11. BOSQUEJO DEL CURSO
Estructurando su plan…
 No existen formatos o requerimientos para
elaborar un plan de negocios y eso es por una
simple razĂłn.
 Cada plan de negocios es como un copo de nieve,
es decir debe ser diferente; cada plan es como una
pieza de arte.
 Existe, sin embargo, una estructura común que la
mayorĂa de planes utilizan como su marco o
esquema de trabajo.
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23. BOSQUEJO DEL CURSO
Pregunta #4:
 ¿Cómo lo hace?
– Esta pregunta tiene que ver con el diseño, el sistema y
la forma en la que usted opera el negocio.
– Se relaciona con su aporte, procesos y rendimiento del
negocio.
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24. BOSQUEJO DEL CURSO
Pregunta #5:
 ¿Cómo vende su producto o servicio?
– Se trata de añadir valor al momento que venda su
producto, esta pregunta es acerca del mercadeo y la
captaciĂłn de valor.
– Mientras varios emprendedores son buenos en crear
valor, muchos de ellos fallan en captarlo al equivocarse
en la ejecuciĂłn de la estrategia de mercadeo.
– Asà como el autor de administración Peter Drucker
escribió: “Existen solamente dos tareas importantes en
los negocios: Innovación y Mercadeo.”
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28. BOSQUEJO DEL CURSO
Pregunta #9:
 ¿Cómo se generan las ganancias y de dónde
provienen?
– Al final del dĂa, el negocio debe ser rentable de lo
contrario no es un negocio de verdad.
– Usted debe tener bien claras cuáles son las fuentes de
ingresos y costos que hacen que su negocio sea
lucrativo.
– Sin ganancias un negocio no puede crecer y nunca será
nada más que un negocio que no generará nada
significativo para usted.
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32. BOSQUEJO DEL CURSO
Tipos de posibles lectores…
 Financistas para deudas tales como banqueros
 Inversionistas en acciones
 Miembros del grupo administrativo entre otros
interesados.
 Escoja al grupo que mayores probabilidades tenga
de ser la audiencia a la cual usted se dirija.
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37. BOSQUEJO DEL CURSO
Definiendo los riesgos para un
inversionista…
 Hasta los planes mejor elaborados pueden colapsar por no
definir claramente la diferencia entre emprendedores e
inversionistas.
 Los emprendedores se enfocan en las posibilidades de
desarrollo de una idea, los inversionistas se enfocan en los
riesgos.
 La clave para obtener capital es por lo tanto disminuir el
riesgo, no solo enfocarse en la potencialidad del negocio.
 Los emprendedores que definen claramente cómo
disminuir el riesgo son quienes obtienen el capital para su
negocio.
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43. BOSQUEJO DEL CURSO
La estructura organizacional…
 Los detalles en un plan de negocios deben estar acorde con
la estrategia administrativa, y las tácticas deben estar
basadas en la estructura del negocio.
 Un plan de negocios está creado para transmitir la misión,
visión y objetivos de un negocio. Pueden existir además
otros temas de discusiĂłn acerca de las estrategias a
emplearse.
 Pero los planes de negocios no especifican las tácticas del
dĂa a dĂa de un negocio, es decir, no ocupan el lugar de un
plan de trabajo diario.
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44. BOSQUEJO DEL CURSO
CĂłmo el equipo administrativo utiliza
el plan…
 El equipo administrativo debe ser capaz de utilizar el plan
de negocios para desarrollar sus propias tácticas y planes
de trabajo.
 Por otro lado, el plan de negocios no es responsable de
tomar las decisiones, esa es una tarea que le corresponde al
equipo administrativo.
 En lugar de esto, el plan de negocios debe guiar al equipo
administrativo a tener una imagen clara de la estrategia y
de las metas que deben establecerse, dándole al equipo la
autonomĂa para tomar las decisiones para poder enfrentar a
los obstáculos que se presenten en el dĂa a dĂa del negocio.
