší J.P.Kotter:
 vyvolání vědomí naléhavosti změny,
 sestavení koalice prosazující změny,
 zformulování vize změny,
 sdělení (šíření) vize,
 posilování pravomocí zaměstnanců,
 dosažení rychlých úspěchů,
 využití výsledků k podpoře dalších změn,
 zakotvení nových přístupů do podnikové kultury.
3. PŘIJETÍ A STABILIZACE ZMĚN
Empiricky je prokázáno, že lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když
jsou ke změně vedeni příkazem. Překonání odporu vůči změnám při jejich realizaci je důležitou úlohou výkonného
mng. Lidé změny odmítají hlavně kvůli konzervatismu (pohodlnosti) a obavy ze ztráty. Lidé budou lépe přijímat
změny, budou-li přesvědčeni, že jim přináší užitek. Nutno také najít vhodná uplatnění pro uvolněné pracovníky.
9.5 Vybrané přístupy managementu změn
V praxi existuje značná rozmanitost změn. Následující text přináší výklad čtyř typických praktických přístupů.
a) Teorie úzkých míst (ToC – Theory of Constrains) – E. Godratt
Zlepšení má být směrováno do míst, která představují v daném systému fungování organizace určitou slabinu.
Spíš než hotové řešení přináší návod, kde toto řešení hledat. Tlak na hospodárnost má své meze, snižovat náklady
nelze donekonečna, zatímco strana zvyšování výkonů je neomezená.
Využití paralely s řetězem:
1) svět nákladů - snižujeme-li náklady v libovolné části řetězu, tzn. v libovolné složce podniku, v konečném
důsledku dojde k odlehčení řetězu, tedy i k celkovému snížení nákladů
2) svět výkonů – nejsou důležité jen jednotlivé články řetězu, ale i spojení mezi nimi. Pevnost řetězu určuje
jeho nejslabší článek - kritický článek.
Každý reálný systém v sobě zahrnuje minimálně jedno úzké místo – jedno omezení. Důležité je posílení jeho
nejslabšího článku, posílení kteréhokoli jiného článku je naopak zbytečné a představuje ztrátu. Když se podaří
posílit nejslabší článek tak, že přestane být kritickým, logicky vystoupí jiný nejslabší článek a ten pochopitelně
vyžaduje novou analýzu příčin a řešení = proces trvalého zlepšování.
6

7. b) Management kvality
Řada doporučení z norem ISO řady 9000, 14000, TQM -> normativní dokumenty -> očekávají řešení
nedostatku
 Postupy řešení neshod: zjištění a zachycení neshody -> vypořádání neshod (přijmout náhradu, uskutečnit
nápravné opatření, predikovat možné nežádoucí situace a iniciovat preventivní opatření s cílem vyloučit
potenciální neshody)
 nelze opomíjet úlohu lidského faktoru – dosažení změny postojů všech zaměstnanců k vadnosti, ke
kvalitě (uvědomit si, že bezvadnost začíná u každého z nás, nenamlouvat si bezchybnosti a zjišťovat
zpětnou vazbu)
 zaměření na bezvadnost: vytvořit atmosféru nezastírající nedostatky, nevytvářet vědomě vadnou
práci, prošetřit anomálie, vždy poskytnout bezvadný výstup práce
 normativní přístupy reagují až na vzniklé změny, zatímco při neustálém zlepšování dochází ke snaze o
zdokonalení.
c) Přístupy trvalého zlepšování (japonský KAIZEN)
Podstatou zlepšování je obvykle zjištění, řešení a odstranění či napravení určitého problému.
Nejjednodušším a v literatuře často citovaným postupem je Demingův zlepšovací cyklus. Druhou typickou
skupinu tvoří různé metodiky zlepšování, které postup zlepšování dělí do řady dílčích kroků.
Demingův zlepšovací cyklus PDCA probíhá v opakované sekvenci činností:
P – Plan – naplánujte určitý záměr zlepšení,
D – Do – proveďte plánovaný záměr,
C – Check – ověřte, vyhodnoťte dosažené výsledky s ohledem na plánované záměry,
A – Act – čiňte, konejte ve smyslu realizace korekčních opatření, zaveďte zlepšení do praxe.
Na jeden uzavřený cyklus PDCA by měl navazovat další. Zlepšování nemusí být zaměřeno pouze na výrobní
procesy, ale na jakoukoliv činnost vykonávanou v organizaci.
Řada firem vytvořila vlastní podrobné metodiky zlepšování (Xerox, Ford, VW).
Postupy zlepšování v sobě obsahují část postupů rozhodování, nicméně je rozšiřují o další praktické kroky:
1) Formování týmu (týmové řešení problému má řadu předností – vzájemné obohacování, synergie
myšlenek),
2) Definování problému (seřazení dílčích problémů a příležitostí podle významu).
Prapočátek zlepšovacích aktivit je ve správné a včasné indikaci problému. Pro moderní řízení je
proto žádoucí vybudovat „systém včasného varování“.
Při ujasňování si problému se doporučují základní klasické otázky, které někdy označovány jako
tzv. 5 WHYs:
- who (kdo),
- when (kdy),
- what (co),
- why and how (proč a jak).
- where (kde),
Smyslem těchto otázek je poodhalit podstatu problému, abychom jej viděli jinak.
3) předběžná opatření,
4) sběr dat,
5) analýza dat,
6) stanovení příčin problému,
7) vypracování návrhů pro řešení problému,
8) vyhodnocení navrhovaných opatření
Typické chyby při tvorbě variant – nejsou určeny všechny cíle, bariéra originality u jedinečných
problémů, zamítání variant bez jejich hodnocení, vyhledávání variant se uzavře příliš brzo. Nutno
uvážit jejich rizika!
9) rozhodnutí,
10) zavedení,
11) ověření/standardizace řešení
12) zamezení návratu k původnímu stavu.
Pro řešení problémů můžou být vytvořeny trvalé týmy nebo ad hoc týmy (dočasně jen pro daný problém).
7

8. Při řešení problému se doporučuje klást důraz na měřitelnost. Závažným nepřítelem zlepšování je
sebeuspokojení. V současném konkurenčním prostředí se zvyšuje tlak na rychlost zlepšování.
d) Reengineering
Reengineering je směr managementu změny, jenž hledá příležitost k úspěchu v radikálních změnách, které jsou
orientovány především do oblasti řízení.
Filosofie reengineeringu vychází z:
 procesního přístupu mng (tj. prioritní orientace managementu na procesy, nikoli na pracovníky, stroje,
výrobky)
 důrazu na výrazné pozitivní změny procesů (a to ve směru zlepšení kvality, zkrácení výrobních časů,
snížení nákladů, zvýšení produktivity, využití kapacity apod.).
Podle rozsahu restrukturalizačních aktivit v podniku rozlišujeme následující úrovně reengineeringu:
 WPR – work process reengineering (změny se dotýkají určité části firmy; jsou to zásadní změny, jež
nepřekračují hranice daného útvaru),
 BPR – business process reengineering (změny, které se dotýkají celé firmy, změna org. architektury firmy),
 TBR – total business process reengineering (změny se týkají nejen dané firmy, ale i jejího relevantního
okolí, zejména pak dodavatelů či odběratelů).
Pro reengineeringové změny je příznačné, že jde o posuny zásadní, radikální, dramatické (znamenající
kvantitativní výkonnostní skoky) a zaměřené na procesy.
Procesy – nikoliv organizace či útvary – jsou předmětem reengineeringu. V praxi se lze setkat s řadou doporučení,
jak připravit a zavést reengineeringové projekty.
Většina těchto postupů spočívá ve:
 vymezení procesů, určení klíčových procesů a v jejich rámci určení kritických faktorů úspěchu, vymezení
požadavků zákazníků na příslušné procesy,
 stanovení priority procesů, zvolení procesů pro reengineering,
 vypracování vize nového procesu, jeho konkretizace,
 řízení vlastního procesu změny (implementace).
Je účelné rozlišovat mezi provozními a podpůrnými procesy. Součástí procesu realizace výsledků projektu by vždy
měla být kampaň vysvětlující lidem v organizaci, jak reengineering napomáhá uskutečnění jejího poslání.
8

9. (10) ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY
Vzhledem ke změnám probíhajícím v podnikatelském prostředí v posledních letech (globalizace, nabídka
převyšující poptávku) musí dojít k odklonu od produkční orientace k orientaci na produkt a zákazníka. Zatímco
polovina 90. let minulého století byla ještě ve znamení reengineeringových procesů, dnes úspěšné firmy vyvíjejí
takové aktivity, které povedou k rozšíření jejich výkonů. Místo úsilí o úspornost dávají přednost rozvoji svých tržeb
formou mimořádného přínosu pro zákazníka – nabídkou extra přidané hodnoty. A jednou z cest je zlepšení
vztahů se zákazníky.
Manažerské aktivity zaměřené na zákazníka nejsou ničím novým. V minulosti to byl zvláště marketing. Druhým
ohniskem zájmu o zákazníka – vedle marketingu – se staly přístupy TQM, které mimo jiné doporučují orientaci na
zákazníka. V minulém desetiletí se rozvíjí koncepce řízení vztahů se zákazníky CRM (customer relationship
management).
10.1 Základní pojmy
Řízení vztahů se zákazníky = manažerský přístup, který možnost zvýšení výkonnosti spatřuje ve vztazích se
zákazníky
Rozvojový potenciál = faktory zaměřené na zvýšení výkonnosti firmy v budoucnosti
Transakční náklady = vznikají, když výrobek nebo služba přecházejí přes technologicky oddělitelné rozhraní
10.2 Pojetí CRM
Nejobecněji můžeme CRM označit jako vztahy dodávající firmy k zákazníkovi, jejichž smyslem je vytváření hodnoty
pro obě strany (princip win-win). Přínos očekávají obě strany. Na straně dodávajícího se hovoří o tzv. customer
life-time value (CLTV), která je představována hodnotou tržeb od zákazníka za dobu, kterou trvá vztah.
Na straně zákazníků se posuzují tři hodnoty, které zákazníkovi může vztah přinést:
 hodnota produktu (užitek produkty díky svým vlastnostem, nabízeným doprovodným službám apod.),
 uživatelská hodnota (snadnost komunikace s dodavatelem, pohodlí při objednávce, dodávce, instalaci a
provozu),
 hodnota procesů (náročnost pořízení produktu - transakční náklady, korektnost a otevřenost při předávání
informací, spolehlivost v dodávkách).
Transakční náklad = všechny náklady, které je třeba vynaložit na navázání vztahu, jeho kultivaci či rozvinutí, popř.
i ukončení.
Faktory, které ovlivňují průběh transakcí:
 frekvence transakcí,
 složitost a neurčitost transakcí,
 riziko uskutečnění transakce,
 provázanost s jinými transakcemi,
 zvláštnosti transakčních nákladů.
O CRM by se firma měla zajímat, chce-li zlepšit marketingové činnosti a vytvořit vztahy se zákazníky na pevnějších
základech. Na rozdíl od marketingu, jehož dominantním předmětem zájmu je produkt, předmětem zájmu CRM
jsou vztahy se zákazníky (dále systémy prodeje, cenový a slevový systém a řízení pohledávek).
Na místo koncepce 4P je doporučována koncepce 4C:
- customer value – hodnota pro zákazníka,
- customer total cost – celkové náklady,
- convenience – komfort,
- communication – komunikace.
Řada tradičních manažerských přístupů preferuje reaktivní chování dodavatele, tj. zkoumat požadavky zákazníků
a těm přizpůsobovat dodávané produkty. CRM naopak klade větší důraz na proaktivní chování, tj. iniciovat nové
vztahy, které mohou zákazníka příjemně překvapit, zejména pak v oblasti znalostí.
10.2.1 Vývojová stadia CRM
Stejně jako v marketingu také v řízení vztahů se zákazníky lze rozeznat jistá vývojová stadia:
 preprestadium CRM (iniciativa k uzavření obchodu je na straně zákazníka; dodavatel zavedl obchodní
oddělení; respektování základních záručních legislativních požadavků),
9

