Modelos de planeación y administración estratégica

Administración
estratégica

“Proceso que se sigue para
asegurar de que una organización
posea estrategia organizacional y
se beneficie de su uso”

Proceso que evalúa la naturaleza de un negocio
Define los objetivos a largo plazo
Identifica metas y objetivos cuantitativos
Desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos
Localiza los recursos para llevar a cabo la estrategia

Del latín efficientia
que en español quiere decir:
acción, fuerza, producción

Eficiencia

Hace referencia a los recursos empleados
y los resultados obtenidos.
En la práctica las empresas tienen como propósito
alcanzar metas u objetivos, con recursos limitados.

“Puede definirse mediante la ecuación E=P/R
dónde P son los productos resultantes
y R los recursos utilizados".

Eficiencia

“Utilización de los recursos de la sociedad de la
manera más eficaz posible para satisfacer las
necesidades y los deseos de los individuos"
Samuelson y Nordhaus

La eficiencia responde a la medida en que las
consecuencias de un proyecto son deseables desde la
perspectiva económica. Supone maximizar el
rendimiento de una inversión dada.

“Cumplimiento de objetivos"

Koontz y Weihrich

Eficacia

“Es la realización de actividades que permitan
alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la
medida en que alcanzamos el objetivo o resultado"
Reinaldo O. Da Silva

Impacto o efecto de una acción sobre el nivel de salud
de la población, en condiciones optimas.
¿Cuál es la capacidad esperada de un curso o acción
sanitaria para mejorar el nivel de salud?

Impacto que se alcanza a causa de una acción
llevada a cabo en condiciones habituales.

Efectividad

Involucra la eficiencia y la eficacia.
Es el logro de los resultados programados con los
costos más razonables posibles.

Supone tomar acciones de manera correcta con gran
exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.

Efectividad

Se refiere a la posibilidad de que un individuo o
colectivo se beneficie de un procedimiento
farmacológico o de cualquier práctica médica.

En el ámbito sanitario, responderá al análisis del
efecto de un curso de acción sanitaria, bajo
condiciones habituales de práctica médica, sobre el
nivel de salud de un colectivo.

Generalmente se aplican modelos de evaluación de
resultados conocer el desempeño de la
gestión, con la finalidad de saber si cumplen con su
función.

Siempre será posible definir un resultado esperado, un
costo estimado y un tiempo especificado para llevar a
cabo una labor que se propone como meta o tarea.

Etapas de la
estrategia

Un plan estratégico se compone,
en general, de varias etapas

Etapa 1:
Análisis de la situación

Permite conocer la realidad en la cual opera la
organización.

Debe tenerse en cuenta:
La situación externa, representada por el
mercado y nuestros competidores; y
La situación interna, es decir, las debilidades y
fortalezas de nuestra empresa.

El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra
empresa. Hay que tomar en cuenta diversos aspectos.

• Situación del mercado en nuestra área de influencia
natural:
o Tipos de productos
o Empresas existentes
o Cuotas de mercado
• Competidores:
o Características
o Fortalezas
o Debilidades
o Estrategias
• Formas comerciales alternativas
• Situación y evolución de los segmentos de mercado

El análisis interno nos permitirá descubrir las
debilidades y fortalezas de nuestra empresa. Por lo
general se realiza mediante herramientas de
autodiagnóstico estratégico. Nos permitirá
responder cuestiones como:

Etapa 2:
Diagnóstico de la situación

Nos permite conocer las condiciones actuales en las
que se desempeña la organización.
Es la conclusión del análisis anterior y supone la
identificación de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes
o débiles con relación a nuestros competidores.

Etapa 3:
Declaración de
objetivos estratégicos

Son los puntos futuros debidamente cuantificables,
medibles y reales; ya que luego han de ser medidos.
En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con
la razón de ser de nuestra empresa, denominada
“Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar,
denominado “Visión”, con los valores en los que
creemos y que compartimos en nuestra empresa,
“Valores”.

• El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio
alcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez de
perseguir altas tasas de crecimiento.

• La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el
sector, y por pervivir en el negocio con el mayor grado de
independencia posible, debe marcarse como objetivo prioritario
alcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en el
mercado.

Etapa 4:
Estrategias corporativas

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de
las empresas e instituciones para responder a las
necesidades del mercado (interno y externo), para poder
"jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"
correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

1.- Definición del negocio:

En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo
de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros
establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser
atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van a
ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera
de negocios.

2.- Estrategias competitivas genéricas:

En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la
diferenciación y especialización-concentración en un
segmento del mercado. Lo más habitual es el que el
pequeño comercio adopte la especialización y la
concentración en el cliente potencial de su zona de
influencia como estrategia competitiva.

3.- Estrategia de Crecimiento:

Se definirá una estrategia de penetración en su mercado
natural con el crecimiento mínimo posible y mediante
desarrollo interno u orgánico.

4.- Estrategia de Cartera:

Una vez definidas las actividades de la empresa, se
concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y
de mercado.
En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos
movemos en un mercado que ya conocemos, pero que
necesita una adaptación.
Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos
mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta
una expansión.

Mención aparte merecen las estrategias de segmentación y
posicionamiento, pues para cada binomio producto-
mercado define un segmento estratégico al que deberá
dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:

• Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado.

• Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa.

• Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa.

Etapa 5:
Planes de actuación

Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en
acciones concretas. Además, es importante asignar
un responsable que supervise y ejecute los planes de
acción marcados en los plazos previstos, así como
asignar los recursos humanos, materiales y
financieros requeridos, evaluar los costos y
jerarquizar la atención y dedicación que se debe
prestar a dichos planes en función de su urgencia e
importancia.

Etapa 6:
Seguimiento

El seguimiento permite "controlar" la
evolución de la aplicación de las estrategias
corporativas en las empresas u
organizaciones, es decir, el seguimiento
permite conocer la manera en que se viene
aplicando y desarrollando las estrategias y
actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difícilmente ser
resarcidas.

Etapa 7:
Evaluación

La evaluación es el proceso que permite
medir los resultados, y ver cómo se van
cumpliendo los objetivos planteados. La
evaluación permite hacer un "corte" en un
cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad. Existe para ello
una amplia variedad de herramientas. Y es
posible confundirlo con otros términos como
el de organizar, elaborar proyecto, etc.

Niveles de
estrategia

Muchas organizaciones tienen
varias líneas de negocios y cada
uno exige una estrategia separada.
Como resultado, distinguiremos
entre estrategias a nivel
corporativo, de negocio, funcional e
internacional.

Estrategia a nivel
corporativo
1

Para organizaciones que están en más de una
línea de negocios.
Esta estrategia busca dar respuesta a la
pregunta
¿en qué negocios debemos participar?
y la combinación de negocios más propicia.

En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia
integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up, Taco Bell, Frito-Lay etc.