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50. BOSQUEJO DEL CURSO
La interacción dinámica…
 La misión pretende preservar lo esencial…
–
–
–
–
Provee continuidad y estabilidad
Mantiene el enfoque en su objetivo
Limita las posibilidades
ActĂşa de manera conservadora
 La Visión pretende estimular el progreso…
–
–
–
–
Apremia al cambio continuo
Apela al movimiento permanente
Expande las posibilidades
Produce un cambio revolucionario
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52. BOSQUEJO DEL CURSO
Ahora, revise lo que ha escrito…
 Recuerde, la declaración de su misión debe ser constante,
es decir debe tener permanencia en el tiempo, ser aplicable
no sólo hoy sino veinte años en el futuro.
 Debe apuntar hacia un destino especĂfico, indicando cuáles
son sus intereses.
 En esencia, la misión nunca puede ser alcanzada, siempre
debe permanecer inalcanzable. Si la misiĂłn es en algĂşn
momento lograda, entonces deja de ser la misiĂłn y se
convierte en la visiĂłn.
 Imagine a la misión como la flecha que apunta hacia el
norte de su brĂşjula.
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55. BOSQUEJO DEL CURSO
Además, evite la estrategia al escribir su
misión…
 Una misión no puede únicamente hablar de una
estrategia especĂfica.
 No debe limitar la habilidad de las personas en
decidir cĂłmo se van a llevar a cabo los detalles de
la misiĂłn.
 Esos detalles son particularidades que deben ser
tratadas por las estrategias y tácticas.
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56. BOSQUEJO DEL CURSO
Ahora, construya su visión…
 Recuerde, una visiĂłn es un destino especĂfico en el
futuro.
 Por lo tanto, la primera cosa que debe hacer es
establecer un periodo de tiempo hacia donde desee
enfocarse.
 Para mayor comprensión haremos un simple
ejercicio, comenzaremos mirando cinco años hacia
el futuro.
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58. BOSQUEJO DEL CURSO
Ahora, escriba su visión…
 Ahora en una hoja de papel escriba la declaración
de la visiĂłn de su negocio.
 Recuerde, la visión es un sueño con una fecha
lĂmite.
 Ejemplo: La visión del CEDC para finales del año
2006 es convertirse en una “incubadora” de
pequeños negocios enfocada únicamente en
negocios que quieren incursionar en el sector
tecnolĂłgico.
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60. BOSQUEJO DEL CURSO
Finalmente vuelva a revisar su misiĂłn y
visión…
 Su misión debe:
–
–
–
–
Proveer continuidad y estabilidad
Mantiene el enfoque en su objetivo
Limitar las posibilidades
Actuar de manera conservadora.
 Su misión debe:
–
–
–
–
Comprometer un cambio continuo
Estimular un movimiento constante
Expandir las posibilidades
Resultar en un cambio revolucionario
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63. BOSQUEJO DEL CURSO
Tipos de objetivos…
 Existen varios tipos de objetivos y su plan de
negocios debe incluir una amplia variedad de
ellos.
 Para varios negocios, los objetivos más
importantes son los objetivos de mercadeo y los
objetivos financieros.
 Es importante sin embargo, confeccionar sus
objetivos para que cubran todos los aspectos de su
negocio, enfocándose en los objetivos más crĂticos
del mismo.
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67. BOSQUEJO DEL CURSO
Lo que funciona y lo que no funciona …
 Correcto: Reducir el trabajo en tiempo extra a un
máximo del 3%; introducir un plan de seguro
empresarial para el 30 de junio, implementar un
programa para compensaciĂłn al personal de ventas
para el 30 de septiembre.
 Incorrecto: Incrementar el desempeño en la
fuerza de trabajo.
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71. BOSQUEJO DEL CURSO
5
El negocio y la industria
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72. BOSQUEJO DEL CURSO
Comenzando su plan…
 La porción narrativa de su plan de negocios debe ilustrar la
historia de su negocio de comienzo a fin.