10. 



prestadium CRM (existence obchodního, případné marketingového oddělení; řada prodejců; tlak prodejců
na nízké ceny, klíčové jsou tržby),
0. stadium CRM (tradiční marketing – zaměření na produkt; marketingový mix),
1. stadium CRM (orientace na zákazníka; reaktivní přístupy, hodnocení spokojenosti zákazníka),
2. stadium CRM (proaktivní přístupy k zákazníkovi; princip win-win; CRM software).
10.2.2 PŘÍNOSY CRM
Proč firmy zavádějí CRM?
- udržet si zákazníky,
- rozšiřovat odbyt, expandovat na nové trhy,
- zvyšovat výkonnost.
Ne vždy a u všech produktů musí být uplatnění CRM přínosné, zejména v případě roztříštěného trhu,
irelevantního produktu pro zákazníka či nabídky standardního produktu beze změn budou účinky aplikace
přístupů CRM minimální.
10.3 Strategie vztahů se zákazníky
Uvážíme-li Paretovo pravidlo, je zřejmé, že všichni zákazníci nejsou pro firmu stejně důležití.
Řízení vztahů se zákazníky předpokládá uskutečnění následujících kroků:
a) provést stratifikaci zákazníků;
b) určit vhodný typ strategického přístupu ke vztahu k zákazníkovi/kům;
c) stanovit a realizovat akční plány CRM (viz 10.4.1)
10.3.1 STRATIFIKACE (a)
Stratifikaci zákazníků lze realizovat z různých hledisek. Zejména však z hlediska objemu obchodů se zákazníky a
jeho vývojového trendu a také z hlediska přínosu či ziskovosti vztahu. Obě kritéria – tj. četnost vztahů (objem
nákupů) a přínosy ze vztahu (ziskovost) můžeme vzájemně propojit a získáme 4 základní kombinace, z nichž do
značné míry vyplyne strategický přístup pro řízení vtahů: (viz 10.3.2).
Firma musí při výběru svých zákazníků postupovat velmi selektivně. Nemá cenu utvářet „drahé vztahy s levnými
zákazníky“.
10.3.2 TYPY STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ CRM (b)
Zákazníci s vysokou hodnotou ze vtahu:
 „VIP zákazníci“ – strategickým záměrem musí být udržení nebo lépe další rozvoj vztahů,
 „Perspektivní zákazníci“ – je třeba zkoumat, proč je jejich podíl zatím nízký a co je třeba učinit pro jeho
zvýšení - rozvoj,
Zákazníci s nízkou hodnotou ze vztahu:
 „Nejasní zákazníci“ – představují z hlediska rozhodování komplikovanou skupinu – zde je třeba
diferencovat přístupy jak k produktu, tak i k zákazníkům – udržení, rozvoj, ukončení
 „Okrajoví zákazníci“ – je třeba je individuálně posoudit, zda nemají jiné přínosy, jinak jsou vhodnými
kandidáty na ukončení vztahu - ukončení
Strategické přístupy k řízení vztahů se zákazníky
1. udržení – tento přístup vyžaduje sledovat kroky konkurence, udržovat pevnost vztahu, věnovat pozornost
kritickým setkáním. Za kritická setkání lze považovat stížnosti, přecházení drobných nedostatků apod.
Standardní požadavky kladené na produkty se týkají tří atributů: ceny, kvality a času, tzn. koncepce C-Q-T
(cena – kvalita – čas) = tradiční atributy konkurenceschopnosti produktů (obrázek krychle).
2. rozvíjení – těžiště aktivit je zaměřeno na rozvojový potenciál zákazníků. Způsob rozvíjení může mít
podobu: zvyšování příjmů ze vztahů či snižování nákladů na vztah (zejména těch transakčních).
3. navázání a ukončení – jsou 2 krajní polohy; v obou případech bychom si měli klást otázku: Kdo danou
změnu inicioval? Je-li přitom iniciativa na straně zákazníka, pak bychom měli klást další otázky:
a. v případě ukončení vztahu: Proč od nás zákazník odešel?
b. v případě navázání vztahu: Jak pracují naše obchodní a marketingové útvary, když daného
zákazníka nevyhledaly samy?
10

11. 10.4 Akční plány CRM (c)
Výše uvedené úvahy musí být konkretizovány v podobě akčních plánů CRM. Ty by měly konkretizovat: koho se
týkají (kterých zákazníků), čeho se týkají (jaké cílové hodnoty má být u zákazníků dosaženo), jak (jaké aktivity je
třeba vykonat), kdo (odpovědnost příslušných manažerů), kolik (jaké zdroje a v jakém rozsahu je třeba vyčlenit) a
kdy (termíny realizace příslušných aktivit).
Změny v chování
Zavedení CRM vyžaduje rovněž změnu chování firmy ve vztazích se zákazníky. V tomto směru lze doporučit změny
v oblasti:
x) orientace na zákazníka
y) komunikace se zákazníky,
z) informační zabezpečení CRM.
10.4.1 ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKY (x)
Orientace na zákazníka je širší úsilí než marketingové aktivity. Nejde jen o to plnit požadavky zákazníka, ale činit
zákazníka spokojeným. V tomto smyslu se doporučuje řada aktivit:
 věnovat pozornost nejen kvalitě dodávaného produktu, ale i doprovodným službám (kombinace
kvalitního či špatného produktu a kvalitní či špatné služby),
 vyhledávat a odstraňovat bariéry, které brání plné spokojenosti zákazníků,
 učit se od vítězů (implementovat přístupy benchmarking do oblasti spokojenosti zákazníka),
 klást důraz na úlohu pracovníků organizace, organizovat programy slušného jednání se zákazníky,
 ověřovat, popř. i měřit spokojenost zákazníka,
 zejména u klíčových zákazníků směřovat k partnerství se zákazníky (např. spolupráce na vývoji nových
výrobků pro zákazníka, bonusové programy pro věrné zákazníky).
Desatero slušného jednání se zákazníky – 1. Pozdravte zák., 2. mějte upravený zevnějšek, 3. přidejte úsměv, mějte
dobrou náladu, 4. buďte zákazníkovi pomocníkem a rádcem, více naslouchejte, 5. nabídněte doprovodné služby,
6. čistota, slušnost jsou samozřejmostí, 7. nepodvádějte, 8. zákazník nemůže čekat, nebavte se s kolegy, 9.
neveďte spory se zákazníky, 10. nezapomeňte se rozloučit.
10.4.2 KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKY (y)
Obecné doporučení zní, že komunikace s dodavatelem by měla být pro zákazníka snadná. To však v sobě skrývá
řadu požadavků:
 v prvé řadě zabezpečit všechny obvyklé přístupy ke komunikaci (telefon, fax, e-mail),
 přínosné je, když zákazník najde všechny relevantní informace na webových stránkách,
 zákazník při kontaktu s dodavatelem byl měl být obsloužen z jednoho místa, a nikoli být přepínán „od čerta
k ďáblu“,
 zákazník by neměl dostávat více stejných nabídek od jedné firmy.
10.4.3 INFORMAČNÍ ZABEZPEČENÍ CRM (z)
Bylo by chybou spojovat CRM pouze s implementací softwarových produktů. Na druhé straně je třeba se všemi
informacemi, které se týkají zákazníků, konkurence, změn na trzích apod., ve firmě seriózně zacházet. Informační
systémy pro řízení vztahů se zákazníky nabízejí řadu aplikací:
 webové stránky poskytující informace o výrobcích a službách (struktura nabídky, ceny),
 interaktivní komunikace se zákazníky (doprovodné služby),
 komplexní přístup k zákazníkovi (datové sklady, call centra)
Dobře vedený IS CRM umožňuje poskytovat pohotové a aktuální informace pro: obchodní jednání; vývoj a
přípravu nových produktů; zákazníky; servisní činnosti…
Další cesty zlepšování vztahů se zákazníky
Pokud firma posune svou firemní kulturu v souladu s popsanými přístupy orientace na zákazníka, může zvažovat
další kroky:
 usilovat o postavení firmy, se kterou se dobře spolupracuje,
 poskytovat mimořádnou přidanou hodnotu pro zákazníka – jako první řešíme problémy zákazníků,
systémové (komplexní) řešení problému, zájem o celkové náklady (provozní, likvidační, pořizovací…).
11