Estrategia de
negocios
2

Se trata de determinar cómo desarrollar lo
mejor posible las actividades correspondientes
a la unidad estratégica, es decir, en un entorno
competitivo.
¿cómo debemos competir en cada uno de
nuestros negocios?

Para organizaciones no Para organizaciones
diversificadas, la estrategia con negocios
a nivel de negocios es múltiples, cada
generalmente la misma división tendrá su
que la estrategia propia estrategia
corporativa de la que defina a los
organización. productos o
servicios que
proporcionará, los
clientes a los que
quiera llegar, etc.

La planificación puede UEN es un conjunto de
actividades o negocios
facilitarse al crear homogéneos desde un punto
unidades estratégicas de vista estratégico para el
de negocios UEN cual es posible formular una
estrategia común y a su vez
diferente de la estrategia
La UEN representa un adecuada para otras
negocio único o un grupo actividades y/o unidades
de negocios relacionados
estratégicas.

Cada UEN tendrá su propia
misión distintiva y
competidores diferentes.

Estrategia
funcional
3

Busca responder a la pregunta
¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel
de negocios?
Es para organizaciones que cuentan con departamentos
funcionales tradicionales como producción, marketing,
recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas.
Deben apoyar la estrategia de negocios.

Internacional
Estrategia

4

Al entrar en mercados extranjeros, las
empresas afrontan oportunidades e
inconvenientes, los administradores no sólo
deben decidir cuál es la estrategia más
adecuada para entrar sino lo que harían para
obtener ventajas competitivas en los mercados
internacionales.

La elaboración de una
planificación estratégica A. El plan estratégico:
internacional es muy importante La internacionalización requiere un
en las organizaciones que están esfuerzo económico
en crecimiento. importante, no debe tomarse a la
ligera.
B. La forma de entrada: Investigación de mercado.
Decidir el modo en el que vamos a Establecimiento de objetivos.
llegar a un mercado es la parte más Identificar los riesgos y hacer un
importante. Se requiere analizar: análisis interno y externo.
La naturaleza de nuestros productos
Las características del mercado D. Dirigir en la distancia:
La legislación existente. Una consecuencia de la
La manera en que está implantada la internacionalización será el
competencia. crecimiento, que habrá que
estructurar.
Hace falta establecer
C. Estrategias de financiación:
mecanismos de control e
El primer paso es el análisis interno:
interrelación entre la matriz
ver qué recursos contamos y después
y las filiales.
decidir los pasos a dar.

La actividad emprendedora que crea un nuevo
valor es un motor fundamental para el
crecimiento económico.
Para que las iniciativas tengan éxito es necesario
reconocer oportunidades viables y formular
Además estrategias efectivas.
… Es necesario que las empresas tengan la mejor
información y que establezcan un control de los
premios e incentivos.
Los planes organizacionales deben ser congruentes
con la estrategia de la empresa, flexibles y
permeables.
Las empresas deben crecer, mejorar y renovarse. La
iniciativas y la innovación brindan nuevas
oportunidades.
Las empresas deben actuar con responsabilidad social que es
la expectativa de que actúe en base al mejoramiento del
bienestar de la sociedad.

Formulación
de la estrategia

El proceso de dirección estratégica
involucra la planificación
estratégica, la implantación de la
estrategia y la evaluación y control
de la misma. Las mejores
estrategias no podrían alcanzar el
éxito, si la administración falla al
implantarlas o al evaluar sus
resultados.

Busca identificar las oportunidades y amenazas
en el entorno de la empresa.

Con este análisis pretendemos determinar qué
recursos y capacidades tiene la empresa.

Se trata de determinar si tanto la misión como
los objetivos son susceptibles de ser alcanzados.
De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la
modificación de la misión u objetivos
adaptándolos a las nuevas condiciones.

Se seleccionará la estrategia adecuada para la
consecución de los objetivos en función de la
cartera de negocios de la empresa.

Significa hacer que los empleados y los gerentes
pongan en práctica las estrategias formuladas.
Es la más difícil de la administración estratégica
y requiere disciplina dedicación y sacrificio.

Se trata de medir si con la estrategia implantada
hemos conseguido los objetivos planificados.
Las actividades para evaluar estrategias son
Revisión de los factores internos y externos que
son la base de las estrategias presentes,
Medición del desempeño y
Aplicación de acciones correctivas. Debe
propiciarse la comunicación y la interacción de
gerentes y empleados de todos los niveles y
ayuda a la empresa a funcionar como equipo
competitivo.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de
la administración estratégica consiste en repasar
la misión global de un negocio: es decir, en
formular la pregunta "¿A qué se dedica nuestro
negocio?".

Tipos de
estrategia

Según Menguzzato y Renau
(1991), existen dos alternativas
fundamentales:
el concepto de ciclo de vida de la
empresa y el concepto de
estrategia competitiva, que
permiten definir las estrategias
posibles.

1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:

• 1.1. Estrategias de crecimiento:
• 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia

2.- Estrategias competitivas:

• - Estrategia de liderazgo en costos.
• - Estrategia de diferenciación.
• - Estrategia de enfoque o alta segmentación.

1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa.

Pese a que existen
etapas en la vida de
una empresa, ésta
puede mantenerse
indefinidamente en
alguna de ellas si
diseña y utiliza la
estrategia adecuada.

En esta situación se habla de estrategias
de crecimiento y de estrategias de
estabilidad y supervivencia.

1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias
de vida de la empresa de crecimiento

a) Estrategias de
crecimiento estable
Son
conservadoras, continuistas
y defensivas sin ánimo de
pretender incrementar la
participación en el mercado.
La tasa de crecimiento es la
misma que en ejercicios
anteriores.


b) Estrategias de crecimiento
Están orientadas a aumentar la participación de
las empresas en el mercado o mercados en los
que operan, a extender su ámbito de acción a
otros mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos.


c) Estrategias de diversificación.
Supone el desarrollo de nuevos productos para
los mercados en los que ya opera, de la
comercialización de los productos actuales en
nuevos mercados, o bien del desarrollo de
nuevos productos para nuevos mercados.

Las empresas diversificadas son
aquellas cuyo campo de actividad
abarca un abanico, más o menos
amplio, de negocios individuales
que no
tienen, necesariamente, porque
guardar relación entre sí.

