21a sessió web que va tenir lloc al CEJFE el dia 19 d'octubre de 2010

1. 21a sessió web
Intel∙ligència competitiva a
l’Administració
Ramon Maspons
Biocat
Fundació Parc de Salut
Barcelona, 19 d’octubre de 2010

2. Algunes preguntes clau:
• De què parlem quan parlem d'intel∙ligència competitiva (IC)?
• Pot aplicar‐se de forma efectiva la IC al sector públic?
• Quines són les principals diferències i semblances entre organitzacions públiques i
privades en tot allò relacionat amb la IC?
• Són les mateixes que les diferències que existeixen en les aplicacions al sector
industrial i al sector serveis?

3. De què parlem quan parlem d’intel∙ligència competitiva:
• IC
“the legal collection and analysis of information regarding the capabilities,
vulnerabilities and intentions of business competitors conducted by using ‘open
sources’ and ethical inquiry “ (SCIP, 2008)
• “it can improve the organisation short term profits by improving the quality of
tactical decisions and can increase its long term value by guiding management to
make superior strategic decisions that increase shareholder value” (Wagner, 2003)

4. Parlem d’actius intangibles
INFORMACIÓ AMBIENTAL INFORMACIÓ CORPORATIVA
INFORMACIÓ INTERNA

5. Innovació: la cinquena generació
ASPECTES RELLEVANTS:
Acceleració del desenvolupament de productes. Time‐based strategy.
Organitzacions planes. Agilitat en la presa de decisions.
Enginyeria concurrent o simultània. Equips multidisciplinaris.
Estratègia de desenvolupament incremental. Kaizen o millora contínua.
Aplicar les tecnologies essencials (core competences) en la gamma de productes
més àmplia possible.
Accedir al know‐how extern (aliances, universitats...).
Ampli ús del prototipatge ràpid (fast prototyping), dels models de simulació i dels
sistemes experts.
Rothwell, 1994

6. De què parlem quan parlem d’innovació:

7. De què parlem quan parlem d’innovació: (2)

8. Què succeeix a les organitzacions?
Informació
Intel·ligència competitiva
que es rep
Eines d'anàlisi
1
Soroll
Insatisfacció
Informació
que es vol o
que
es busca
2 Zona d’ignorància
Silenci
Informació
necessària i que no
Necessitats no satisfetes es percep
útils al decisor com a necessària
3

9. Preguntes bàsiques d’un enfocament d’intel∙ligència
Quin és l’objectiu de la vigilància?
Quina informació es busca?
On la trobem?
Com la comuniquem?
A qui la dirigim?
Quins recursos s’hi destinen?

10. Sistemes d’intel∙ligència
IDENTIFICAR LES NECESSITATS DETERMINAR ELS TEMES A ESTUDIAR
D’INFORMACIÓ
ANÀLISI DE LES NECESSITATS
CERCA I
DESCÀRREGA D’INFORMACIÓ
SELECCIÓ
NATURALESA DE LA INFORMACIÓ AVALUACIÓ
TRACTAMENT,
AGRUPACIÓ
FONTS D’INFORMACIÓ ANÀLISI I VALIDACIÓ
SÍNTESI
RECURSOS I MITJANS
DIFUSIÓ DE LA
INFORMACIÓ
DESTINATARI
SUPORT

11. Àrees d’intel∙ligència
INTEL·LIGÈNCIA
COMPETITIVA
INTEL·LIGÈNCIA
TECNOLÒGICA
INTEL·LIGÈNCIA
INTEL·LIGÈNCIA SOCIAL, POLÍTICA
COMERCIAL NORMATIVA

12. SENYALS
ORGANITZATS
APARICIÓ D’AMENACES
CONVERGÈNCIA DE
SENYALS
APARICIÓ
QUANTIFICACIÓ
TENDÈNCIES
TS
EN
NOUS SENYALS NIM LS
EVE RCIA
AÏLLATS ESD OME
C
ESPORÀDICS