12. (11) STRATEGICKÝ MANAGEMENT
V podmínkách společenské i hospodářské nestability má být strategický management střelkou, která má umožnit
analyzovat současnou i očekávanou budoucí situaci a naznačit směr nejvhodnějšího vývoje organizace.
11.1 Základní pojmy
Strategický management = souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování
organizace
Strategie = koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů
potřebných k dosažení zamýšlených záměrů
SWOT = metoda analýzy silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb v činnosti organizace
Konkurenční výhoda = možnost využití takových faktorů ve fungování organizace, které ji dovolí zajistit si a udržet
si úspěšnou existenci
Segment = obecně jako část, díl, úsek. V marketingu skupina jednotlivců či organizací sdílejících jedno či více
podobných vlastností. Ve strategickém managementu je pojímán jako dílčí část odvětví či trhu.
Finanční analýza = metodický aparát umožňující diagnózu finančního hospodaření org., a to jak s ohledem na
minulý vývoj, současnost i předpokládané hospodaření org. v budoucnosti.
Podnikatelský plán = výstup strategických aktivit vrcholového vedení firmy, který formuluje záměry vývoje firmy
zpravidla v oblasti tržní, výrobkového portfolia, záměrů technického rozvoje a investic a dále ve sféře personální.
Významnou součástí podnikatelského plánu je finanční plán.
11.2 Východiska strategického managementu
Pojem strategie, strategického řízení má svůj původ ve vojenství. Teprve následně se termín strategické řízení
začal používat i v ekonomické sféře.
Soudobé pojetí strategického řízení je vnímáno jako integrální součást celkového řízení organizace. Je spojováno
s nejvýznamnějšími operacemi, které mají dlouhodobější povahu.
Jako kompas strategickému managementu slouží koncepce „konkurenční výhody“.
Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti, vyžaduje tvůrčí přístupy a osvojení
si principů strategického myšlení, jako jsou:
 myšlení ve variantách,
 syntéza exaktního a intuitivního myšlení,
 permanentnost (pojímání strategického řízení jako trvalé činnosti),
 interdisciplinární myšlení,
 tvůrčí přístupy,
 vědomí práce s rizikem apod.
Porter uvádí celou řadu oblastí, ve kterých si firma může vytvořit a udržovat konkurenční výhodu. Cenný je jeho
závěr, že v posledním období se přesouvá důraz při koncipování konkurenční výhody od orientace na růst (tržních
podílů apod.) na výkon (zlepšení konkurenční výhody).
Strategické řízení se oproti běžnému řízení vyznačuje specifickými rysy – opírá se o rozhodování se značným
stupněm rizika. Uskutečňuje se prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. Strategie svou povahou
mohou představovat jednotlivé záměry, jimiž je ovlivňován vývoj org.
Pro úspěšné chování na trhu je však důležitý dynamický přístup, který odpovídá na otázky, jaké bude
pravděpodobně rozložení podílů na trhu, jak se změnily a mění bariéry vstupu na trh, kdo do odvětví vstoupil a
kdo je opustil apod.
Z hlediska dlouhodobých cílů mají organizace v podstatě dvě možnosti, jak se chovat v konkurenčním prostředí
tržního hospodářství:
 nezávislé strategie (bez snahy se s konkurencí spojit),
 strategie zaměřené na spolupráci (jako alternativní cesta konkurence, tj. ve své podstatě jde také o formu
konkurence, neboť organizace ze svého spojení získávají synergickou komparativní výhodu)
 pojem strategické partnerství není dosud jasně vymezen. Vodáčkovi uvádějí:
12

13. 



volné formy spojení (nemají podobu formálních dohod),
strategické aliance (nezávislé na sdílení majetku; spolupráce je řízena prostřednictvím
smluv bez holdingové firmy nebo vytvořené nové firmy, často s cílem řešení
vědeckotechnických projektů, vstupu na nová teritoria – i dvě silné firmy),
joint ventures (realizace pomocí vytvoření nové firmy, do které všichni partneři investují
hmotná i nehmotná aktiva),
těsné formy spojení (majetkové strategické aliance – smlouvy jsou doprovázeny
holdingovou formou sdílení vlastnictví; fúze - spojení dvou a více org. pro vytvoření jedné
identity výsledné společnosti; akvizice – pohlcení org. velkou společností, sítě –
spolupráce a partnerství více než 3 subjektů)
11.3 Přehled strategických přístupů
Vývoj strategických přístupů:
50. léta – nedostatečná kupní síla, firmy se zaměřují na aplikaci dobrých výrobních praktik -> zhromadňování
výroby, k snižování nákladů, zvyšování jakosti produkce
60. léta – snahy o posilování monopolního postavení na trhu s cílem udržovat vysoké ceny
70. léta - převaha nabídky nad poptávkou, snaha o optimalizaci výrobkové nabídky (pomocí portfolio modelů BCG)
80. léta – názory zdůrazňující úlohu udržitelné konkurenční výhody, dva myšlenkové proudy: Harvardská škola
(strategie založeny na vyhlídkách trhu, optimalizace výrobkové nabídky, orientace na zákazníka), Chicagská
škola (strategie jsou založeny na dispozici zdrojů, zdůrazňují nasazení zdrojů ve správný čas, tlak na lepší
organizaci)
90. léta – globalizace, partnerství, strategické aliance
V dosavadní praxi strategického managementu se lze setkat s různými přístupy formování firemních strategií:
11.3.1 HIERARCHICKÉ POJETÍ STRATEGIE
Jedním z nejstarších přístupů je hierarchické pojetí strategie, které se zakládána na pojmech, jako jsou poslání
firmy, cíle, strategie, taktiky a politiky. Přístup lze zobrazit zhruba takto:
poslání → cíle → strategie → taktiky
Tento přístup má 3 velké výhody. Za prvé zdůrazňuje vztah mezi posláním a realizací, za druhé se
soustřeďuje na víceúrovňovou analýzu a za třetí klade důraz na to, aby bylo zřejmé, že strategie nemůže být
považována pouze za myšlenku bez přesných kroků, jak jí dosáhnout.
Má ale i své nevýhody, z nichž za největší lze považovat malý důraz na vliv konkurenčního prostředí a
opomíjení vlivu neustálé změny tohoto prostředí.
Z důvodu malé flexibility hierarchických strategií vznikly přístupy, které zdůrazňují nutnost neustálé změny a
volby variant jako reakce na měnící se podmínky konkurenčního prostředí. Tyto přístupy kladou důraz na
flexibilitu celého strategického postupu.
11.3.2 MODEL S-C-P
Přístupy modelu S-C-P (Structure – Conduct – Performance Model) jsou založeny na pochopení vztahu mezi
okolím firmy a její výkonností (úspěšností).
Termín structure má vztah ke struktuře odvětví, která je dána např. bariérami vstupu, velikostí odvětví, počtem
firem, životním cyklem odvětví atd. Conduct (chování, řízení firmy) se vztahuje ke specifickým způsobům chování
uvnitř odvětví, např. k přístupům ke stanovení ceny, způsobům komunikace atd. Performance (výkonnost,
úspěšnost) má dva významy. Výkon individuální firmy a výkonnost, efektivnost odvětví. Souvislost je zřejmá.
Existují odvětví, kde firmy mají velmi málo příležitostí a mnoho omezení, a naopak.
Vyjdeme-li z těchto hledisek, můžeme trhy rozdělit na:
 fragmentované (mnoho příležitostí pro odlišení se od konkurence, tyto příležitosti jsou ale malé, např.
pivnice, bazar),
13

14. 


specializované (řada zvláštních příležitostí a každá může být výnosná, např. výroba horských kol),
objemové (umožňují dosahovat výnosů z rozsahu, vyžadují však značnou vstupní investici, např. rafinérie,
hutě),
typu slepá ulička (trhy, které poskytují málo potenciálních výhod, jsou nasyceny, zájem zákazníků na nich
stagnuje či klesá, např. textilní průmysl).
Strategickým záměrem musí být směrování aktivit do oblastí s nízkou konkurencí. Toto je jeden ze závěrů modelu
„pěti konkurenčních sil“ M.E.Portera. Za cenný přínos tohoto autora lze označit vymezení pěti základních hrozeb
ovlivňujících přitažlivost odvětví = Porterův model 5 sil:





Intenzita konkurence uvnitř odvětví – je zde mnoho faktorů:
 Počet konkurujících si subjektů
 Typ tržní konkurence (monopolní, oligopolní…)
 Míra růstu trhu
 Rozmanitost sortimentu
 Možnost diferenciace
Noví (potenciální) konkurenti - Případné rozhodnutí potenciálního konkurenta vstoupit do odvětví bude
závislé na atraktivitě odvětví, bariérách vstupu.
 Za nejobvyklejší bariéry lze považovat ekonomické limity vyplývající z objemu produkce, investiční
náročnost vstupu na nový trh, vládní a jiné legislativní zásahy, možnost diferenciace produktu
 Bariéry mezi jednotlivými trhy se mohou značně lišit
Substituční a komplementární produkty – je vždy projevem vyšší intenzity konkurence ve sledovaném
odvětví. Hrozba substituce může mít různé podoby:
a) hrozba substituce produktu produktem
b) substituce potřeby
c) generické substituce
d) absolutní substituce
Síla dodavatelů (integrace firem, vyjednávací síla dodavatelů),
Síla odběratelů (integrace firem, kupní síla).
-> se zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli či odběrateli prudce roste vyjednávací síla
dodavatele či odběratele = jakým způsobem bude dodavatelsko-odběratelské vztahy zajišťovat.
 Jednou z moderních cest je hledat partnerství mezi dodavatelem, producentem a odběratelem příkladem přístupy vzájemné spolupráce při vývoji nových výrobků.
 Hrozbou pro firmu je situace, kdy je počet dodavatelů i odběratelů malý, dodávané vstupy mají často
unikátní charakter, neexistují substituční vstupy, jde z pohledu dodavatele o malá odběrová množství
a naopak finální výrobky jsou standardní.
11.3.3 ANALÝZA STRATEGICKÝCH SKUPIN
Přístup vychází z předpokladu, že ne vždy dva výrobci teoreticky konkurenčních produktů jsou také skutečnými
konkurenty. V analýze strategických skupin se pak snažíme o definování skupin reprezentujících organizace se
stejnou strategickou charakteristikou, řídící se stejnými strategiemi nebo vzájemně si konkurující na stejné bázi.
Tržní orientace
S desetiletým odstupem od Porterovy koncepce konkurenční výhody přicházejí Kohli a Jaworski s marketingovým
přístupem, který klade důraz na:
 orientaci na zákazníka (faktory ovlivňující nákupní chování zákazníků),
 orientaci na konkurenci (analýza klíčových konkurentů, jejich strategií).
 mezifunkční koordinaci (pružná reakce vnitřních útvarů firmy na podněty zjištěné z trhu a na koordinaci
jejich činností).
11.3.4 MODEL R-C-P
Přístup označovaný jako model R-C-P (Resource – Conduct – Performance Model) spatřuje konkurenční výhodu
v existenci zdrojů, jimiž organizace disponuje. Pojem zdroje je přitom interpretován široce. Mezi zdroje lze zařadit
nejen lidi, finance, zařízení, ale i know-how, organizační strukturu, schopnost učit se apod. Navíc nejde jen o
množství, ale i o kvalitu a zvláštnosti zdrojů, jejich komplexnost apod. Konkurenční výhoda spočívá v disponování
s lepšími zdroji než konkurence a v lepším využívání a zhodnocování existujících zdrojů.
14