Alcanzar mayores tasas de crecimiento Motivos habituales
El tamaño empresarial viene acompañado
de la posibilidad de ejercer un mayor poder
para diversificarse
de mercado que las lleva a posiciones
competitivas más sólidas. Reducción del riesgo global
Proporciona a los directivos oportunidades Si una empresa depende de un
de promoción, salarios mayores, poder y único negocio y éste se deteriora,
prestigio. los resultados de la empresa se
verán comprometidos.
“No pongas todos tus huevos en la
Necesidad de invertir excedentes
misma cesta"
Las empresas con posiciones
competitivas fuertes a menudo obtienen
importantes excedentes financieros que Creación de valor para el accionista
no son consumidos en sus actividades La diversificación tendrá éxito si crea
actuales; cuando esto ocurre, suelen valor para los accionistas, y lo hará
buscar en la diversificación alternativas cuando el conjunto de los negocios de la
rentables en las que invertir dichos empresa obtenga un resultado mayor
recursos. que la suma de lo que obtendrían cada
uno de los negocios funcionando de
forma independiente.


d) Estrategias de integración.
La integración hacia
delante, hacia atrás y
horizontal se conocen a
menudo como estrategias de
integración vertical.

Permiten a una empresa obtener
el control sobre
distribuidores, proveedores y
competidores.
Se desarrollan actividades anteriores o posteriores a las actividades
de la cadena de valor de los productos.


Integración hacia delante.
Obtención de la propiedad sobre distribuidores. El objetivo de
este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia
y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es
aplicable cuando:
- Los distribuidores son poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa.
- La existencia de distribuidores es limitada y ofrece una
ventaja competitiva.
-La organización cuenta con los recursos necesarios.
- Las ventajas de una producción estable son muchas; la
demanda de sus productos se puede controlar.
- Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen
elevados márgenes de utilidad.


Integración hacia atrás.

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su
organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o
cuando una organización mayorista introduce actividades de
fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para
asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los
productos comprados, para coordinar más efectiva y
eficientemente las funciones de distribución o para realizar un
movimiento competitivo creando barreras de entrada.


Integración horizontal.

La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de
las unidades de negocios relacionadas.

Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la
selección de nuevos sectores industriales a los cuales
entrar, con base en las interrelaciones con los grupos
existentes.

Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento
del control sobre los competidores.

1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias de
ciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia

a) Estrategia de saneamiento.
Se aplican ante fases de inestabilidad para tratar
de frenar caída de las ventas y de los
beneficios, incrementando la eficiencia de la
empresa y saneando su situación económico-
financiera.

Con este fin se procede: a la sustitución de la
alta dirección, a la supresión de algunos activos
o el empleo de éstos en otras actividades
buscando mayor eficacia, a la reducción de
costos en existencias, personal, etc.

http://cms7.blogia.com/blogs/p/pb/pbu/pbute/upload/20060105091734-incentivos.gif


b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situación de una empresa es
relativamente buena a pesar de sufrir un declive
en sus ventas, pero sin llegar a resultados
negativos y a situaciones de insolvencia, resulta
conveniente la implantación de este tipo de
estrategia.
Consiste en una reducción de inversiones en
actividades poco o nada rentables, reduciendo
costos y generando liquidez que será utilizada
para sanear la empresa y reemprender de
nuevo el crecimiento.


c) Estrategia de
desinversión y liquidación.
Consiste en la venta de partes de la
empresa, procediendo a una reestructuración
interna, con el objeto de reiniciar
posteriormente una actividad desde una
dimensión mucho más reducida.
Esta liquidación de actividades va a permitir
reducir costos, hacer frente al pago de las
deudas e incluso realizar nuevas inversiones
buscando mayor eficiencia.

2.- Estrategias
competitivas.

Tiene por objeto asegurar a la empresa una
ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a
las fuerzas competitivas de un mercado concreto.

“Cómo emprender acciones para crear una
posición defendible en un sector
industrial, enfrentando con éxito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión para la empresa”.

2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.

Consiste en fabricar uno o varios productos
incurriendo en unos costos menores que la
competencia, aunque no pueden descuidarse del
todo aspectos como la calidad, el servicio etc.

2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de

Requiere que se den situaciones como las siguientes:

- El acceso favorable a las materias primas.
- Un diseño de los productos que facilite su fabricación.
- Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia.
- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la
participación en el mercado, de tal manera que los bajos
costos proporcionen altos beneficios.
- Rígidos controles de costos y gastos indirectos.
-Fuerte inversión inicial en capital productivo.

2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de Ésta estrategia parece estar
liderazgo en costo total. destinada a empresas grandes.

Parece también estar destinada a
sectores industriales.

A pesar de las ventajas que presenta, también tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas
ante cambios en la demanda o ante la innovación
tecnológica.

Además, su obsesiva preocupación por los costos puede
llevar a reducir su inversión para investigación y
desarrollo, dejando claramente olvidado al entorno.

2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo
liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia
en las directrices de Porter, que son:

Economías de escala
Resultan del aumento en el uso de los
insumos en un proceso, con el
resultado de un aumento más que
proporcional en el total de
productos”, al disminuir los costos
unitarios.

2.- Estrategias
competitivas.


Aprendizaje y experiencia.
La experiencia permite aumentar la eficiencia del
factor trabajo, la especialización del trabajo y la
mejora de los métodos de producción, la mejora
de la eficiencia de la maquinaria de
producción, la normalización del producto, la
utilización de nuevos procesos de producción, la
mejora en el diseño del producto y la
coordinación en la combinación de los recursos.

2.- Estrategias
competitivas.


Capacidad productiva
Consiste en saber utilizar la capacidad productiva
adecuada a las demandas del mercado que no
siempre son constantes.

Eslabones
Manera de relacionar las actividades en una
cadena de valor de tal forma que disminuya el
costo final.

2.- Estrategias
competitivas.


Interrelaciones entre unidades de negocio.
Trata de analizar cómo las citadas interrelaciones
deberían contribuir a la reducción de los costos
totales.

Integración.
La integración en sí misma, puede producir
costos más bajos o más altos dependiendo de las
diferentes situaciones internas y externas.

2.- Estrategias
competitivas.


Tiempo.
Las empresas que se mueven primero o lo hacen
con posterioridad a los movimientos de la
competencia obtienen diferentes resultados en
cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en
los que realizamos los movimientos internos y en
el mercado es vital.

2.- Estrategias
competitivas.


Políticas discrecionales independientes.
El costo de una actividad está influenciado por
las diferentes políticas que realice la empresa. La
clave estará en la elección de las más adecuadas
para reducir los costos finales.

Ubicación.
Actualmente la elección de una ubicación
correcta es una de las claves para la reducción de
costos (de mano de obra, acceso a materias
primas, mejor distribución, etc.).

2.- Estrategias
competitivas.


Factores institucionales.
Porter señala que quizás fuera esta la directriz de
costo más importante. Se trataría de reducir
costos poniendo a nuestro favor los citados
factores (regulaciones de los gobiernos, políticas
impositivas, laborales, sindicatos, etc.).

2.- Estrategias
competitivas.

2.1. Estrategia de

Hoy en día esta estrategia es poco
utilizada, pues exige demasiados
sacrificios tanto por parte de la
empresa en su afán por reducir a
toda costa los costos totales, como
por el cliente que deberá renunciar
a factores tan imprescindibles hoy
en día como ciertos niveles de
calidad.