 Si usted aún no ha comenzado, descargue nuestro esquema
para crear un plan de negocios “business plan outline” para
usarlo como guĂa a lo largo de este curso.
– Descargue el “Business Plan Narrative Outline”
Si el cuadro “Enter Network Password” aparece, seleccione el botón “Cancel”.
 Comencemos ahora con la primera sección de su narración,
el negocio y la industria.
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74. BOSQUEJO DEL CURSO
Estructurando su plan…
 SubtĂtulos sugeridos para incluir:
– El Negocio
• Declaración de la misión (el propósito)
• Declaración de la visión (el gran sueño a un plazo
determinado)
• Descripción del negocio
– Su situación actual
– Planes futuros
– La Industria
• CaracterĂsticas
• Tendencias
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77. BOSQUEJO DEL CURSO
Las cinco fuerzas de la industria…
 Michael Porter, autor de Ventaja Competitiva, identificó cinco
fuerzas competitivas que influencian a la industria y su
mercado.
 Estas fuerzas pueden ser utilizadas como herramientas para
analizar su industria y desarrollar la estrategia para su negocio.
 Estas cinco fuerzas son:
–
–
–
–
–
Barreras de entrada
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Productos sustitutos
Rivalidad competitiva
 Hoja de Trabajo de las Cinco Fuerzas
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78. BOSQUEJO DEL CURSO
Aspectos de su industria…
 Cuando se trata de planificar, cada industria es
Ăşnica. Esta secciĂłn detalla atributos para la
planificaciĂłn en los que usted debe concentrarse:
(seleccione el tipo de industria)
– El sector de servicios
– El sector de ventas al por menor
– El sector productor
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79. BOSQUEJO DEL CURSO
La industria de servicios…
 La industria de servicios fundamentalmente vende
unidades de trabajo y/o de tiempo.
 Un servicio por lo tanto es perecible ya que está
directamente vinculado al tiempo.
 El exceso de capacidad no puede ser almacenado
para un uso posterior. Debe ser usado ahora o se le
perderá para siempre.
 Esta afirmación es un hecho, dada la realidad de
que el consumo y la producciĂłn no pueden ser
separados.
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80. BOSQUEJO DEL CURSO
Variaciones en el servicio…
 Otro tema en la estrategia para los negocios que
ofrecen un servicio se relaciona con la variaciĂłn
en la calidad que existe en la entrega del servicio
mismo.
 A diferencia de un producto donde el proceso de
producciĂłn se encuentra de alguna manera
controlado para asegurar su calidad, el servicio
está basado en lo complicado de estandarizar el
comportamiento humano.
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81. BOSQUEJO DEL CURSO
La intangibilidad del servicio…
 El último gran atributo de un negocio de servicios
es su intangibilidad — existen (si las hay)
mĂnimas caracterĂsticas del producto terminado.
 Varios profesionales del mercadeo llaman a esta
temática “vendiendo lo invisible.”
 Desde luego, existen varias maneras de convertir a
un servicio en tangible con tan sĂłlo un poco de
imaginaciĂłn en el mercadeo.
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85. BOSQUEJO DEL CURSO
Posesionamiento…
 El surgimiento de nuevos tipos de tiendas y la expansión
en la oferta de productos en las tiendas tradicionales ha
intensificado la competencia en el sector de las ventas al
por menor.
 El posesionamiento comprende identificar mercados que
no se encuentran atendidos o que se encuentran
pobremente servidos utilizando una estrategia que distinga
a su negocio de los demás en la mente del consumidor.
 Un plan de negocios para ventas al por menor debe
analizar la estrategia de posesionamiento en el mercado.
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86. BOSQUEJO DEL CURSO
Imagen y comercialización…
 La imagen se refiere a los elementos fĂsicos en el diseño
del local que atraen las emociones de los consumidores y
estimulan su deseo de compra.