15. Zdrojový pohled na tvorbu strategie tak vychází spíše z analýzy vnitřního prostředí a možností firmy než
z analýzy okolí.
11.3.5 ODVĚTVOVÉ STRATEGIE
Tyto strategie v současné době představují jeden z nejpoužívanějších přístupů strategického managementu.
Vyplývá z analýzy okolí firmy, příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a z analýzy silných a slabých stránek firmy.
Východiskem je aplikace metody SWOT a analýzy pěti základních konkurenčních sil, hrozeb ovlivňujících
přitažlivost odvětví.
Tento přístup má řadu výhod: rozeznává důležitý vliv prostředí na strategii firmy, zároveň však bere v úvahu i
důležitost vnitřních podmínek firmy (včetně zdrojů) v podobě analýzy silných a slabých stránek. Kombinací a
křížovou analýzou pak nalézá strategickou konkurenční výhodu firmy.
Má však i své nevýhody: může dojít k přílišné formalizaci. Dále neřeší, co a za jakých podmínek vlastně může být
příležitostí.
11.3.6 SOUDOBÉ PŘÍSTUPY KE STRATEGICKÉMU ŘÍZENÍ
Mají-li organizace i v nadcházejícím období být úspěšné, musí své strategické přístupy, zvláště pak v pojetí
konkurenční výhody, zásadně změnit. Za podstatné lze považovat:
 zaměření na strategické kompetentnosti (způsobilosti)
 pojem „stěžejní/strategické kompetentnosti“ nalézáme u Prahalada a Hamela. Ti vychází z toho,
že úspěšné organizace, které mají volné finanční prostředky, musí najít novou možnost jejich
alokace. Při identifikaci stěžejních kompetentností je třeba mít na paměti, že klasické hranice
oborů se stírají. V obdobném duchu se vyjadřují W. Chan Kim a Reneé Mauborgne, kteří rozlišují
strategické přístupy směřující k tzv. rudým oceánům (jejichž podstatou jsou tradiční snahy o
získání místa na výsluní cestou konkurenčních střetů, cenová válka, reklamní kampaně) a za
perspektivní mají vytváření tzv. modrých oceánů (jejichž podstatou je vytvoření nového
svrchovaného tržního prostoru, vytváření nové poptávky, která firma dovolí odpoutat se od
konkurence),
 orientaci na zákazníka (zapojení zákazníků do spoluvytváření jedinečné hodnoty; ve vztahu ke koncipování
strategických záměrů u klíčových zákazníků predikovat tzv. rozvojový potenciál),
 klíčovou úlohu invence (nezastupitelná úloha stratégů, kteří musí připravit něco nového, co buď vytvoří
nový tržní prostor, nebo posune firmu dál vůči konkurenci).
11.4 Typologie strategií
V teorii i praxi strategického managementu se můžeme setkat s různými typy strategií. Následující text uvádí jejich
základní přehled.
11.4.1 ASPEKT AGRESIVITY STRATEGIÍ
Podle toho, jak agresivně organizace vytyčuje své rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných subjektů,
klasifikujeme jednotlivé strategie jako:
 ofenzivní strategie (vlastní rozvojové záměry subjektu jsou lepší než rozvojové záměry jiných relevantních
subjektů),
 neutrální strategie (záměry jsou vytyčovány na stejné úrovni jako záměry jiných relevantních subjektů),
 defenzivní strategie (záměry jsou stanoveny na horší úrovni než záměry jiných relevantních subjektů, se
kterými se srovnáváme).
11.4.2 PORTEROVY GENERICKÉ STRATEGIE
Porterův přístup k typologii strategií předně konstatuje rozdílnost v přitažlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity
a v rámci jednoho odvětví pak rozlišuje tři typy označované jako generické konkurenční strategie:
 vůdčí postavení v nízkých nákladech. Obvyklé cesty snižování nákladů:
 extenzivních faktorů (tzv. úspor z množství)
 intenzivních faktorů (zvyšování produktivity)
 diferenciace (směřuje k získání konkurenční výhody z důvodu jedinečnosti výrobků či služeb, kterou
kupující oceňují. Diferenciace se může týkat jak kvalitativních parametrů, tak doprovodných služeb)
15

16. 
focus (soustředění) (tato strategie hledá „ohnisko“v úzkém zájmu zákazníků o specifický druh výrobku
nebo služeb a přizpůsobuje produkci tomuto cílovému segmentu. Slangově je tato strategie označována
jako strategie „zaplňování mezer“, „výklenku“, „tržního koutu“ apod.
11.4.3 ROZVOJOVÉ STRATEGIE
Prosperitu organizace nelze očekávat v případě konzervativního přístupu k jakýmkoli změnám. Zvláště ve vztahu
k výrobkovým inovacím můžeme uvažovat dvě strategie:
 reaktivní strategii (vychází ze znalostí požadavků zákazníků a jejich pružného převedení do změn výrobků;
tyto výhody mají jen krátkodobý charakter),
 kreativní (proaktivní) strategii (založena na rozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení. Tyto přístupy
vedou k novým netradičním řešením, která mohou vyvolat nové potřeby zákazníků).
11.4.4 ASPEKT ÚROVNÍ STRATEGIÍ
Organizace mohou zpracovávat strategie na jednotlivých řídících úrovních a v jednotlivých oblastech.
V hierarchicky strukturovaných systémech platí, že to, co je vymezeno z pohledu nižší úrovně, nemůže být
v rozporu se strategií organizačně nadřazené úrovně.
V jednotlivých funkčních oblastech jsou zpracovávány strategie funkční (marketingová, finanční, investiční,
výzkumu a vývoje apod.)
Komplexní strategie rozvoje podniku je syntézou strategií nižších úrovní a strategií funkčních. Měla by
přinášet podniku synergický efekt.
11.5 Metody a techniky strategického managementu
V řadě zvláště analytických kroků lze využít standardního metodického aparátu (viz dále).
11.5.1 TRŽNĚ VÝROBKOVÁ MATICE (ANSOFFOVA MATICE)
V roce 1965 Igor Ansoff navrhl strategickou koncepci, jež orientuje strategické chování do čtyř oblastí, které
vzniknou logickým spojením úvah o současném a novém výrobku a jeho umístění na současném a novém trhu.
Vzniklá matice prezentuje čtyři strategie:
 proniknutí na trh (též penetrace trhu),
 vývoje nového výrobku,
 rozvoje trhu,
Výrobek-trh
Trh současný
Trh nový
 diverzifikace.
Výrobek současný Strategie pronikání
Strategie rozvoje trhu
Výrobek nový
Strategie vývoje výrobku Strategie diverzifikace
Strategie založené tržně výrobkové matici předpokládají absorpční schopnost trhů, takže jejich uplatnění je
omezené v případě stagnace či dokonce zužujícího se trhu, strategická koncepce nebere v úvahu chování
konkurence ani chování zákazníků.
11.5.2 BENCHMARKING
Benchmarking je nepřetržitý proces, při němž srovnáváme své výrobky, služby a postupy se svými největšími
konkurenty, nebo s těmi podniky, které jsou považovány za špičku.
Postup vyvinula Xerox Corporation počátkem 80. let 20. století a vychází ze dvou zásad:
1. zásada čínského generála Sun Tzu, kol. 500 př.n.l.: „Jestliže znáš svého nepřítele a znáš-li sám sebe,
nemusíš se obávat o výsledek stovky bitev“.
2. zásada: „Buď nejlepším z nejlepších“.
Základní kroky benchmarkingu jsou následující:
 poznejte důkladně vlastní činnost,
 poznejte, jak to dělají jiní, určete jejich slabiny, přednosti,
 definujte faktory úspěchu – převezměte to nejlepší,
 získejte převahu, máte k tomu předpoklady, neboť využíváte svých předností a slabiny jste napravili.
16