2.- Estrategias
competitivas.

2.2. Estrategia de
diferenciación.

Consiste en ofrecer un producto que el
consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores. Con esta
estrategia la empresa consigue aislarse de
la rivalidad competitiva debido a la
lealtad de los clientes y a la menor
sensibilidad al precio resultante. No
obstante, esta estrategia puede ser la
entrada de imitadores en el mercado que
oferten unos precios algo menores.

2.- Estrategias
competitivas.

2.2. Estrategia de
diferenciación.

Existen dos maneras de diferenciar los productos:

-Potenciar las características intrínsecas del producto:
calidad, diseño, tecnología e innovación.
-Emplear las variables del marketing, como son los
sistemas de distribución, promoción, publicidad y las
características extrínsecas del producto:
envase, marca, amplitud de gama e imagen social.

2.- Estrategias
competitivas.

2.2. Estrategia de Las guías de exclusividad son aquellas
diferenciación. guías que explican las razones por las que
se consigue la diferenciación. Estás son:

Efectos experiencia y aprendizaje.
Además de las reducciones en costos, puede conseguir
productos con características y especificaciones distintas a los
de la competencia.

Integración.
La integración, puede resultar una oportunidad para la
diferenciación al proporcionar una capacidad de control del
desempeño superior a la de la competencia.

2.- Estrategias
competitivas.

2.2. Estrategia de Las guías de exclusividad son aquellas
diferenciación. guías que explican las razones por las que
se consigue la diferenciación. Estás son:

Escala.
La producción a gran escala puede lograr también la
diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe
una actividad, de tal forma que únicamente con esa
escala, podría conseguirse.

Factores institucionales.
La forma en que una empresa se relaciona con los
gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o
asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para
conseguir la diferenciación.

2.- Estrategias
competitivas.

2.3. Estrategia de enfoque
o alta segmentación.

Consiste en centrarse en un grupo
concreto de clientes o en una
determinada área geográfica.

Es utilizada como una estrategia
oportunista, para introducirse en el
sector, se buscan los puntos débiles de los
competidores para iniciar una serie de
“conquistas” de otros segmentos.

Sinergias

La palabra se deriva del latín
synergos, que significa "trabajar en
conjunto". Su aplicación en el
mundo de los negocios se refiere a
la habilidad de dos o más unidades
o compañías para generar mayor
valor trabajando en conjunto, que
aquel que podrían producir
trabajando en forma separada.

La sinergia puede proveer un impacto en el resultado
final de muchas compañías, no obstante, el desafío es
separar las reales oportunidades de las ilusiones o
espejismos.

Sinergias comerciales o de ventas
Cuando entre los negocios de la empresa existen similitudes
relacionadas con el mercado de destino de los productos, ello
puede permitir a la empresa obtener beneficios de diversas formas
como utilizar las mismas redes de distribución, realizar publicidad
conjunta, emplear la misma marca para varios productos, etc.

Sinergias operativas
Se manifiestan cuando se pueden compartir centros de
Investigación y Desarrollo (I+D), instalaciones de
producción, sistemas de aprovisionamiento, entre otros.

Sinergias de capacidades
En este caso se trata de que los negocios tengan problemas de tipo
empresarial, administrativo u operativos similares, por lo que
resulta posible transferir capacidades de tipo funcional o de
dirección general entre ellos.

Sinergia de Know-How
Las unidades a menudo se benefician al compartir conocimientos o
competencias. El valor puede ser creado simplemente exponiendo
a un conjunto de personas con otras, quienes tienen una manera
diferente de hacer las cosas. El énfasis que muchas compañías
colocan en apalancar core competencias y compartir mejores
prácticas refleja la importancia atribuida a compartir know-how.

Sinergia Estratégica
Este tipo de sinergia se produce cuando se logra una ventaja para
la compañía mediante el alineamiento estratégico de dos o más de
sus negocios. Una segmentación efectiva de mercados, por
ejemplo, podría reducir la competencia entre unidades, así como
coordinar respuestas a competidores comunes puede ser una
forma poderosa y efectiva de contrarrestar amenazas competitivas.
La dificultad principal de este tipo de sinergia es el balancear
adecuadamente la intervención corporativa y la autonomía de las
unidades de negocio.

Liderazgo
empresarial

El liderazgo es el proceso de influir
en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro
de objetivos. Los tres elementos
importantes en la definición son la
influencia-apoyo, esfuerzo
voluntario y logro de objetivos.

Teoría de la atribución
del liderazgo

Propone que el liderazgo es simplemente una atribución
que la gente hace respecto de otros individuos.

Cuando sucede alguna cosa, las personas desean
atribuirlo a algo

Los investigadores han encontrado que la gente
caracteriza a los líderes como personas que
tienen rasgos como inteligencia, personalidad
extrovertida, fuertes habilidades de expresión
verbal, energía, comprensión y diligencia.

Se ha encontrado que el líder que es alto tanto en
estructura inicial como en consideración, es consistente
con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder.
Cuando una organización tiene un desempeño
extremadamente negativo o positivo, la gente
tiene la propensión a formular atribuciones de
liderazgo para explicar el desempeño.
Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los directores
generales de la empresa cuando sus organizaciones sufren un
grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que
ver mucho con el mismo. También tiene que ver con las razones
por las que se les da crédito a estos directores por resultados
financieros muy positivos — de nuevo, sin que importe cuánto o
qué tan poco hayan contribuido a ellos.

Uno de los temas más interesantes es que se
considera que los líderes eficaces son
consistentes o que no tienen dudas cuando
toman decisiones.
Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan
como líder (durante su primer periodo como presidente) es que
estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las
decisiones que tomaba y las metas que fijaba.
La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como
alguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias a
su determinación y tenacidad, tiene éxito al final.

Teoría del liderazgo
carismático

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades
heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan
ciertos comportamientos.
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la
teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al
liderazgo cuando observan determinados comportamientos.
Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la
identificación de aquellos comportamientos que separan a los
líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.

Algunos ejemplos de líderes carismáticos incluyen a Franklin
D. Roosevelt, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt
Disney o Steve Jobs.

¿Cómo influyen los líderes carismáticos?
El proceso comienza cuando el líder articula una visión
atractiva. Esta visión proporciona una sensación de
continuidad a sus seguidores, al vincular el presente con un
mejor futuro para la organización.
Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeño
y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden
alcanzar.
A continuación, el líder transmite por medio de palabras y
acciones un nuevo conjunto de valores y brinda un ejemplo
que los seguidores pueden imitar.
Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene un
comportamiento no convencional para mostrar valor y
convicciones acerca de la visión.

