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Ppt pea mibanco

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Planeamiento Estratégico de Mibanco

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  1. 1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE MIBANCO – BANCO DE LA MICROEMPRESA S.A. PRESENTADA POR Solange Nieto Cárdenas Renzo Whittembury Bianchi Walter Huisa Arias Jorge Vitella Sánchez Asesor : Profesor Alfredo Graham
  2. 2. 1. Situación general 2. Visión, Misión, valores y código de ética de Mibanco 3. Análisis de la evaluación externa e interna 4. Intereses y objetivos a largo plazo de Mibanco 5. Desarrollo del proceso estratégico 6. Implementación del Plan Estratégico 7. Evaluación Estratégica 8. Conclusiones 9. Recomendaciones Agenda
  3. 3. El Proceso Estratégico
  4. 4. 1. Situación General
  5. 5. Referentes de Mibanco México Bolivia Referentes en la Región: • Confianza y Solidaridad
  6. 6. Personal Identificado Suficientes Puntos de Atención Uso eficiente de Herramientas de gestión Adecuada Selección Eficiente Adaptación a las necesidades Adecuados Procesos: menos riesgo Factores de éxito de los referentes
  7. 7. Desenfoque del negocio • Mercado rural y grupos solidarios
  8. 8. 2. Visión, Misión, Valores y Código de Ética de Mibanco
  9. 9. Visión Actual Propuesta “Ser el líder y el referente de la banca con un marcado compromiso social, donde las personas sienten orgullo de pertenecer a la comunidad de clientes y colaboradores de Mibanco” “Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las microfinanzas en el Perú, contribuyendo al desarrollo del país con un marcado compromiso social, donde nuestros clientes, colaboradores y accionistas, sientan bienestar y orgullo de pertenecer a la comunidad de Mibanco”
  10. 10. Misión Actual Propuesta “Brindamos oportunidades de progreso y damos acceso al sistema financiero, con compromiso social” “Somos el primer banco dedicado exclusivamente a las microfinanzas en el Perú, que mediante el uso de la tecnología adecuada, ofrece productos de valor a los emprendedores del país. Nuestro compromiso basado en la inclusión y responsabilidad social, brinda oportunidades de progreso a sus clientes, colaboradores y accionistas”
  11. 11. Valores y Código de Ética Valores Compromiso Flexibilidad Contacto Cercano Respeto Innovación Calidad Principios éticos teniendo en cuenta: • Legislación vigente • Normativas internas
  12. 12. El Proceso Estratégico
  13. 13. 3. Evaluación Externa e Interna
  14. 14. Evaluación Externa MEFE = 2.42 : Mibanco no aprovecha las oportunidades y no responde adecuadamente para neutralizar las amenazas Amenazas • Deterioro de la calidad de cartera (morosidad y cartera en alto riesgo) • Sobreendeudamiento de clientes • Reducción de márgenes financieros Oportunidades • Bajo ritmo de crecimiento de la Penetración bancaria (zonas periurbanas y rurales). Perú=20% de hogares bancarizados; Chile=42% • Disponibilidad de nuevas tecnologías para microfinanzas
  15. 15. Mibanco y sus Competidores Gestión de Riesgos Gestión del Talento Gestión Comercial Eficiencia Operativa Calidad de Cartera Edyficar Cmac Arequipa Mibanco CrediScotia
  16. 16. Mibanco y sus Referentes Gestión de Riesgos Gestión del Talento Gestión Comercial Eficiencia Operativa Calidad de Cartera Factores Críticos de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación 1 Valor de marca: orgullo de pertenecer a la institución, expertis en el negocio, reconocimiento de marca 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 Gestión de Riesgos: visita en el terreno, herramientas de scoring, indicadores de gestión de riesgo, cercanía al cliente 0.11 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.44 4 Gestión del Talento: adecuada selección de personal, capacitación, y sistema de incentivos eficaz alineado a los objetivos empresariales 0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33 4 0.44 5 Gestión Comercial: sólo los productos necesarios para el segmento, foco en Grupos Solidarios y/o Rurales 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 2 0.22 6 Gestión de Procesos y Tecnología: procesos y tecnología adecuada al segmento 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 7 Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33 8 Penetración de Mercado (Cantidad de créditos / Población pobre) 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 4 0.36 9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por préstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 2 0.18 Total 1 2.59 3.02 2.92 3.12 Mibanco BancoSol de Bolivia Compartamos Banco de México BancoEstado de Chile