17. Podle toho, jaká se volí „srovnávací základna“, se rozlišuje:
 interní benchmarking (uplatňuje se u velkých organizací, kdy inspirující přístupy jsou hledány uvnitř
organizace u útvarů, které dané problémy zvládají lépe),
 externí benchmarking (inspirující poznatky jsou čerpány od jiných subjektů). Může mít podobu:
 odvětvovou (hledání vhodných subjektů je směrováno do řad konkurence),
 mimoodvětvovou (předmětem zájmu mohou být subjekty mimo odvětví, které danou
problematiku zvládají lépe, např. řešení archivace dat).
11.5.3 MATICE RŮST – TRŽNÍ PODÍL, MATICE BCG
Tento nejznámější přístup k optimalizaci portfolia byl vyvinut společností Boston Consulting Group, proto se mu
také často říká matice BCG.
Její východiska lze aplikovat na každý produkt (portfolio jednotku, podnikatelskou jednotku):
 relativní podíl na trhu (vztažený k největšímu konkurentovi; znázorněno na horizontální ose matice),
 růst trhu (je dán procentem ročního růstu trhu, na kterém je produkt umístěn),
 velikost celkového prodeje je vyjádřena obvodem kruhů v matici,
 růst trhu se automaticky snižuje, když produkt dosahuje stadia zralosti svého životního cyklu. Cash flow
takovéhoto produktu lze využít k podpoře jiných produktů.
Podle těchto pravidel jsou pak produkty (skupiny produktů nebo podnikatelské jednotky) rozděleny do 4
základních skupin, které vyžadují odlišný charakter podnikání a finanční podpory:
 Otazníky (Problem Chille, Question Mark) – takové podnikatelské aktivity, které se uskutečňují na trzích
s vysokým tempem růstu, ale vykazují nízký podíl na trhu. Obvykle jde o nové produkty.
 Hvězdy (Stars) – takové produkty, které mají vysoký podíl na trhu, jehož je dosahováno na trzích s vysokým
tempem růstu. Jsou to velice úspěšné produkty.
 Peněžní krávy (Cash Cows) – takové produkty, jejichž relativní podíl na trhu je vysoký, ale roční tempo
růstu je již nízké nebo klesá. Tyto produkty generují vysoké cash flow, které lze využít na podporu otazníků
či hvězd. Produkty ve fázi zralosti.
 Psi (Dogs) – takové produkty, které mají nízké relativní podíly na trzích s nízkým tempem růstu. Může jít o
produkty, jejichž životní cyklus již přešel do stadia poklesu nebo které nezískaly potřebný podíl na trhu.
Je dobré, když má firma produkty s vysokým objemem prodejů v kategorii hvězd a dojných krav, v oblasti otazníků
by se nemělo nacházet příliš mnoho produktů vzhledem k jejich náročnosti na finanční prostředky, převážná
většina příjmů by měla plynout z peněžních krav, zvláště mají-li vedoucí postavení na trhu.
Problémy: matice BCG nepředpokládá, že mezi jednotlivými produkty mohou existovat silné vazby (např.
společné distribuční sítě); relativní podíl na trhu nemusí být vždy rozhodujícím faktorem určujícím postavení
výrobku (např. na mezinárodních trzích).
Rozčlenění produktového portfolia z hlediska rentability a technické úrovně může rovněž poskytnout cenné
informace pro strategické úvahy, tentokrát zaměřené na posouzení rozvojového potenciálu vyráběných či
nabízených produktů.
11.5.4 MATICE GENERAL ELECTRIC
Další metodou analýzy portfolia firmy (podnikatelských jednotek u větších firem, resp. produktů u menších firem)
je matice přitažlivosti trhu a konkurenčního postavení produktů, která je založena na obdobném principu jako
metoda BCG, přičemž rozděluje podnikatelské aktivity firmy ne do čtyř, ale do devíti polí.
Při posuzování konkurenčního postavení se posuzují takové faktory, jako jsou síla a přednosti firmy, podíl dané
firmy či podnikatelské jednotky na trhu, znalost trhu, síla značky, nákladové postavení, zisková marže ve vztahu ke
konkurentům, síla ve výrobních kapacitách, distribuci, finanční možnosti, úroveň managementu apod.
Při posuzování přitažlivosti trhu se sledují takové faktory, jako jsou velikost trhu a tempo jeho růstu, segmentace,
vstupní bariéry, ziskovost odvětví, míra inflace, regulace, nezaměstnanost, náročnost odvětví na kapitál, politickoprávní aspekty apod.
17

18. Z umístění podnikatelské jednotky, skupiny či produktu v matici lze vysledovat čtyři možné strategie:
 strategie budování, podpory (organizace věří v úspěch jednotky či produktu; strategickým cílem bude
tento sortiment finančně i jinak podporovat),
 strategie udržování (produkt je již úspěšný; cílem je tento trend udržet a různými přístupy zamezit poklesu
úspěšnosti),
 strategie sklízení (vhodná pro všechny kategorie portfolia, které mají vysoký podíl na trhu, ale jejich
prodeje již stagnují; cílem je zvýšit krátkodobou návratnost bez důrazu na dlouhodobé cíle, získat co
nejvíce hotovosti),
 strategie ústupu, zbavování se (je-li produkt neefektivní a není předpoklad růstu, bude lepší se takového
produktu zbavit)
Na obdobném principu je založena také matice Shell Directional Policy. Jako kritéria pro posuzování
podnikatelských jednotek, skupin produktů, popř. produktu se uplatňují (jsou umístěny na osách):
 perspektivy ziskovosti (x),
 konkurenceschopnost firmy (y).
11.5.5 ANALÝZA SWOT
Analýza SWOT navazuje na známé modely S-C-P, které byly vyvinuty pro tvorbu strategie.
Metoda SWOT je založena na kombinaci:
 silných stránek firmy (strengths),
 slabých stránek firmy (weaknesses),
 příležitostí v okolí firmy (opporunities),
 hrozeb okolí (threats).
U hrozeb a příležitostí budoucího okolí je třeba vycházet jak z hrozeb makro, tak i mikrookolí firmy.
Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty
budoucího strategického chování.
Bez ohledu na organizační úroveň, na které je analýza SWOT aplikována, pak lze určit takzvanou:
 ideální podnikatelskou jednotku (má velké příležitosti a malá ohrožení),
 spekulativní podnikatelskou jednotku (má velké příležitosti, ale i velká ohrožení),
 vyzrálou podnikatelskou jednotku (malé příležitosti a malá ohrožení),
 znepokojující podnikatelskou jednotku (malé příležitosti a velká ohrožení).
Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních a vnějších stránek pak lze pro organizaci volit různé typy
strategií, které vycházejí na základě analýzy SWOT ze čtyř možných zjednodušených přístupů:
 přístup S-O → využívat silných stránek a velkých příležitostí z okolí,
 přístup W-O → snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí,
 přístup S-T → využívat silných stránek k eliminaci hrozeb,
 přístup W-T → snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace.
11.5.6 METODA SPACE
Metoda SPACE (strategic position and action evaluation) je další metodou, která slučuje výsledky analýzy
vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku.
Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou agregovaných kritérií, a to:
 stability prostředí (např. technologické změny, míra inflace, proměnlivost poptávky, bariéry vstupu do
odvětví, tlak substitučních produktů apod.),
 přitažlivosti odvětví (např. růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, využití kapacit, technologické
know-how apod.).
Vnitřní prostředí je vyjádřeno rovněž dvěma kritérii:
 konkurenční výhodou dané firmy (podmíněno faktory, jako jsou faktický podíl na trhu, životní cyklus
produktu, věrnost zákazníků apod.),
 finanční silou podniku (jež je dána ukazateli, jako jsou likvidita, návratnost investic, míra zadlužení apod.).
18

19. Přitom se vychází z předpokladů, že finanční síla firmy vyváží případnou nestabilitu vnějšího prostředí a
přitažlivost prostředí vyváží případnou nedostatečnou konkurenční výhodu.
Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vznikají čtyři relativně odlišné varianty strategického chování:
 agresivní postavení (typické pro atraktivní, relativně stabilní odvětví, ve kterém má organizace
konkurenční výhodu a je schopna si ji chránit; kritickým faktorem může být vstup nových konkurentů do
odvětví),
 konkurenční postavení (typické pro atraktivní, relativně nestabilní prostředí, ve kterém má organizace
jistou konkurenční výhodu; kritickým faktorem je finanční síla organizace),
 konzervativní postavení (typické pro stabilní odvětví s nízkou mírou růstu a finančně stabilní organizace;
kritickým faktorem je konkurenceschopnost výrobků),
 defenzivní postavení (typické pro neatraktivní odvětví, ve kterých organizaci chybí nejen
konkurenceschopné produkty, ale i potřebné finanční prostředky; kritickým faktorem je
konkurenceschopnost).
11.5.7 ANALÝZA PEST
Analýza PEST vychází z bližší specifikace skutečností důležitých pro vývoj vnějšího prostředí organizace a posuzuje
se při ní, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se odhaduje, do jaké míry se v důsledku těchto změn
zvyšuje či snižuje jejich důležitost.
Faktory, které se v rámci analýzy PEST zkoumají:
 politicko-právní faktory (politická orientace vládní reprezentace, antimonopolní opatření, politika zdanění,
legislativa podnikatelského sektoru apod.),
 ekonomické faktory (trendy vývoje HDP, stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus, míra inflace,
úrokové sazby, míra nezaměstnanosti, ceny energií apod.),
 sociální (a kulturní) faktory (demografický vývoj, míra vzdělanosti, sociální legislativa apod.),
 technické a technologické faktory (vládní podpora vědy a techniky, trendy v inovacích produktů, trendy ve
vývoji technologií apod.).
Při tomto rozboru je vhodné zároveň definovat důvody, které vedly ke změně ve vývoji faktoru v čase, a
odhadnout míru jejich vlivu jednak s ohledem na daný faktor a zároveň na prostředí jako celek.
Variantou metody PEST je analytický přístup označovaný jako analýzy PEST-EL, která ve vnějším okolí určuje a
posuzuje šest základních faktorů:
 PEST + environmentální + legislativní.
11.5.8 METODA VRIO
Metoda VRIO slouží jako základní metodický prostředek strategického přístupu R-C-P, neboť hledá konkurenční
výhodu na straně zdrojů. Zdroje organizace lze spatřovat ve čtyřech základních oblastech:
 fyzické zdroje (technologické vybavení, výrobní kapacity, skladové plochy apod.),
 lidské zdroje (počet a struktura, odborná způsobilost, sociální klima apod.),
 finanční zdroje (disponibilní kapitál, likvidní prostředky, rentabilita provozu apod.),
 nehmotné zdroje (know-how, průmyslová práva, informační zabezpečení, image firmy a jejích produktů,
znalost trhu apod.).
Konkurenčním faktorem podle metody VRIO se zdroje mohou stát za předpokladu pozitivního vyhodnocení
následujících čtyř aspektů:
 V – Value (hodnota zdroje) – Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby?
 R – Rareness (vzácnost zdroje) – Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?
 I – Imitability (napodobitelnost zdroje) – Bude pro firmy, jež zdroj nevlastní, nákladné jej napodobit?
 O – Organization (organizace) – Má firma také schopnosti, aby mohla zdroje využít?
Za strategickou konkurenční výhodu je možno považovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním
požadavkům. Podstatné je, že zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, pokud snižují náklady, zvyšují příjmy, neničí
příležitosti a neutralizují hrozby!
19