Robert House identificó tres características del líder carismático:
Una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertes
convicciones en sus creencias.
Warren Bennis encontró que tenían cuatro rasgos comunes:
Sentido de propósito; capacidad de comunicar esa visión en
términos claros; consistencia y enfoque en la prosecución de su
visión; y conocimiento de sus puntos fuertes.
Entre sus conclusiones, Conger y Kanungoseñalan que los líderes
carismáticos tienen:
Una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso
personal con su meta; se les percibe como no convencionales;
son asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibe
como agentes de cambio radical en lugar de administradores
del status quo.

Características de los
líderes carismáticos 1. Autoconfianza.
Tienen completo confianza en
2. Visión. su criterio y capacidad.
Mientras mayor sea la disparidad entre
la meta idealizada y el status quo, es
más probable que se le atribuya con una 3. Habilidad para articular la visión.
visión extraordinaria. Pueden aclarar y formular la visión de
manera comprensible para otros.
4. Fuertes convicciones de la visión.
Se perciben como personas fuertemen- 5. Comportamiento fuera
te comprometidas y deseosas de asumir de lo común.
un alto riesgo personal, incurrir en Tienen comportamientos considera-
costos elevados e involucrarse en el dos novedosos, no convencionales y
auto sacrificio para alcanzar su visión. contrarios a las normas.

7. Sensibilidad al ambiente. 6. Son agentes de cambio.
Hacen evaluaciones realistas de las res- Se perciben como agentes de cambio
tricciones ambientales y de los recursos radical más que como guardianes del
necesarios para lograr el cambio. status quo.

Las personas que trabajan para
líderes carismáticos están
motivadas para realizar un
esfuerzo adicional en el trabajo
y, expresan una mayor
satisfacción.

La mayoría de los expertos cree que sí se
puede capacitar a los individuos para que
tengan un comportamiento carismático

Una persona necesita mantener un punto
de vista optimista, utilizar la pasión para
generar entusiasmo y comunicar con todo
el cuerpo.
Un individuo atrae a otros al crear un
vínculo que inspira a los demás a seguirlo.
Por último, el individuo hace aflorar el
potencial de sus seguidores al tocar sus
emociones.

Tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático
para alcanzar altos niveles de desempeño.

El liderazgo carismático puede ser más apropiado
cuando la tarea de los seguidores tiene un
componente ideológico.
Los líderes carismáticos pueden convertirse en un pasivo una vez
que ha pasado la crisis y la necesidad de cambio radical.

¿Por qué?
Porque entonces su autoconfianza se convierte en un problema.
No es capaz de escuchar a otras personas, se siente
incómodo cuando lo desafían subordinados agresivos y
comienza a tener una creencia injustificada en lo “correcto”
de sus puntos de vista.

El liderazgo transaccional en comparación
con el liderazgo transformacional

Liderazgo Transaccional
• Líderes transaccionales son los que guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la
clarificación de los requerimientos de papeles y tareas.

Liderazgo Transformacional
• Los líderes transformacionales proporcionan una consideración
individualizada, estímulo intelectual y tienen carisma.

Líder transaccional
• Recompenso contingente: promete recompensas a cambio de un buen
desempeño, reconoce los logros.
• Administración por excepción (activo): Contraría y busca desviaciones de
las reglas y normas, toma acciones correctivas.
• Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen
las normas.
• Laissez-faire: Resigna de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Líder transformacional
• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene
respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los
esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.
• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de problemas.
• Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada
empleado de manera individual, capacita, aconseja.

El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y
produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo
que ocurriría sólo con un enfoque transaccional.

El líder carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del
mundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir en
sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos,
sino, con el tiempo, aquellos que él estableció.

Implantación de la
estrategia

la implantación es un proceso
continuo de despertar
organizacional, de afianzar en la
organización un sentido estratégico
compartido, un propósito, un
hábito de dar lo mejor como única
posibilidad de éxito.

Implementar la estrategia comienza con un
esquema de participación auténtica que
viene a transformar la cultura, estructuras y
sistemas de trabajo de la empresa.
La Implementación aporta al hecho
estratégico atributos profundamente
humanos, es el momento en que el hombre
deviene en centro y todo se decide con su
contribución.

Compromiso, cultura y liderazgo

Desarrollo de una estructura
de recompensas eficaz

Por lo general, las compañías tratan de
fortalecer el compromiso en toda la
organización por medio de la
motivación, los incentivos y las
recompensas por el buen rendimiento.
Las recompensas se deben usar de
manera creativa y deben relacionarse
estrechamente con los factores
esenciales para la buena ejecución de la
estrategia.

Prácticas de
Motivación

Los implantadores de estrategias exitosas tienen
la habilidad para que los empleados crean en la
estrategia y se comprometan para que funcione.
Las organizaciones con alto rendimiento
necesitan gente ambiciosa que saboree
la oportunidad de tener éxito, ame el
reto, prospere en un ambiente orientado
al rendimiento y encuentre que cierta
competencia y presión son útiles para
saciar su propio impulso de obtener
reconocimiento, logros y satisfacción.

Recompensas
e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores
positivos funcionan mejor que los
negativos porque cuando la cooperación
se recompensa y se menciona de manera
positiva, las personas tienden a
responder con más entusiasmo y
esfuerzo.

Relación de las responsabil-
idades con los objetivos

El primer paso para crear un sistema de
recompensas e incentivos que apoye la
estrategia es definir las tareas y
responsabilidades en términos de los
resultados por lograr.
No es correcto hacer énfasis en las tareas y
actividades esperando que los resultados secundarios
sean los tipos deseados de logro. En cualquier
trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr
objetivos.

Hacer énfasis en lo que se debe
lograr, ocasiona que el ambiente laboral
se oriente a los resultados.

La creación de una relación estrecha
entre las responsabilidades y el logro del
plan estratégico es algo que va
directamente hacia los objetivos y a las
metas de rendimiento definidos en el
plan estratégico.

Rendimiento gratificador

La única manera confiable de que la
gente se centre en los objetivos y que
alcanzarlos se convierta en una forma de
vida es recompensar a los individuos que
logren las metas.

•El pago por rendimiento debe ser una pieza
importante del paquete total de compensaciones.
•El plan de incentivos debe abarcar a todos los
gerentes y trabajadores.
•El sistema debe administrarse con cuidado y justicia.
•Los incentivos deben relacionarse sólo con la
obtención de los objetivos del plan estratégico.
•Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada
persona deben incluir resultados que pueda afectar.

Importancia del enlace entre el
rendimiento y la recompensa

Los medios que generan un mayor
compromiso y que atraen la atención son
las decisiones que toma el implantador
de la estrategia con respecto a aumentos
salariales, compensación de
incentivos, ascensos, asignaciones clave y
formas e implicaciones de brindar
reconocimiento y elogios.

Uso de contratos
de resultados

La mejor manera de lograr un estrecho
ajuste entre la estrategia y la estructura
de recompensas es ponerse de acuerdo
en los objetivos de resultado, delimitar la
responsabilidad y los límites para
lograrlos, y considerar su cumplimiento
como un contrato.