  17. 17. Debilidades • Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio • Poco foco en Grupos Solidarios y Rurales • Altos índices de rotación del personal • Gestión de riesgos no enfocada en microfinanzas Fortalezas • Experiencia y conocimiento profundo del sistema microfinanciero • Penetración de Mercado y Capacidad Instalada • Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institución • Liderazgo y gestión del cambio MEFI = 2.51 : Mibanco no tiene una consistencia interna que le permita competir con éxito Evaluación Interna
  18. 18. El Proceso Estratégico
  19. 19. 4. Intereses y objetivos a largo plazo
  20. 20. Intereses de Mibanco Aumentar la Rentabilidad (ROE) Disminuir el Ratio de Eficiencia (CIR) Disminuir el Ratio de Mora Ajustada (RMA) Crecer de manera sostenida en Saldo de Colocaciones Bajar el índice de rotación del personal
  21. 21. Objetivos de Largo Plazo • Al año 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un 22%. • A junio de 2013 el ROE de Mibanco fue de 8.7%. OLP1 • Al año 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un 47%. • A junio de 2013 el CIR de Mibanco fue de 58.1%. OLP2 • Al año 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA) por debajo de 11%. • A junio de 2013, el RMA de Mibanco fue del 12.9%. OLP3 • Al año 2020, haber crecido en 220% en saldo de colocaciones respecto al saldo actual. • A junio de 2013, el saldo en colocaciones fue de S/. 4,600 millones. OLP4 • Al año 2020, bajar el índice de rotación del personal a 15% como máximo. • En el año 2012, el índice de rotación del personal fue de 20.1%. OLP5
  22. 22. 5. Desarrollo del Proceso Estratégico
  23. 23. Matriz FODA 18 Estrategías específicas
  24. 24. MPEYEA 6 5 4 3 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Opción: Estrategias Agresivas (penetraciónenel mercado , desarrollo de mercados,o desarrollo de productos) Alto FI FF alto VC bajo Bajo EE Matriz BCG MIE RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE - Desarrollodemercados - Penetración en el mercado - Desarrollodeproductos - Integración vertical haciaadelante - Integración vertical haciaatrás - Integración horizontal - Diversificación concéntrica CUADRANTEII CUADRANTEI CUADRANTEIII CUADRANTEIV MGE Penetración de mercados Desarrollo de mercados Desarrollo de productos Liderazgo en costos De Integración • Integración horizontal Intensivas • Penetración en el mercado • Desarrollo de mercados • Desarrollo de productos Aventuras conjuntas Estrategias Externas Alternativas Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Integración vertical hacia adelante Integración vertical hacia atrás Diversificación concéntrica
  25. 25. Matriz de Decisión Estratégica MDE (puntaje >= 3) FODA PYEA BCG IE GE 10 estrategias retenidas 8 estrategias de contingencia
  26. 26. MCPE, M. de Rumelt, M. de Ética 10 estrategias retenidas (MDE) MCPE (puntaje > 5) 7 estrategias retenidas + 3 estrategias de contingencia 7 estrategias retenidas Matriz de Rumelt 6 estrategias retenidas 6 estrategias retenidas Matriz de Ética 6 estrategias retenidas
  27. 27. Estrategias Retenidas Desarrollar productos integrales según el perfil del cliente. (FO) Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización. (FO) Explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios con terceros para puntos de atención, etc. (FO) Crear programas de mejora para la gestión del talento. (DO) Fortalecer la gestión crediticia. (DA) Trabajar en la eficiencia de procesos para agilidad y reducción de Gastos.(DA)
  28. 28. Estrategias de Contingencia Hacer downscaling hacia clientes más pequeños Lanzar campañas orientadas a Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales Reestructurar la organización para hacerla más ligera
  29. 29. El Proceso Estratégico
  30. 30. 6. Implementación Estratégica
  31. 31. Recursos • Recursos financieros • Recursos físicos • Recursos humanos • Recursos tecnológicos OCP (20) • Excepciones a tasas, costo de fondeo, ingresos por servicios, rentabilidad de agencias. • Gastos operativos y administrativos, banca móvil, agentes corresponsales, ATM. • Castigos, refinanciados, score de cobranza. • Colocaciones, nuevos productos, bancarización, agencias. • RV de asesor, capacitación, Great Place to Work. OLP (5) • Rentabilidad (ROE) • Eficiencia (CIR) • Mora Ajustada (RMA) • Crecimiento (Colocaciones) • Rotación de personal (IRP) Logrando los OLP 6 Estrategias (OCP = hitos para llegar a los OLP)