20. 11.5.9 BALANCED SCORECARD (BSC)
Balanced Scorecard je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií a operativní činností s důrazem na měření
výkonu.
Metoda vznikla jako reakce na praktická zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Jedním
z důvodů je přitom skutečnost, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele. Proto je
nezbytné sledovat a vzájemně vyvažovat kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky,
firemní (interní) procesy a rozvoj znalostí zaměstnanců.
Metoda BSC je obvykle považována za controllingový nástroj, jehož úloha je mnohem širší. Zaměřuje se již na
správnou formulaci strategických cílů, když klade důraz na jejich měřitelnost. Nejde pouze o finanční cíle,
doporučuje užití i dalších cílů a určení měřitelných indikátorů úspěchu. Dále zdůrazňuje vhodnou komunikaci.
Podstatnou složkou přístupu je průběžné pravidelné vyhodnocování plnění strategických záměrů. Stranou
pozornosti nezůstává ani vhodný systém hmotné stimulace v podobě odměn a bonusových programů.
S pomocí BSC jsou strategie převedeny do podoby akčně orientovaných opatření a je zajištěna zpětná vazba.
Aplikace BSC má následující kroky:
 stanovení cílů (východiskem pro sestavení BSC je vyjasnění strategie v perspektivě:
 financí,
 zákazníků,
 interních procesů,
 učení se, změn/inovací, růstu, zaměstnanců.
Přičemž se vychází ze schválené strategie organizace a strategických cílů (např. zvýšení rentability
tržeb),
 propojení souvislostí (úkolem sestavení BSC je propojit cíle ve všech čtyřech perspektivách a stanovit váhy
pro jednotlivé ukazatele),
 stanovení měřítek a cílových hodnot (stanovené cíle je třeba kvantifikovat, stanovit měřítka a cílové
hodnoty),
 určení akčních programů (je nezbytné přijmout a realizovat akční programy a projekty),
 zapojení do běžných systémů.
11. 5. 10 TARGET COSTING (CÍLOVÉ NÁKLADY -> LIMITNÍ KALKULACE)
Přístup „target costing“ směřuje k určení ceny nového nebo budoucího produktu. Vychází z následujících zásad:
 k určení limitu prodejní ceny se nedochází standardními postupy, tj. jako k součtu výrobních nákladů a
zisku, nýbrž jde o trhem akceptovanou prodejní cenu.
Cílové náklady jsou takové, které dovolí trh, tzn. ochota zákazníků do dané výše zaplatit za uvažované
produkty.
 z limitu výrobních nákladů produktu lze určit cílové náklady pro jednotlivé součásti produktu a limitní
náklady pro jednotlivé zvláště výrobní procesy.
Cenu výrobku určují funkční a následně výrobní náklady (ne obráceně), tzn., uvažuje se o tom, „kolik smí produkt
stát“, nikoli o tom, „kolik by měl produkt stát“.
Je třeba zákazníkovi poskytovat užitečné výrobky za přijatelné ceny, tzn. nabízet výrobek „tak dobrý, jak je třeba,
a ne tak dobrý, jak je možné“.


Klasická kalkulace:
Režijní N + mzdové N + materiálové N = VÝSLEDNÁ KALKULACE + zisk => Konečná cena
Limitní kalkulace:
Cílová cena – zisk => LIMITNÍ KALK. = limit režijních N, limit mzdových N, limit materiálových N
20

21. 11. 5. 11 FINANČNÍ ANALÝZA
Finance – kapitál, likvidita, zisk, finanční toky, finanční zdroje a jejich disponibilita, mobilita a bonita hrají
významnou roli v řízení každé organizace. Stranou pozornosti proto nejsou ani v případě strategického řízení.
Ve strategickém managementu lze výstupů finanční analýzy využít při:
 hodnocení minulé a současné finanční situace organizace,
 vyhodnocování předpokládaného budoucího ekonomického vývoje,
 ekonomickém zdůvodnění připravovaných nebo předpokládaných podnikatelských projektů.
Podstatou finanční analýzy je výpočet ukazatelů…v peněžních jednotkách, v procentech…naprostou většinu
výchozích dat – údajů kvantitativní povahy poskytne účetnictví a rozvaha a výkaz zisků a ztrát.
Typy ukazatelů:
 ukazatele vývojových trendů – porovnávání jednotlivých položek výkazů v čase
 poměrové ukazatele - mezi položkami musí existovat vzájemná souvislost…obraz o základních finančních
charakteristikách
 pyramidová rozklad – poznatky o jednotlivých stránkách procesu je nutné třídit, vzájemně propojovat a
komplexně vyhodnocovat
KLASIFIKACE POMĚROVÝCH UKAZATELŮ:
a) ukazatel rentability – zisk/jiné veličiny, smyslem je vyhodnocení úspěšnosti dosahování cílů organizace a
zhodnocování vložených prostředků
b) ukazatel likvidity – platební schopnosti, potenciální schopnost organizace hradit promptně své závazky
splatné v blízké budoucnosti
c) ukazatele aktivity – relativní vázanosti kapitálu v jednotlivých formách aktiv, ukazatele rychlosti nebo
doby obratu vybraných položek rozvahy, měří se jimi efektivnost podnikatelské činnosti a využití zdrojů
d) ukazatele zadluženosti – z dlouhodobého hlediska, indikátory výše rizika, které organizace podstupuje při
dané struktuře vlastních a cizích zdrojů
e) ukazatele kapitálového trhu – zabývají se hodnocením činnosti z hlediska zájmů současných a budoucích
akcionářů
a) Ukazatele rentability – intenzita využívání, reprodukce, zhodnocení kapitálu vložného do organizace
 rentabilita vloženého kapitálu – schopnost org. vytvářet nové zdroje, produkovat zisk použitím
investovaného kpt, =zisk/vložený kpt…EBIT = zisk před odečtením úroků a daní = ROA
 rentabilita celkového vloženého kpt …ROI=EBIT/celková aktiva, ROA= zisk po zdanění +úrok*(1daňová sazba daně z příjmů)/ celková aktiva…ROA=celková efektivita organizace, její výdělková
schopnost, výnosnost celkových vložených prostředků bez ohledu na to, z jakých zdrojů byly
financovány…respektuje se skutečnosti, že efektem reprodukce je nejen odměna podnikateli, ale i
odměna věřitelům – úrok, který je však zdaněn daní z příjmu
 rentabilita celkového investovaného kpt – ROCE = Z+U(1-ds)/dlouhodobé závazky+vlastní
jmění…odměna těm, kteří poskytli prostředky a schopnost přilákat nové investory
 rentabilita vlastního kapitálu (ROE)=Z/VJ…výnosnost kpt, který do organizace vložili vlastníci…pokud
je hodnota ukazatele trvale nižší než úroková sazba poskytovaná bankami při vkladu, pak je podnikání
nepříliš efektivní
 rentabilita tržeb - ROS =Z/T
 ukazatel nákladovosti = N/T
b) Ukazatelé likvidity - poměřují to, čím je možno platit s tím, co je nutno platit
 celková likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky…kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé
závazky organizace…měření krátkodobé platební schopnosti, tradiční hodnota = 2
 běžná likvidita = oběžná aktiva – zásoby / krátkodobé závazky…pohotovou likviditu lze považovat za
dobrou, je-li hodnota ukazatele aspoň 1, vyšší hodnota bude příznivější z hlediska věřitelů, méně však
z hlediska vlastníků, nadměrná výše oběžných A vede k neprodukt. využívání vložených prostředků
 okamžitá likvidita – peněžní prostředky/ krátkodobé závazky…schopnost organizace hradit právě
splatné závazky naprosto nekompromisně, okamžitě, v čitateli suma peněz na běžném účtu,
v pokladně a jejich ekvivalenty tj. volbě obchodovatelné cenné papíry a šeky, přijatelná hodnota vyšší
než 0,2.
21