Cultura corporativa
que apoya la estrategia

Una cultura sólida y un estrecho ajuste
entre la estrategia y la cultura son
influencias poderosas para que la gente
haga mejor su trabajo.
La cultura proporciona un sistema de reglas
informales y depresiones de los compañeros en
cuanto a cómo comportarse la mayor parte del
tiempo.

¿Qué es
cultura corporativa?

La cultura se manifiesta en:
Los valores y principios empresariales
que abrazan a los altos gerentes
En los principios éticos que exigen
En las políticas que establecen
En el estilo de hacer las cosas
En las tradiciones de la organización
En las actitudes y sentimientos de las personas
En las historias que cuentan
En las presiones que ejercen los compañeros
En la política de la organización.

¿Qué es
una corporación?

La corporación es el mecanismo que
permite a diferentes partes aportar
capital, conocimiento y mano de obra
para el beneficio máximo de cada parte.
Los accionistas pueden participar de las utilidades sin
responsabilidad directa por las operaciones. La
administración dirige la compañía sin la
responsabilidad de aportar fondos. Los accionistas
eligen y son representados por el consejo de
administración que tiene la responsabilidad de
proteger sus intereses.

Responsabilidad del
consejo de administración

Seleccionar, evaluar y sustituir al CEO;
Determinar la remuneración de los administradores;
Revisar la planeación de la sucesión.

Examinar y aprobar los objetivos financieros, las
estrategias y los planes de la corporación.

Ofrecer asesoría y consejo a la alta dirección.

Seleccionar y recomendar a los accionistas para
elección a un grupo apropiado de candidatos a
miembros del consejo de administración.

Revisar la idoneidad de los sistemas para cumplir con
todas las leyes y reglamentaciones aplicables.

Si el consejo no supervisa eficientemente
a los administradores y los accionistas
son pasivos y no adoptan ninguna
medida para disciplinarlos, éstos pueden
eludir sus responsabilidades o efectuar el
consumo laboral.

Están fuera del control del sistema de
gobierno corporativo.
Garantizan que la administración
produzca valor para los accionistas y no
perjudiquen a otros grupos de interés.

Mercado de control corporativo.
Auditorías.
Mecanismos Bancos y analistas.
Órganos de regulación gubernamental.
Externos de Control Medios de información.
Activistas públicos.

Características de compañías
con una cultura sólida


1 La creencia de ser los mejores



La creencia en la superioridad
2 de la calidad y el servicio




La creencia en la importancia
3 de la gente como individuos y
la fe en su capacidad de hacer
una contribución poderosa y
positiva




positiva

4 de los detalles de
ejecución, en todo lo que se
requiere para hacer bien el
trabajo


La creencia de ser los mejores La creencia de que los
1 5 clientes deben ser lo primero

positiva

trabajo


2 de la calidad y el servicio 6 La creencia en inspirar a las
personas sin importar su
La creencia en la importancia capacidad
positiva

trabajo


la fe en su capacidad de hacer 7 de la informalidad para
aumentar la comunicación
positiva

4 de los detalles de ejecución,
en todo lo que se requiere
para hacer bien el trabajo


la fe en su capacidad de hacer 7 de la informalidad para
aumentar la comunicación
positiva
El reconocimiento de que el
4 La creencia en la importancia 8 crecimiento y los beneficios
de los detalles de ejecución,
son esenciales para el
en todo lo que se requiere
bienestar de una compañía
para hacer bien el trabajo

Acciones simbólicas y
acciones sustantivas

Envían señales acerca de los tipos de conducta y rendimiento
que quieren alentar los implantadores de la estrategia.
Los implantadores de la estrategia conducen
ceremonias y felicitan públicamente a quienes
muestran los rasgos deseados.
Las acciones deben ser verosímiles, muy visibles e
indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una
nueva cultura.
Los altos ejecutivos deben conducir
personalmente los esfuerzos para crear una
cultura que apoye la estrategia.

Establecimiento de normas
y valores éticos

Los valores firmes y las altas normas de ética
nutren la cultura corporativa de manera muy
positiva.
Las declaraciones de valor constituyen la piedra
angular para la creación de la cultura; el código de
ética es la piedra angular para la creación de una
conciencia corporativa.

La implantación de los valores y del código de
ética incluye varias acciones:

•Incorporar la declaración de valores y el código de ética en la
capacitación de los empleados y en los programas educativos.
•Poner atención explícita en los valores y la ética durante el
reclutamiento y contratación para descartar a los solicitantes
que no muestren rasgos de carácter compatibles.
•Comunicar los valores y los códigos de ética a todos los
empleados, y explicar los procedimientos para su
cumplimiento.
•La participación y vigilancia de la gerencia.
•Fuerte respaldo del director general.
•Adoctrinamiento oral.

Desarrollo de la cultura
orientada a los resultados.

Cuando una organización funciona a su máxima
capacidad, el resultado no sólo es un mayor éxito
estratégico sino también una cultura de la
organización con un espíritu orientado a resultados.
Las compañías con un espíritu de resultados están
sumamente orientadas hacia la gente. Tratan a sus
empleados con dignidad y respeto, los capacitan con
cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad
propias al efectuar su trabajo.
Para crear una cultura de la organización orientada a los
resultados, una compañía debe convertir en campeona a la
gente que logra resultados excelentes.

Ejercicio del Liderazgo
Estratégico

A veces un directivo estratégico necesita ser
autoritario y exigente, a veces un escucha
perceptivo y un tomador de decisiones
comprometedoras.
En general, el liderazgo estratégico consiste en
diagnosticar la situación y seleccionar la mejor
manera de manejarla.

•Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómo
están funcionando las cosas.
•Promover una cultura con la cual la organización se “vigorice”
para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto.
•Mantener a la organización sensible a las condiciones
cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletórica de
ideas innovadoras.
•Crear consenso, enfrentar la política de la formulación e
implantación de la estrategia, y reprimir las “guerras de poder”.
•Reforzar las normas éticas.
•Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la
estrategia y el rendimiento estratégico general.

Dirección por medio de la
presencia continua (DPC)

Para saber si un proceso de implantación está
funcionando, un gerente necesita desarrollar
una vasta red de contactos y fuentes de
información, tanto formales como informales.

Los canales regulares incluyen platicar con
subordinados clave, leer informes escritos y los últimos
resultados operativos, obtener retroalimentación de los
clientes, recibir información por medios secretos,
escuchar a empleados ordinarios y observar
directamente la situación.