  32. 32. Implementación de Estrategias
  33. 33. 7. Evaluación Estratégica
  34. 34. APRENDIZAJE INTERNO CLIENTE FINANCIERA Bajar el saldo de la cartera refinanciada Reducir el RMA VISION: Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las microfinanzas en el Perú, contribuyendo al desarrollo del país Disminuir el gasto administrativo PROCESOS Lanzar nuevos productos Incrementar la bancarización Incrementar el número de agencias Incrementar créditos aprobados con banca móvil Implantar un score de cobranza Implantar una nueva RV para el asesor de negocios Ubicarnos entre primeras 20 empresas del ranking Great Place to Work Reducir el gasto operativo Objetivos a Largo Plazo
  35. 35. 8. Conclusiones y Recomendaciones
  36. 36. Conclusiones Brechas con los bancos referentes • Acercamiento al cliente, productos adecuados al segmento, enfoque en atender al mercado rural y a grupos solidarios, eficiencia operativa. Redefinición de Visión y Misión • Visión, énfasis en la eficiencia y rentabilidad. • Misión, énfasis en la oferta de productos de valor para los emprendedores, con compromiso de inclusión y responsabilidad social. Desventaja frente a la competencia • Se compite con microfinancieras. Obligaciones mayores con las entidades reguladoras, estructura organizacional más pesada y costosa.
  37. 37. Respuesta inadecuada a las Amenazas • (a) tendencia al deterioro de la calidad de cartera, (b) sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, (c) tendencia a la reducción de los márgenes financieros. Respuesta en promedio a Oportunidades • (a) bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria, y (b) disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas. Debilidades en relación con la competencia • (a) ineficiencia operativa, (b) deterioro de la calidad de cartera, (c) inadecuada gestión del talento, (d) inadecuada gestión comercial, (e) gestión de riesgos no enfocada al sector. Debilidades en relación al análisis interno • (a) estructura organizacional muy pesada, (b) poco foco en Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales, (c) altos índices de rotación del personal. Conclusiones
  38. 38. Lograr el compromiso de la alta dirección • Comprometer a la Alta Dirección en la ejecución de cada una de las estrategias propuestas. La nueva Visión y Misión de Mibanco deben ser interiorizadas por todos. Trabajar los factores relevantes para implantar el PEE • (a) Comunicar el presente plan estratégico; (b) fortalecer las competencias del personal; (c) vincular los OLP y OCP, con los objetivos de cada área; (d) establecer un sistema de incentivos (económicos y no económicos) por el logro de objetivos. Evaluación permanente de tendencias del entorno • Analizar y evaluar las tendencias del entorno PESTE, monitorear a los principales competidores y a los referentes de la región. Actualizar las estrategias aprovechando las tendencias y tecnologías. Recomendaciones
  39. 39. Aprovechar la experiencia y el know how • Análisis constante de los principales competidores y sus acciones de éxito. Aplanar la estructura organizacional • Sobre todo en la red comercial en la que existen muchos niveles jerárquicos. Integrar adecuadamente todo el proceso de admisión • En el que intervienen principalmente las divisiones de Marketing, Negocios y Riesgos. Brazo bancarizador más eficiente • Evaluar el crear o adquirir una financiera que permita enfrentar a los verdaderos competidores en igualdad de condiciones. Brazo bancarizador, más barato y más eficiente, que esté dirigido a los segmentos de clientes más pequeños. Recomendaciones
  40. 40. Asignar presupuesto especial • Para ejecutar cada una de las estrategias retenidas, independiente del presupuesto operativo. Evaluar, capacitar y motivar al personal • Debe ser un proceso continuo, de la mano con mejorar el proceso de selección, a fin de reducir el índice de rotación y mejorar el clima laboral. Seguimiento al BSC • Controlar y evaluar periódicamente los indicadores propuestos en el BSC. Recomendaciones
  41. 41. Gracias

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