 La comercialización se refiere a la variedad en el stock de
inventario que un local debe poseer y cĂłmo se encuentra
distribuido en la exhibiciĂłn a lo largo del local.
 La sección de mercadeo en el plan de negocios necesita
analizar la imagen y la estrategia de comercializaciĂłn que
van a ser utilizadas por el negocio.
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91. BOSQUEJO DEL CURSO
Costos de materiales y mano de obra…
 Con respecto a los materiales, usted debe presentar
un análisis en su plan de negocios que trate sobre
el abastecimiento y la disponibilidad, asĂ como el
proceso de control para los costos.
 Además debe incluir algunos detalles sobre los
márgenes que usted espera obtener, lo cual no es
más que la operación matemática del precio de su
producto menos su costo de producciĂłn
respectivo.
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94. BOSQUEJO DEL CURSO
Estructurando su plan…
 SubtĂtulos para incluir:
– Producto / Servicio
• Descripción del producto / servicio
• Rasgos propietarios del producto
• Planes de desarrollo futuros
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97. BOSQUEJO DEL CURSO
La descripción de su producto o servicio…
 La descripción de su producto debe incluir:
–
–
–
–
–
La manera en que funciona
Rasgos especiales
Capacidades
Beneficios
Las necesidades y deseos que satisface
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100. BOSQUEJO DEL CURSO
Embalaje de su producto…
 La manera en la que usted empaquetará su producto es otra
decisiĂłn importante a considerar.
 La función primaria del embalaje es guardar y proteger el
producto. El embalaje se ha convertido en una herramienta
importante para la comercializaciĂłn.
 Se necesitan tomar muchas decisiones al escoger el
embalaje: tamaño, forma, colores, materiales, y etiquetas.
 Diseñe pruebas visuales, evalúe la reacción de los
consumidores al desarrollar el embalaje, y reevalĂşelo
frecuentemente una vez introducido en el mercado.
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101. BOSQUEJO DEL CURSO
Planes futuros para su producto……
 Si usted provee un producto o servicio, es
necesario que considere cuáles son sus metas y
opciones a largo plazo.
 ¿Cuáles son sus planes futuros para mejorar o
expandir su producto o servicio?
 AsegĂşrese describir y especificar el perĂodo de
tiempo en el que llevará sus planes a cabo, ya sea
en 3, 5, o incluso 10 años.
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102. BOSQUEJO DEL CURSO
6
Análisis de mercado y estrategia
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104. BOSQUEJO DEL CURSO
Estructurando su plan…
 SubtĂtulos para incluir:
– Análisis del mercado
• Mercado objetivo y sus caracterĂsticas
• Mercado actual
• Tendencias del mercado y potencial de crecimiento
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109. BOSQUEJO DEL CURSO
V. El análisis competitivo…
 Lo que esta sección debe lograr:
– Haga una descripción breve de sus competidores
directos e indirectos.
– Enumere las fortalezas y las debilidades de sus
competidores.
– Resalte su ventaja competitiva.
 Número de páginas sugeridas: de 2 a 4 páginas.
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110. BOSQUEJO DEL CURSO
Estructurando su plan…
 SubtĂtulos para incluir:
– Análisis competitivo
• Perfil de los competidores
• Nicho del mercado y participación en el mercado
• Comparación y análisis de las fortalezas y
debilidades
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112. BOSQUEJO DEL CURSO
Identificando a sus competidores…
 Al escribir su análisis competitivo, es importante
que analice a sus competidores directos e
indirectos.
 Enumere a sus competidores y sus atributos tales
como tamaño, localización, ventas,
administraciĂłn, y otras caracterĂsticas pertinentes.
 Compare su nicho con el nicho particular que la
competencia desea servir.