Fomento de un clima y cultura
que apoyen la estrategia

Cuando se implantan cambios estratégicos, los
líderes saben que su responsabilidad es
convencer a la gente de que la estrategia
seleccionada es correcta y de que su
implantación se convierte en una prioridad
máxima.
Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función.
Se requieren símbolos e imágenes sumamente visibles
Si no se supervisa con frecuencia cómo operan las
personas, éstas no sólo desviarán el camino sino que
empezarán a creer que usted no hablaba en serio con respecto
al plan

Cómo mantener sensible e
innovadora la organización interna

La regla es que una idea sobre algo nuevo o
diferente debe encontrar un campeón, éste
necesita ser alguien
persistente, competitivo, tenaz, comprometido
y fanático de la idea, por la cual luchará hasta
que logre el éxito.
1º, alentar a las personas para que sean creativos.
2º, tolerar el espíritu rebelde y dar espacio para trabajar.
3º, propiciar intentos y estar dispuestos a tolerar errores.
4º, apoyar las ideas y los experimentos.
5º, asegurarse que las recompensas sean importantes y visibles.

Cómo enfrentarse a los
aspectos políticos internos

Es inevitable que los individuos y grupos clave forman
coaliciones y que cada grupo presione para obtener los
beneficios y el potencial de sus propias ideas, así como
para proteger sus intereses.
Un gerente debe entender cómo funciona la
estructura de poder de una organización, quién
ejerce influencia en los niveles ejecutivos;
cuáles grupos y personas son activistas y cuáles
son defensores del statu quo, quién puede ser
útil en una confrontación a decisiones clave.

Refuerzo de la
conducta ética

Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes
para ejercer el liderazgo ético.

•Dar un excelente ejemplo ético con su propia
conducta y establecer una tradición de integridad.
•Se tiene que educar a los gerentes y empleados
para que sepan qué es ético y qué no lo es
•Mencionar con claridad el código ético de la
compañía
•Estar preparados para actuar como árbitro en
transgresiones delicadas

Conducción del proceso de
ajustes correctivos

Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque
de la compañía hacia la implementación de la
estrategia conforme sea necesario.
•Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas.
•Hacer muchas preguntas.
•Obtener información de especialistas.
•Alentar al desarrollo de alternativas y soluciones.
•Observar la reacción de las personas frente a las
soluciones propuestas.
•Tratar de crear compromiso mediante el movimiento
gradual hacia una solución.

Planeación
estratégica aplicada

Es el proceso mediante el
cual los miembros guía de
una organización prevén el
futuro y desarrollan los
procedimientos y
operaciones para lograrlo.

Planeación
para planear

Identificar miembros del
equipo, compromisos, calendario, conocimient
o del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y
factores de una estrategia exitosa que implica
resolver un sin número de preguntas con la
finalidad de tomar decisiones para tener como
resultados el éxito o fracaso.

Monitoreo del entorno

Se debe vigilar con regularidad el entorno, el proceso
debe ser continuo de manera que siempre disponga de
información apropiada acerca de lo que está
sucediendo o va a suceder.

- Microentorno.
- Entorno industrial.
- Entorno competitivo.
- Entorno interno de la organización.

Búsqueda
de valores

La búsqueda de valores
constituye el primer paso
formal del modelo de
planeación estratégica
aplicada.

Formulación
de la Misión

Implica la identificación del
producto, servicio o función de
la organización, mercado
objetivo, razón para
existir, propósito que trata de
lograr en la sociedad
declaración de la
misión, ventajas y desventajas
competitivas.

Diseño
de la estrategia

Es el proceso en el cual
se define cómo alcanzar
el éxito, cómo se
medirá, qué hacer para
lograrlo y qué tipo de
cultura se necesita para
alcanzarlo.

Auditoría
del desempeño

Su propósito es brindar las coordenadas
exactas de la ubicación de la empresa en
lo importante, las dimensiones relevantes.

Es importante la medición del desempeño
actual vs. Objetivos, establecimiento de
brechas y el análisis del competidor.

Análisis de brechas

Es necesario reexaminar el diseño de la
organización cuando el análisis de brecha
revela una disparidad considerable entre la
auditoría del desempeño y el perfil estratégico.

Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:

Integración de los
planes de acción

Es aquel aspecto en el cual se desarrollan
planes de acción detallados para cada una de
las líneas de negocios nuevas y existentes en la
organización, para luego integrarlas en un todo
coherente.

Planeación de
Contingencias

La planeación de contingencias contribuye al desarrollo
de un proceso para la identificación y evaluación de la
capacidad de respuesta de la organización frente a
sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y
externas importantes y probables, puntos críticos y
planes para cada uno.

Implementación

Implica la iniciación de varios planes
tácticos y operativos.

La evaluación más importante de la
implementación, es el grado en que los
miembros de la organización, en especial
los gerentes, integran el plan estratégico
dentro de sus decisiones administrativas
diarias, encontrando en él las respuestas a
sus preguntas.

Sistemas de
control de gestión

Controlar significa evaluar
resultados con posterioridad
a su ocurrencia con el
propósito de analizar si se
cumplió o no el objetivo
deseado.

El control de gestión busca influir en resultados
futuros de manera de aumentar la probabilidad de
que éstos ocurran. El control de la gestión utiliza los
indicadores como expresiones cuantitativas que
permiten analizar qué tan bien se está ejecutando
la estrategia.

El control no está orientado a los niveles directivos
máximos de una organización.
Parte en los niveles superiores y debe
necesariamente bajar a los niveles inferiores a
través de un proceso de despliegue.
Cada unidad de negocios, área y departamento
debe tener su propio control de gestión sobre sus
objetivos estratégicos.

Un buen sistema de control de gestión debe:

Evolución del
Control de Gestión

La medición del desempeño de una empresa
se ha basado en la contabilidad y los Estados
Financieros.
Otros instrumentos son el Presupuesto y los
Estados Financieros Pro Forma. Los
presupuestos pueden desempeñar roles tanto
preventivos como correctivos dentro de la
organización.
Un presupuesto considera la operación, las
inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los
recursos que movilizará la organización en un
periodo futuro para lograr sus objetivos.

En la actualidad, el control de gestión no sólo
se centra en la información financiera, sino
que reconoce la existencia de indicadores no
financieros que influyen en el proceso de
creación de valor.

Gráfica de Gantt

Gantt Chart for Vermont Teddy Bear

Técnica de Evaluación y Revisión de Programas
Gráfica de PERT

PERT Chart for Vermont Teddy Bear

Cuadro de Mando Integral
The Balanced ScoreCard

El CMI traduce la misión y
estrategia de una organización
en un conjunto de medidas de
actuación que proporcionan la
estructura para un sistema de
necesaria gestión y medición
estratégica.

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral
datan de principios de los años 90, cuando la
división de investigación de KPMG patrocinó un
estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr.
Robert Kaplan en conjunto con David
Norton, denominado “La medición de los
resultados en la empresa del futuro”. Las
conclusiones de este estudio fueron dadas a
conocer en el artículo “El Cuadro de Mando
Integral”.