22. c) Ukazatelé aktivity – měří schopnost organizace využívat svých zdrojů. Počet obrátek = kolikrát se obrátí
určitý druh majetku v tržbách za stanovený interval, doba obratu = doba, po kterou jsou finanční
prostředky vázány v určité formě majetku
 počet obrátek zásob, rychlost obratu zásob, obrátkovost zásob…tržby/ průměrné zásoby…lepší
spotřeba (náklady)/průměrné zásoby
 doba obratu zásob = průměrné zásoby/(tržby/365) = 365/počet obrátek nebo místo tržeb spotřeba
 počet obrátek pohledávek, rychlost obratu, obrátkovost pohledávek= tržby/průměrné
pohledávky…jak rychle jsou pohledávky přeměňovány v peněžní prostředky
 doba obratu pohledávek – doba inkasa …průměrné pohledávky / (tržby/365) = 365 / počet
obrátek…cílem tohoto ukazatele je stanovit průměrný počet dní, během nichž nám naši odběratelé
zůstávají dlužni
 ukazatel obrátkovosti, relativní vázanosti hmotného investičního majetku = roční tržby/ HIM
v zůstatkové ceně…intenzita využívání zejména budov, strojů, jak velký objem tržeb byl vyprodukován
z 1 koruny HIM, čím je ukazatel vyšší, tím lépe…hodnotu tohoto ukazatele ovlivní dosti zásadně i
zvolená metoda odepisování, pokud hodnota klesá, znamená to, že se flexibilita organizace vzhledem
k možnému poklesu tržeb snižuje, tzn., zvyšuje se relativně jeho fixní náklady a zvyšuje se tak citlivost
organizace na případný pokles tržeb.
d) Ukazatele zadluženosti - vztah mezi cizími zdroji a vlastními zdroji. Při velké zadluženosti je organizace příliš
zatížena splácením úvěrů a úroků. Firma má používat cizí kapitál v tom případě, že výnos, který tím získá a
rovněž i výnosnost celkového vloženého kapitálu bude vyšší, než jsou náklady spojené s jeho používáním,
tj. úrok. Hlavní důvod pro použití CK:
 organizace nedisponuje dostatečně velkým vlastním kpt k založení
 organizace přechodně v průběhu činnosti nedisponuje potřebným kpt
 poskytovateli cizího kpt nevznikají žádná práva v řízení org.
 cizí kpt je zpravidla vlivem daňového efektu levnější než kpt vlastní
Nevýhody:
 CK zvyšuje zadluženosti org. a snižuje finanční stabilitu
 každý další dluh je dražší a je obtížnější ho získat
 vysoký podíl cizího kpt omezuje jednání managementu, které musí být přizpůsobováno věřiteli
Ukazatele:
 celková zadluženost = CK/celk. aktiva…čím je hodnota vyšší, tím je vyšší finanční riziko
 dlouhodobá zadluženosti vlastního jmění = dlouhodobé dluhy/VK
 ukazatel úrokového krytí = EBIT/úroky…informuje o tom, kolikrát celkový efekt reprodukce EBIT
převyšuje úrokové sazby
e) Ukazatele kapitálového trhu - využívají je skuteční i potenciální investoři – akcionáři a dále všichni, kteří se
dostávají do styku s burzovními obchody, mezi rozhodující indikátory patří:
 dividendový výnos = běžná výnosnost akcie = dividenda na 1 akcii/ tržní cena akcie
 dividenda na akcii = úhrn dividend za rok/ počet vydaných kmenových akcií
 čistý zisk na akcii = ukazatel rentability na 1 akcii= čistý zisk/ počet vydaných kmenových
akcií…nevypovídá nic o velikosti vyplacené dividendy na kmenovou akcii
 výplatní poměr = dividenda na jednu akcii/ zisk na 1 akcii
 aktivační poměr = 1 – výplatní poměr …udává proporci zisku, který byl reinvestován zpět do firmy
 tempo růstu dividendy = g = ROE*(1-výplatní poměr)
 ukazatel P/E (price-earning) = tržní cena akcie/ zisk po zdanění na 1 akcii…indikátor celkového tržního
ohodnocení firmy…kolik korun jsou investoři ochotni zaplatit za 1 Kč zisku…relativně vysoký poměr
P/E může signalizovat, že akcie obsahuje malé riziko a investoři jsou ochotni se s ním spokojit nebo
očekávají v budoucnu velký růst dividend.
Pyramidový rozklad = Du-Pont…ROE=Z/T*T/CA*CA/VJ…rentabilita VK je dána součinem rentability tržeb,
rychlosti obratu celkových aktiv a tzv. finanční páky…z rozkladu plyne, že zvýšení rentability je možno dosáhnout
nejen zvýšením míry zisku ale i urychlením obratu kpt a odvážnějším využitím cizího kpt
22

23. 11.6 Strategický cyklus
11.6.1 Určení základních premis – 1. FÁZE
Každý subjekt by měl mít jasnou představu, proč, za jakým účelem funguje, a na základě tohoto formulovat své
MISE (poslání). Poslání organizace určuje její charakter, identitu a obvykle prezentuje:
 smysl její existence,
 vztah k ostatním subjektům,
 normy chování,
 hodnoty, které firma dlouhodobě uznává.
U podnikatelských subjektů poslání vymezuje postoje firmy vůči třem základním faktorům podnikání, tzv. 3P –
produkt, profit, personál.
Řada organizací dává přednost zvýraznění poslání v podobě kréda, motta, např. „Cokoli můžeme, uděláme“.
Častou součástí poslání je i vymezení odpovědnosti organizace vůči:
 vlastníkům,
 zaměstnancům,
 obchodním partnerům,
 okolí – vztah k regionu, ŽP apod.
Dobře formulované poslání má v organizaci plnit 2 základní funkce:
 stanovuje obecnou představu, kam organizace směřuje a čeho chce dosáhnout,
 sjednocuje chování všech částí organizace při realizace všech úkolů.
Poslání má být inspirací pro pracovníky. Má zároveň plnit funkci nástroje řízení. Součástí poslání může být i
vymezení hodnot, resp. zásad, které jsou směrodatné jak pro manažery, tak pro řadové pracovníky. Do této
kategorie patří i etické kodexy.
Některé organizace kromě poslání formulují ještě VIZE organizace. Na rozdíl od poslání, které souvisí spíše se
způsobem chování a má nadčasový charakter, vize vyjadřuje představu nějakého budoucího stavu týkajícího se
konkrétního elementu organizace. I vize může být uvedena mottem.
Některé zdroje uvádějí i nutnost definovat CÍLE, a to pomocí metody SMART (S – specific, M – measurable, A –
agreed, R – realistic, T – timed).
11.6.2 Strategické (situační) analýzy – 2. FÁZE
Strategické situační analýzy se provádějí jednak vzhledem k prostředí, v němž firma existuje, jednak vzhledem ke
strategickým možnostem, zdrojům a způsobilostem firmy. Jejich hlavními přínosy jsou:
 odhalení trendů,
 vyvarování se minulých chyb,
 stavění na předchozích úspěších.
Předmětem situačních analýz obvykle je:
 vývoj vnějšího prostředí (okolí) firmy (PEST, Porterův model 5 sil),
 vývoj vnitřního prostředí firmy (Benchmarking),
 určení kritických a klíčových faktorů úspěchu (SWOT).
23

24. Strategická analýza externího prostředí má umožnit vymezení její strategické pozice.
Soudobé strategické řízení je uskutečňováno v podmínkách nejistoty. V závislosti na dynamice prostředí
rozlišujeme prostředí statické a prostředí dynamické (v němž lze při odhadu budoucího používat historická data
jen částečně).
Jedním z možného způsobu analýzy externího okolí firmy je využití analýzy PEST. Metodu je třeba dále doplnit o
scénáře budoucího vývoje. Analýza konkurenčního prostředí má přispět k určení konkurenční výhody. Zde je
možné využít model pěti konkurenčních sil, která umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí
uvnitř každého jednotlivého odvětví.
Identifikace konkurenční pozice – východiskem je analýza cílových trhů. Jednou z rozšířených technik zjišťování a
vyhodnocování informací o konkurenci v současnosti je benchmarking.
Tržní segmentace – jinou metodou, která pomáhá odlišit skupinu aktuálních konkurentů organizace od skupiny
jejích potenciálních konkurentů, je analýza tržních segmentů. Dalším důležitým bodem analýzy tržních segmentů
je určení relativního tržního podílu organizace v jednotlivých segmentech. K tomu lze využít metody analýz
portfolia- např. BCG.
Identifikace příležitostí a hrozeb – jednou z již standardně používaných metod analýzy potenciálních příležitostí a
hrozeb je analýzy SWOT.
Interní situační analýzy – k analýze vnitřního potenciálu firmy lze využít některých ze standardizovaných metod:
finanční analýzy, metody SWOT, VRIO, benchmarkingu apod. Systematickým přístupem k určování vnitřních
schopností firmy je analýza hodnotového řetězce firmy ve všech jeho souvislostech. Rozložením celé činnosti
firmy na postupné základní činnosti od obstarávání materiálu přes jeho zpracování až po odbyt lze získat hlubší
představu o celém souboru činností, které ve firmě probíhají.
Identifikace kritických a klíčových faktorů úspěchu – užitečným krokem završujícím tuto etapu strategického cyklu
je zpřehlednění výsledků analýz do podoby kritických a klíčových faktorů úspěchu:
 kritické faktory (CSF – critical success factors) – představují všechny momenty, prvky vnějšího i vnitřního
charakteru, které mohou v budoucnosti ohrozit prosperitu organizace, kritické faktory představují úzké
místo, které musí být ve strategických záměrech odstraněno.
 Nejznámější koncepcí je 7S od firmy McKinsey (Strategy, Structure, Staff, Systems, Shared Values,
Service, Skills).
 klíčové faktory úspěchu (KSC – key success factors) – naopak představují všechny momenty, prvky, na
kterých firma může založit svůj úspěšný vývoj. Zpravidla jde o takové faktory, které zabezpečí
dlouhodobou konkurenční výhodu (faktor je tedy zvláštní, jedinečný, užitečný, udržovatelný a má příznivé
dopady (ziskovost) na organizaci).
Klíčové faktory obvykle vyplynou z analýz vnějšího a vnitřního prostředí. Analýza jednotlivých bodů uvedených
výše nám také poskytne celkový obrázek i strategické pozici naší firmy.
11.6.3 Analýza rozvojového potenciálu – 3. FÁZE (občas je v literatuře vynechána)
Zkoumat rozvojový potenciál znamená zaměřit se na budoucnost. Analýzy rozvojového potenciálu se soustřeďují
na určení, jak se bude vyvíjet situace u tří významných atributů:
 zákazníků (jejich rozvojový potenciál, zejména těch klíčových),
 produktů (jejich rozvojový potenciál),
 provozních procesů (jejich rozvojový potenciál; pro strategické úvahy je třeba mít jasno v tom, zda firma
má a jakou volnou kapacitu nebo zda musí investovat).
11.6.4 Formulace strategie – 4. FÁZE
Formování strategií představuje významnou tvůrčí aktivitu, zpravidla realizovanou týmově, kterou by mělo
zajišťovat vrcholové vedení organizace v přímé součinnosti se zástupci vlastníků organizace.
V rámci organizace existují dvě základní roviny úvah o strategii. V první řadě je třeba formulovat strategii
na úrovni organizace jako celku, v druhé řadě pak na úrovni jednotlivých organizačních jednotek.
24

25. 