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115. BOSQUEJO DEL CURSO
Estructurando su plan…
 SubtĂtulos para incluir:
– Estrategia del mercado
•
•
•
•
•
IntroducciĂłn en el mercado y metas
Estrategia de fijaciĂłn de precios
Ventas y distribuciĂłn
Servicio y polĂticas de garantĂa
Publicidad, relaciones pĂşblicas, y promociones
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117. BOSQUEJO DEL CURSO
Desarrollando su estrategia de mercado…
 Su estrategia debe discutir cómo su negocio va a
competir en su industria o mercado particular.
 Las mejores y más conocidas estrategias
competitivas han sido desarrolladas por Michael
Porter, autor del libro: Ventaja Competitiva.
 Estas estrategias incluyen:
– Estrategia de liderazgo en costo
– Estrategia de diferenciación
– Estrategia de enfoque
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118. BOSQUEJO DEL CURSO
Estrategia de liderazgo en costo…
 La estrategia de liderazgo en costo requiere la producción
y comercializaciĂłn de un producto de calidad a un costo
más bajo que el de sus competidores.
 Al realizar esto, su negocio tendrá márgenes de ganancia
más elevados que el margen promedio de la industria.
 Un negocio puede reducir sus costos de producción
mediante la mejora de eficiencias en el proceso,
adquisición de materia prima más económica, utilización
de fuentes externas, o evitando incurrir en algunos costos.
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119. BOSQUEJO DEL CURSO
Estrategia de diferenciación…
 La estrategia de diferenciación consiste en la creación de
productos que sean percibidos como Ăşnicos.
 La estrategia selecciona uno o más atributos que los
compradores de una industria perciben como importante,
además se posiciona singularmente para satisfacer esas
necesidades. Para que la estrategia de diferenciaciĂłn sea
exitosa, las caracterĂsticas o beneficios Ăşnicos deben
proveer un valor superior al cliente.
 Considere que existen costos adicionales asociados con la
creaciĂłn de productos diferenciados; debido a esto es
posible que requiera una estrategia de fijaciĂłn de precios
que incluya un recargo adicional.
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121. BOSQUEJO DEL CURSO
Decisiones de fijación de precio…
 Existen varios factores internos y externos que se
deben considerar al fijar precios.
 Algunos de los factores internos incluyen
objetivos de valorizaciĂłn, estrategia y costos.
 Los factores externos pueden incluir la naturaleza
del mercado y su demanda, la competencia y el
entorno econĂłmico.
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122. BOSQUEJO DEL CURSO
Estrategias de fijación de precios…
 Existen varias estrategias básicas de fijación de precios.
• Descremación – Se establece un precio elevado con la finalidad
de capturar ganancias a corto plazo.
• Penetración - Se establece un bajo precio para desalentar a la
competencia y atraer un segmento del mercado más grande.
• Precio fijo – El precio es establecido por el fabricante o el
intermediario y no es negociable.
• Precio variable - Se establece el precio mediante una
negociaciĂłn entre el comprador y el vendedor.
• Alineación de precios - Establece sólo algunos precios para
todos los artĂculos dentro de la lĂnea del producto.
• Precios al porcentaje – Se establece el precio añadiendo un
porcentaje al costo de producciĂłn.
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Diapositiva 122 de 193
123. BOSQUEJO DEL CURSO
Estrategias auxiliares…
 Otras estrategias de fijación de precios incluyen:
• Precio habitual – Se establece el precio al nivel que los
consumidores están acostumbrados a pagar por el
producto.
• Precios psicológicos – Son estrategias que intentan
hacer que el precio del producto sea más deseado.
• Precio de prestigio – Precios que alientan al consumidor
a relacionar el precio con calidad y estatus.
• Precios geográficos – Donde se cobran diferentes
precios de acuerdo a las diferentes regiones geográficas.
• Precio lĂder – Determina si tendrá un precio lĂder o si
será un seguidor de precios.
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Diapositiva 123 de 193
126. BOSQUEJO DEL CURSO
Su estrategia promocional…
 En la parte final de su sección de estrategia de
mercadeo, necesitará discutir su estrategia
promocional.