13. Roadmaps, intel∙ligència, prospectiva
ROADMAPS
TECNOLÒGICS
(curt, mitjà, llarg)
OBJECTIUS
OBJECTIUS
ALTERNATIVES
IDEES
PROSPECTIVA
INTEL·LIGÈNCIA
TECNOLÒGICA
COMPETITIVA
(llarg)
(curt, mitjà, llarg)
IDEES

14. Pot aplicar‐se de forma efectiva la IC al sector públic?
• Les organitzacions públiques estan estructurades i funcionen de forma diferent al
sector privat. La principal diferència és la manca de benefici com a element
motivador en el sector públic. Les organitzacions públiques compleixen una funció
social o política i això fa que l’aproximació hagi de ser semblant a la de les entitats
sense ànim de lucre.
• Les organitzacions públiques i les organitzacions sense ànim de lucre sovint tenen
estructures més burocratitzades amb pressupostos per subministrar serveis
específics. Els possibles incentius estan més relacionats amb la gestió del
pressupost i amb el pressupost mateix (mesures input) que amb l’efectivitat de
l’organitzacio (mesures de resultat).
• El repte per als serveis és implantar estratègies efectives i cost eficient.

15. Alguns intents de respostes
• Pensem en clients?
• Pensem en competidors?
• Com es mesura l’excel∙lència competitiva?
• Pensem en preus?

16. Alguns intents de respostes (2)
• Les organitzacions del sector públic també tenen clients però la relació és diferent.
El sector públic o les entitats sense ànim de lucre poden tenir diversos
stakeholders en les seves cadenes d’intercanvi de valor. El client final molt
rarament paga el verdader cost econòmic del producte o servei. El client juga un
doble rol, aprofitant‐se de la prestacio del servei i pagant per ell a través dels
impostos, per exemple.
• Els diners canvien de mà en diverses ocasions. Com planteja Fuld en una de les
seves Regles de la intel∙ligència “on hi ha intercanvi de diner hi ha informacio”.

17. Models d’intercanvi de valor
Productes i serveis
Organitzacions Acords Clients
Fons
Fons Productes i serveis
Finançadors
Clients,
Finançadors Acords Organitzacions Acords
beneficiaris
Finançadors

18. Més intents de respostes:
• La competència directa no es considera
important en aquests sectors. Entre les àrees
de competència clau per al sector públic hi ha:
‐ competència pel finançament
‐ competència pel personal
‐ competència pels usuaris
‐ competència per la influència i el prestigi

19. En conclusió
• La IC encaixa en el sector públic només si maximitza el valor als stakeholders
• En els programes d’IC s’ha de ser conscients que no és només la satisfacció de l’usuari
final el que és una mesura d'excel∙lència. És el valor agregat percebut entre els que
financien el més important. Aquesta agregació ha d’estar doncs adequadament
balancejada cap als finançadors. Això fa més complexa la gestió de la percepció. En
molts casos els finançadors no són els receptors directes dels productes i dels serveis.
• Mentre que els contribuents poden definir el benefici a partir de la millora de la
qualitat de vida, els policy makers que han aprovat el finançament del programa poden
definir‐ho com una aportació neta al PIB, o la reducció del nivell d’atur.
• Les estratègies en el sector públic tendeixen a desenvolupar‐se com a resultats de les
enquestes d'opinió més que en les activitats dels competidors. Es dedica poc esforç a
analitzar els competidors tot i el fet que l'ús adequat de la IC per desenvolupar
estratègies pot donar a les organitzacions públiques un avantatge competitiu
sostenible.