Cuadro de Balanced Scorecard
Mando Integral

Complementa las medidas financieras con
criterios que miden el desempeño de la
empresa sobre la base de información no
financiera.

Promueve la armonía entre indicadores de
resultados e indicadores de actuación con el
propósito de comunicar la estrategia y al
mismo tiempo medir su éxito.

Un buen CMI debe “contar la
historia de la estrategia”

Los indicadores deben reflejar los
resultados pero también deberán
informar sobre el avance para
alcanzar los objetivos propuestos.

Perspectiva
Financiera

El modelo del CMI plantea que la situación
financiera de una organización es el efecto que
se obtiene de las acciones tomadas en las otras
perspectivas.
Por lo tanto, los indicadores de la actuación
financiera indican si la estrategia de la empresa
están contribuyendo a la creación de valor en
la organización.

En esta perspectiva se definen objetivos e indicadores que
permiten responder a las expectativas de los accionistas
respecto de parámetros financieros de
crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital.

Perspectiva
del Cliente

Esta perspectiva define la propuesta de valor
para los clientes objetivo.
De esta manera, la generación de ingresos y por
consiguiente, la generación de valor dependerá en gran
medida del logro de los objetivos que aquí se plantean.
En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y
medidas de entre tres clases de atributos que, si se
satisfacen, permitirán a la empresa retener y/o ampliar
sus negocios con los clientes de los segmentos definidos
a través de una propuesta de valor superior.

Las tres clases de atributos son:
Liderazgo de producto.
Relaciones con los clientes.
Excelencia operativa.

Perspectiva de
Procesos Internos

Los objetivos y mediciones de esta perspectiva
están asociados a los procesos clave de la
organización.
Es recomendable que como punto de partida del despliegue
de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo
de negocios asociado a la empresa.

Las organizaciones deben identificar las características de
costo, calidad, tiempo y actuación que le permitirán
entregar productos y servicios superiores a sus clientes.

Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
identifica los activos intangibles que son más
importantes para la ejecución de la estrategia y
que necesariamente deben estar alineados con
los procesos internos críticos.
En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir
para crear valor futuro.
Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven
entonces como motor del desempeño futuro de la
empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Las capacidades están fundamentadas en las
competencias de sus empleados, el uso de la
tecnología y la disponibilidad de información
estratégica y en la creación de un clima cultural.

Mapa Estratégico

Uno de los aportes conceptuales más
relevantes del CMI es el mapa estratégico.
Un mapa entrega una visión clara de la
estrategia de una organización y provee un
lenguaje para describirla antes de elegir las
métricas para evaluar su desempeño. Bajo la
metodología del CMI se sostiene que: “la
estrategia no se puede aplicar si no se
comprende y no se comprende si no se puede
describir”.

Mapa Estratégico

Debe ser capaz de explicar los resultados que
se van a lograr y cómo se lograrán.

Cada uno de los indicadores del Cuadro de
Mando Integral forma parte de una cadena de
relaciones causa-efecto que conecta los
resultados deseados de la estrategia con los
inductores de actuación que los harán posibles.

El Controller o Contralor debe ser quien mejor
conozca e intérprete los valores y elementos de
la organización, debe seleccionar y jerarquizar
la información que recibirá la dirección para la
toma de decisiones de gestión.

Fases del
Control de la Gestión

El Control de Gestión pasa por
distintas fases para organizar
el trabajo analítico y
establecer cuáles serán las
principales acciones a
realizar con el fin de avanzar

Fase 0:
Situación inicial

Contabilidad General anual con orientación
fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre
del ejercicio. Documentos de gestión
puntuales. No existe la contabilidad de gestión;
Pedidos clientes; Cifras de ventas; Tesorería a
corto plazo; Sistemas de evaluación estáticos e
informales de los resultados.

Fase 1:
Acciones simultáneas

Ligera mejora. Contabilidad operativa; Creación
de un cuadro de mando mínimo basado en
indicadores mensuales financieros y de la
organización; Establece una contabilidad más
orientada a la gestión. Obtención mensual de
resultados.

Fase 2:

Establece una Contabilidad Analítica,
Identificación y formalización de Centros de
Responsabilidad, Consideración de los Factores
Críticos del Éxito del negocio; Enriquecimiento
del Cuadro de Mando: Datos contables de
mayor calidad; Resultados analíticos;
Indicadores NO financieros de los Centros de
Responsabilidad; Paso del seguimiento estático
al dinámico.

Fase 3:
Puesta en marcha de
previsiones a corto plazo

Presupuestos anuales por meses; Estados
Financieros anuales provisionales; Integración
en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y
análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro
de Mando como detector de desviaciones.
Sistema de presupuestos más desagregados.

Fase 4:

Elaboración de un plan estratégico
"deslizante", esencialmente financiero, por
centros de responsabilidad; Integración del
presupuesto a un año en el plan estratégico,
como primer año del plan; Asociación del corto
y mediano plazo en un horizonte más amplio.

Fase 5:
Extensión del proceso
presupuestal a dos o tres años

El plan operativo se alarga: menos de tres años
y mayor de uno. Existen planes de acción con
su traducción a términos financieros.

Fase 6:
Concordancia en el tiempo
de los elementos siguientes

Plan estratégico mayor de 5 años; Plan
operativo mayor de 1 año y menor de 3;
Presupuesto: 1 año; Seguimiento de resultados
presupuestales como proceso de aprendizaje.
Integración del seguimiento de resultados al
proceso provisional. Cierta flexibilidad en las
fechas de elaboración de planes.

Fase 7:
Integración formal

Integración formal de los resultados
presentes en la definición de los planes de
acción a mediano y largo plazo
(desaparición eventual de la noción de
presupuesto anual); Consolidación de los
Centros de Responsabilidad tanto en el
aspecto de resultados (contables o no)
como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8:
Delegación de
responsabilidades de gestión

Utilización de un sistema de seguimiento
provisional integrado bajo el aspecto de
delegación de responsabilidades de gestión.
Cambio de orientación en los criterios de
resultados.

El control organizacional
desde el punto de vista humano

El control puede hacerse mediante normas.
Las normas son prescriptivas cuando especifican lo
que las personas deben hacer; son restrictivas cuando
especifican algo que las personas no deben hacer.
Es preferible referir el potencial humano como principal
materia prima de la empresa.
La teoría burocrática privilegia la estructura
organizacional como medio de garantizar que
todo suceda de acuerdo con lo establecido.

El control organizacional
desde el punto de vista humano

Características burocráticas:
Muchas normas y reglamentos,
Formalización por escrito, Rígida jerarquía
de autoridad, División del trabajo,
Especialización, Selección y promoción
del personal con base en la competencia
técnica y profesional, Impersonalidad en
el tratamiento de las personas.
Se produce apatía, desinterés y distanciamiento siendo
el comportamiento de las personas en las empresas
que tienen exagerada burocratización.

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