 Existen cuatro componentes de esta estrategia:
–
–
–
–
Publicidad
Relaciones pĂşblicas
Venta personal
PromociĂłn de ventas
 Empecemos con publicidad.
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Diapositiva 126 de 193
128. BOSQUEJO DEL CURSO
Formas de crear publicidad…
 Existen varias formas de publicidad que puede escoger:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Páginas amarillas
Correo directo
PeriĂłdicos
Revistas
Radio
TelevisiĂłn y cable
Exposiciones y ferias
Publicidad especializada
Medios de comunicaciĂłn electrĂłnicos (Internet, correo electrĂłnico,
etc.)
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Diapositiva 128 de 193
130. BOSQUEJO DEL CURSO
Tácticas de venta personal…
 Usted necesita determinar si requiere personal o
representantes de ventas para vender su producto o
servicio.
 Si necesita personal de ventas, debe tomar
decisiones en cuanto a:
–
–
–
–
ContrataciĂłn y selecciĂłn del personal de ventas
Entrenamiento y administraciĂłn del personal
CompensaciĂłn y motivaciĂłn
Control y evaluaciĂłn del rendimiento del personal de
ventas.
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135. BOSQUEJO DEL CURSO
Estructurando su plan…
 SubtĂtulos para incluir:
– Administración y propiedad
•
•
•
•
AdministraciĂłn
Consejo directivo
Propiedad
Apoyo profesional
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Diapositiva 135 de 193
140. BOSQUEJO DEL CURSO
VIII. Operaciones y organizaciĂłn
 Lo que esta sección debe lograr:
– Cómo el negocio será organizado.
– Cómo serán administrados los recursos para producir y
entregar su producto o servicio de manera eficaz y
eficiente.
– Necesidades del personal.
– Mapa organizacional que incluya las descripciones de
cada puesto de trabajo para el personal clave.
 Número de páginas sugeridas: de 3 a 4 páginas.
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141. BOSQUEJO DEL CURSO
Estructurando su plan…
 SubtĂtulos para incluir:
– Operaciones y organización
•
•
•
•
•
Operaciones
Instalaciones y equipos
Plan organizacional
Recursos humanos
AdministraciĂłn de seguros y riesgos
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146. BOSQUEJO DEL CURSO
IX. Riesgos crĂticos y problemas…
 Lo que esta sección debe lograr:
– Identifique los riesgos que actualmente existen o se
pueden presentar.
– Planifique como evitará o minimizará los problemas y
los riesgos mayores.
 Número de páginas sugeridas: de 1 a 2 páginas.
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151. BOSQUEJO DEL CURSO
Sus fondos requeridos…
 Debe detallar exactamente cuánto dinero necesita
para convertir su plan en realidad.
 Su listado debe dividir estos costos en activos fijos
y en capital de trabajo.
 Los activos fijos son bienes que generalmente
tienen valor a largo plazo.
 El capital de trabajo es dinero que se utilizará para
financiar las operaciones a corto plazo
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Diapositiva 151 de 193
153. BOSQUEJO DEL CURSO
El análisis de costos variables…
 Los costos variables son aquellos costos
incurridos cada vez que se realiza una venta. Estos
varĂan con las ventas.
 Son costos directos relacionados con la
producciĂłn o venta de su producto o servicio.
 Los costos variables por unidad incluyen:
– Los costos de los bienes en sĂ. (para comerciantes
minoristas)
– Cualquier costo de mano de obra directa asociada con
la creaciĂłn del producto.
– Cualquier material que se necesite para la creación del
producto.
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Diapositiva 153 de 193
157. BOSQUEJO DEL CURSO
Consejos para sus proyecciones…
 El desarrollo de proyecciones financieras comprensivas
es un arte y está más allá del alcance de este curso, sin
embargo lo importante es que sus proyecciones
financieras deben ser indicadas de manera simple.