20. No oblidem però que
‐ Els dubtes a dedicar diners dels contribuents a funcions que serveixen per
reforçar la posició competitiva de l'organització. La pressió és en la millora de la
eficiència en la prestació del servei i a dedicar menys recursos a activitats no
directament lligades amb això. Alerta amb el noms.
‐ La segona relacionada amb la falta de motivació per a la millora de l’estratègia

21. Implementacio d’IC al sector públic: principals diferències
Sector privat Sector públic
Model de valor Comercial “Charity”
Clients Usuaris finals o Usuaris finals,
intermediaris de la intermediaris
cadena de valor
Parts interessades Stakeholders Finançadors,
contribuents, sector
públic
Mesures d'excel∙lència Rendibilitat, valor Subjectiu i
competitiva multiperspectiva, qualitat
de vida
Competidors Directes i indirectes Directes i indirectes per
l’ús de recursos i
prestació del servei
Justificació per la IC Impacte resultats Millora del servei
Principals barreres a IC Dificultat en l’atribució Percepció d’ús de
de resultats recursos públics

22. Cadena de valor d’IC per al sector públic

23. Programa foment innovació hospitals
Idea 1 . La creació de valor requereix la gestió des de la descoberta a la innovació

24. Programa foment innovació hospitals
Idea 1 . La creació de valor requereix la gestió des de la descoberta a la innovació (i2)

25. Programa foment innovació hospitals
Idea 2. Les aliances són crítiques per gestionar les interfícies

26. Programa foment innovació hospitals
Idea 3. Focalització: Health Challenge radar
• Establir un sistema de reptes és una
oportunitat per potenciar visions compartides
i per alinear agents públics i empreses per
buscar més capacitat d’innovació i la millora
del posicionament.
• Inputs clau del sistema de definició de reptes:
– Inputs dels agents de coneixement
– Inputs dels agents de gestió del sistema
– Inputs d'intel∙ligència competitiva del sector

27. Programa foment innovació hospitals
Idea 3. Focalització: Health Challenge radar (i 2)
• Activitat continuada de:
– Identificar reptes
– Contrastar reptes
– Proposar criteris de selecció
– Proposar criteris de priorització
– Elaborar el Challenge Top periòdic

28. Programa foment innovació hospitals
Idea 3. Focalització: Challenge pipeline
Sistema Definició
Sistema Alinear Portafoli de Definició
definició de Alinear Portafoli de agenda Rol agents
definició de agents projectes agenda Rol agents
reptes agents projectes estratègica
reptes estratègica
A
B
Sistema Definició
Sistema Portafoli de Alinear Definició
definició de Portafoli de Alinear agenda Rol agents
definició de projectes agents agenda Rol agents
reptes projectes agents estratègica
reptes estratègica

29. Programa foment innovació hospitals
Resultats: alguns projectes
• Eixos tecnològics
– Millores de les tecnologies de sensors, miniaturització i implants
– Desenvolupament de les tecnologies de la imatge per visualitzar
processos patològics, millorar diagnòstics, decisions clíniques i
tractaments
– Bioinformàtica
– Integració de la intel∙ligència artificial en les aplicacions biomèdiques
– Cirurgia menys invasiva, assistida per ordinador i robotitzada,
telecirurgia
– Implants biomèdics
– Elements biònics (mans, braços, cames)
– Telemedicina
– Tecnologia i dependència

30. Programa foment innovació hospitals
Resultats: alguns projectes (i 2)
Adopció de tecnologies
Desenvolupament i
reforçament capacitats
TECHNOLOGY ADOPTION
INNOVATION
HUB
HUB
Serveis d’innovació
(Innovation Hub)
Health Challenge Radar
INNOVACIÓ IN INNOVACIÓ OUT

31. Innovació salut: àrees aplicació intel∙ligència
Definició i revisió de les estratègies de negoci i tecnològiques
– Identificar oportunitats d’inversió i comercialització
– Diversificació de productes
– Anàlisi dels competidors
Selecció i adquisició de tecnologia
Gestió del portafoli tecnològic
– Ajuda a decidir la direcció del programa de R+D i la seva estratègia
– Gestió de projectes
Inversions basades en nova tecnologia
Definició d’àrees tecnològiques i aliances estratègiques
– Identificació de possibles socis per col∙laborar, estalviant esforços de R+D i
desenvolupaments paral∙lels

32. Anàlisi de xarxes: on tenim la nostra gent

33. Concurs públic: Projectes en tecnologies de control d’accés

34. Per acabar….

35. O no…….