Východiskem pro určování strategických záměrů je vymezení strategického období. K nejobvyklejším
cyklům patří cyklus investičního rozhodování, životní cyklus výrobků, inovační cykly, tržní situace, chování
konkurence apod.
Dominantní úlohu při formulování strategických záměrů mají aspirace/ambice. Jde o formulování
zásadních strategických rozhodnutí. Tato rozhodnutí obvykle přijímají exekutivní (statutární) orgány.
Vymezení aspirací může mít podobu stanovení tempa růstu rozhodujících ekonomických agregátů
či vymezení jiných úkolů např. tržního růstu a podílu atd. Aspirace představují pro určení strategických
záměrů pevný bod, od kterého lze odvozovat formování vlastních strategických záměrů.
Atributem, který by měl být při formování strategie respektován, je poslání, popř. vize, etický kodex
organizace.
Dalšími důležitým článkem tvorby strategie je zohledňování současné pozice podniku, tzn. CSF, KSF.
Nedílnou součástí formování strategických záměrů je také vyjasnění způsobů uskutečnění (strategické
přístupy) strategií. Nabízí se celá paleta možností:
 útlum,
 budování,
 spolupráce.
 udržení,
 přerod,
Při určování strategických záměrů je třeba určit strategické předpoklady, tzn. představu o nových trzích
zítřka, o budoucím vývoji prostředí atd.
Nezbytným krokem představujícím jakousi „sebekontrolu“ je uplatňování filtrů. Ty by měly představovat
zpětnou vazbu při koncipování strategických záměrů a způsobů jejich naplnění. Filtrování by mělo být
prováděno minimálně z následujících dvou pohledů:
 z hlediska zdrojů (zde lze uplatnit třeba „target costing“),
 z hlediska rizik souvisejících s pravděpodobností předpokladů, na nichž jsou strategické záměry
založeny.
Za strategický záměr lze považovat žádoucí stav, jehož má být ve stanoveném strategickém období dosaženo,
konkretizovaný kvantitativně či věcně. Je to výsledek všech výše uvedených kroků. Strategické záměry je třeba
připravit variantně.
Stanovení strategických záměrů celé organizace poskytuje odrazový můstek k formulování dílčích strategií, popř.
k určení průlomových cílů.
Samotná formulace strategie
Při formulaci strategie můžeme využít několika známých modelů – Porterovy generické strategie, Podnikové
strategie Milesa a Snowa a také alternativní strategie (Strategie růstu – Ansoffova matice, Strategie stability,
Strategie omezení).
Hodnocení a výběr strategií
Při vlastním vyhodnocování strategických variant se obvykle nevyhneme aplikaci metod multikriteriálního
hodnocení variant. Je zřejmé, že oblast výnosových předpokladů bude testována především pomocí metod
finanční analýzy. Jedním z významných aspektů hodnocení strategických variant je aspekt jejich financování.
Dalším důležitým hlediskem hodnocení strategií jsou růstové možnosti.
11.6.5 Realizace (implementace) strategie – 5. FÁZE
Dvě typické cesty realizace strategických záměrů:
 naplnění strategií prostřednictvím kaskády plánů (postupné přenášení závěrů obsažených ve strategiích do
taktických a odtud do operativních plánů – „shora dolů“),
 promítnutí strategických záměrů do průlomových úkolů a zlepšovacích projektů (jde zpravidla o cca jeden
až tři cílů, jejichž realizace má zabezpečit výrazný skok v dané oblasti; nejčastěji formou akcí prováděných
ustanovenými interdisciplinárními týmy, vlastní realizace probíhá formou projektového řízení).
Ať se realizace strategických záměrů uskutečňuje cestou plánů či projektů, vždy je třeba usilovat o konkretizaci
úkolů obsažených ve strategii do podoby kvantifikovaných či věcných cílů s přesným vymezením aktivit, zdrojů,
termínů a odpovědnosti.
Pro úspěšné naplnění strategií je nezbytné provést příslušné seznámení zainteresovaných jednotek
s danými úkoly.
25

26. Realizační etapa rozhoduje o faktickém naplnění strategických plánů. Pro zajištění účinné podpory plnění
stanovených cílů a úkolů výkonnými složkami je užitečným nástrojem v tomto směru metoda Balance Scorecard:
a) stanovení cílů, b) propojení souvislostí, c) stanovení měřítek a cílových hodnot, d) určení akčních programů, e)
zapojení do běžných systémů.
11.6.6 Kontrola plnění strategických záměrů – 6. FÁZE
Praktické přístupy prověřování realizace kontroly mohou mít charakter controllingu, interního auditu a systému
včasného varování. Musí zde docházet k pravidelné kontrole - vývoj vnitřních podmínek ve firmě, vývoj trhu,
odchylky vnějšího prostředí.




Controlling slouží k pravidelné kontrole plnění plánovaných cílů. V určených intervalech jsou
monitorovány stanovené měřitelné veličiny odrážející stav realizace strategie. Na základě srovnání plánu a
skutečnosti jsou určovány odchylky a jsou přijímána příslušná opatření.
Interní audit slouží k posouzení průběhu a způsobilosti procesů, které jsou klíčové pro zabezpečení
strategických záměrů.
„Systém včasného varování“ má sledovat a vyhodnocovat signály z okolí i vnitřního prostředí firmy a
transformovat je do podoby varovných zpráv.
Přezkoumání vedením – stav realizace strategií by měl být předmětem projednání ve vrcholovém vedení
firmy.
11.7 Podnikatelské plány
Podnikatelský plán lze přirovnat k autoatlasu, který by nám měl usnadnit nalezení odpovědi na otázky typu: kde
jsem, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme. Jde o písemný dokument zpracovaný vrcholovým vedením
firmy, popisující záměry firmy do budoucna.
V praxi se můžeme setkat s řadou typů podnikatelských plánů. Rozhodujícím pro jejich vymezení, ale i obsah,
formální podobu apod. je účel, ke kterému slouží. Podnikatelský plán může být sestaven:
 v souvislosti se zahájením podnikatelské činnosti (měl by odpovědět na otázky v čem a jak se bude
podnikat, jak bude činnost financována),
 v souvislosti s požadavky vlastníků (buď jako ad hoc představa o záměrech na příští období, nebo jako
pravidelný dokument),
 jako podklad pro zhodnocení nového podnikatelského záměru (v případě úvah o nové významné investici,
úvah o akvizici či fúzi apod.),
 v souvislosti s žádostí o úvěr (dle požadavků finančního domu).
Uvnitř firmy slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces, nástroj kontroly,
nástroj pro umocňování firemní kultury, identifikaci problémů atd. Externí subjekty analyzují na základě
podnikatelského plánu schopnost firmy realizovat zamýšlený investiční program apod.
11.7.1 ZÁSADY PRO ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU
Při jeho zpracování by měly být respektovány některé obecně platné zásady. Je vhodné, aby podnikatelský plán
byl srozumitelný, logický, uváženě stručný, pravdivý a reálný.




Další nutné zásady:
Orientace plánu na trh – potřeba věnovat víc prostoru tomu, jak a komu se výrobky nebo služby budou
prodávat, než jejich technickému popisu. Dobré je praktické ověření – např. simulace prodeje, zkoušení…
Prokázání prodejnosti výrobku – aspoň jeden, dva prvky, které mohou být zdrojem komparativních výhod
výrobku
Věrohodnost a průkaznost předpokladů - reálnost, jinak tomu nebude investor věřit
Práce s rizikem – má-li investora přesvědčit, musí být v podnikatelském plánu:
- jasně definovaná oblast podnikání a poslání org.
- jasný důkaz mng schopností org.
- demonstrace manažerských dovedností
- atraktivní finanční nabídka
26

27. 11.7.2 PŘÍPRAVA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU
 Do podnikatelského plánu jsou vybíraný projekty, které jsou nejvýhodnější
 Liší se dle velikosti projektů, což závisí také na velikosti podniku
 Zvýšené náklady na jeho tvorbu by měly usnadnit a zlevnit případné problémy v budoucnu…
Součásti PP:
 Studie podnikatelských příležitostí (oportunity studies) - nosným elementem je využití příležitostí.
Podněty pro určení těchto příležitostí přináší neustálé sledování a vyhodnocování faktorů relevantního
okolí.
 Předběžná technicko-ekonomická studie (pre-feasibility study) - volitelný mezistupeň mezi stručnými
studiemi příležitostí a podrobnými technicko-ekonomickými studiemi.
 Technicko-ekonomická studie (feasibility study): měla by poskytovat veškeré podklady pro kvalifikované
rozhodnutí o realizaci podnikatelského projektu. Jde o reálné řešení komerční, technické, finanční a
ekonomické situace a požadavků.
11.7.3 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU – doporučená obecná struktura
 rozsah podnikatelského plánu bývá 40-50 stran plus přílohy

Popis podnikatelského záměru - těžiště podnikatelského plánu budou představovat oddíly prezentující:




produkty
okolí
prodej
technický rozvoj, inovace,
 výrobu, provozní činnosti
 kvalitu, environment, bezpečnost,
 personální zabezpečení.

Ekonomické propočty - relativně samostatnou část podnikatelského plánu představuje finanční plán:
 plánovaného výkazu zisku a ztráty,
 plánované rozvahy,
 plánovaného peněžního toku.

Přílohy (např. výpisy z OR, fotografie či výkresy produktů, výsledky výzkumů trhu, výsledky propagačních
akcí, zprávy a články z novin o produktu a trhu, technologické schéma výroby, výkazy zisku a ztráty,
rozvahy a peněžní toky za uplynulé období, reference významných osobností, důležité smlouvy, získané
certifikáty aj.).
11.7.4 ZDROJE FINANCOVÁNÍ PP
Navržená struktura financování by měla být vyvážená na zdroje i na riziko dle 3 hledisek podle:
1. Původu zdrojů – interní a externí (emitované akcie, úvěry, dluhopisy, leasing)
2. Vlastnického vztahu – vlastní zdroje, které nejsou závazkem org. (zisk, odpisy, vklady) a cizí zdroje
(úvěry, dluhopisy směnky). Případně zdroje, které nelze přesně zařadit – leasing, faktoring, forfaiting,
tiché společenství, rizikový kpt a projektové financování.
3. Časového období, na které org. finanční zdroj získává – dlouhodobé, krátkodobé.
a) Vlastní zdroje:



Zisk = samofinancování, nevznikají náklady na externí zdroje, nezvyšuje se objem závazků, zisk není zcela
stabilním zdrojem.
Odpisy – peněžní vyjádření postupného opotřebení investičního majetku za určité období, hlavní funkcí je
zabezpečit proces postupného přenosu ceny tohoto majetku do nákladů, tím postupně snižovat jeho výši
a zajistit jeho obnovu, stabilní interní finanční zdroj, nepodléhá zdanění.
Vklady vlastníků – vlastní externí zdroj, základní jmění společnosti. U a.s. dobré v tom, že nemají přesný
termín splacení.
27