 Hoy en dĂa, mediante las hojas de cálculo, es posible
consolidar numerosa informaciĂłn y proyectar
diferentes escenarios que resultarán en decisiones más
acertadas pero que en algunos casos pueden generar
confusiĂłn.
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Elaborando un Plan de Negocios
Diapositiva 157 de 193
158. BOSQUEJO DEL CURSO
Algunas hojas de cálculo que lo ayudarán…
 Las siguientes hojas de cálculo han sido creadas para
ayudarlo a formular sus presunciones financieras y le
permitirán desarrollar sus proyecciones.
 La primera hoja de cálculo puede ser impresa y utilizada
para escribir sus presunciones a mano. El segundo archivo
es para aquellas personas que tienen acceso a Microsoft
Excel y se sienten cómodas utilizando las hojas de cálculo
bajo este formato.
– Hojas de cálculo de proyección financiera (Adobe Acrobat)
– Modelo de proyección financiera (Microsoft Excel)
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Elaborando un Plan de Negocios
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159. BOSQUEJO DEL CURSO
9
El sumario ejecutivo
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161. BOSQUEJO DEL CURSO
Lo que un sumario ejecutivo no es…
 Es importante que tome en cuenta que el sumario
ejecutivo de su plan…
–
–
–
–
NO es un abstracto del plan.
NO es una introducciĂłn al plan.
NO es un prefacio.
NO es una recopilaciĂłn de rasgos caracterĂsticos al
azar.
 En realidad el sumario ejecutivo es el plan de
negocios en miniatura.
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165. BOSQUEJO DEL CURSO
El marco de su sumario…
 El sumario ejecutivo completo debe estar compuesto
de 4 a 5 párrafos.
 Estos párrafos deberán enfocarse en las secciones
principales de su plan:
–
–
–
–
–
Concepto del negocio y productos o servicios
Oportunidades del mercado y estrategia
Equipo administrativo
Expectativas financieras
Financiamiento e inversiĂłn
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Elaborando un Plan de Negocios
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166. BOSQUEJO DEL CURSO
Su concepto de negocio y producto…
 ¡El inicio de su primer párrafo debe captar la atención de los
lectores!
 Empiece por presentar los rasgos primordiales que diferencian
a su negocio.
 Describa la naturaleza de su negocio asà como su tipo, forma,
y estatus.
 Hable acerca de su producto o servicio y sus rasgos
caracterĂsticos Ăşnicos. Mencione los planes de distribuciĂłn, y
las relaciones que tiene con sus proveedores o fabricantes y de
como ellos mejorarán el desarrollo e introducción de su
producto o servicio al mercado.
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169. BOSQUEJO DEL CURSO
Expectativas financieras…
 En el cuarto párrafo usted deberá describir las
expectativas financieras de su negocio.
 En esta parte resumirá la situación económica de
su negocio.
 Haga una lista de los principales Ăndices tales
como los márgenes brutos y márgenes de costos
operativos, rentabilidad proyectada, tiempo
necesario para alcanzar el punto de equilibrio,
proyecciones financieras y el rendimiento de la
inversiĂłn.
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170. BOSQUEJO DEL CURSO
Financiamiento e inversiones…
 El quinto y último párrafo del sumario ejecutivo
deberá tratar acerca del financiamiento e
inversiones.
 En este último párrafo mencione el monto del
financiamiento requerido y el uso que se le dará.
 Es importante que detalle la manera en que los
inversionistas obtendrán su tasa de rendimiento
deseada.
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173. BOSQUEJO DEL CURSO
Organizando su plan de negocios…
 Una vez que haya completado la narrativa y las
proyecciones financieras del plan, está listo para
organizar su plan para la presentaciĂłn final.
 Las siguientes diapositivas detallan los pasos a
seguir para afianzar su plan.
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Elaborando un Plan de Negocios
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176. BOSQUEJO DEL CURSO
A continuaciĂłn, organice su plan en este
orden…
 Su plan debe iniciar con una página introductoria
que detalle:
– El nombre de su negocio
– Su nombre e información de contacto
– La fecha en la que el plan de negocios fue creado o
revisado
 Añada el material introductorio que incluya:
– El sumario ejecutivo
– El Ăndice
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180. BOSQUEJO DEL CURSO
Errores de planificación de negocios…
 A continuación encontrará una descripción de los
errores más comunes que cometen los autores de
planes de negocios.
 Utilice estos puntos como referencia al leer su
plan de negocios para asegurarse de que haya
evitado estos errores.
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182. BOSQUEJO DEL CURSO
Error #2: Carencia de una estrategia de
distribuciĂłn
 La manera en que su negocio lleve sus productos o servicios al
mercado es una de las preguntas fundamentales que su plan debe
responder.
 A toda costa, resista la tentación de cubrir todas las bases al
enumerar todos los medios de distribuciĂłn posibles.
 El Sr. Daniel McGilvery, consultor de planificación de negocios,
dice que la mayorĂa de planes son escritos de esta manera:
– “Nosotros promoveremos nuestros productos por medio del Internet,
catálogos, distribuidores, revendedores con reputación, comerciantes
mayoristas, correo directo, agentes de venta, ventas directas,
telemercadeo, puntos de ventas minoristas, y por medio de publicidad en
áreas seleccionadas.”
 Una descripción como la anterior da a conocer al inversionista que
su negocio carece de una estrategia de distribuciĂłn.
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No existe un formato estándar que determine cuán largo deba ser su plan de negocios. Obviamente nuevos conceptos toman un poco más de tiempo en ser explicados y requieren más detalles.
Sin embargo, conceptos que utilizan casos familiares, como por ejemplo el de un salĂłn de belleza necesitan una menor explicaciĂłn para que el cliente comprenda los conceptos. En algunas instancias, una simple página puede explicar lo que en otros casos tomarĂa veinte, treinta o a veces hasta cuarenta páginas.
La razón más importante para tener un Plan de Negocios es esclarecer sus ideas, independientemente del tamaño de su negocio.
Un plan de negocios bien estructurado debe fundamentalmente tocar tres puntos importantes:
Estrategia, que significa saber que hacer.
OrganizaciĂłn, que significa saber como hacerlo.
InnovaciĂłn, que significa saber cĂłmo ser mejor y ser diferente.
Con respecto a la estructuraciĂłn de su plan de negocios, en realidad no existen formatos o requerimientos para elaborar un plan de negocios y eso es por una simple razĂłn
Obviamente, cada plan, como cada negocio, necesita ser diferente.
Existe, sin embargo, una estructura comĂşn que la mayorĂa de planes usan como su marco o esquema de trabajo
Pregunta nĂşmero uno:
¿Cuál es el propósito de su negocio y cómo se verá en el futuro?
Esta pregunta trata sobre los aspectos de la misiĂłn y visiĂłn del negocio
Pregunta nĂşmero cuatro:
ÂżCĂłmo lo hace?
Esta pregunta tiene que ver con el diseño, el sistema y la forma en la que usted opera el negocio.
Se relaciona con su aporte, procesos y rendimiento del negocio.
Pregunta nĂşmero cinco:
ÂżCĂłmo vende su producto o servicio?
Se trata de añadir valor al momento que venda su producto, esta pregunta es acerca del mercadeo y la captación de valor.
Mientras varios emprendedores son buenos en crear valor, muchos de ellos fallan en captarlo al equivocarse en la ejecuciĂłn de la estrategia de mercadeo.
Asà como el autor de administración Peter Drucker escribió: “Existen solamente dos tareas importantes en los negocios: Innovación y Mercadeo.”
Pregunta nĂşmero nueve:
ÂżCĂłmo se generan las ganancias y de dĂłnde provienen?
Al final del dĂa, el negocio debe ser rentable de lo contrario no es un negocio de verdad.
Usted debe tener bien claras cuáles son las fuentes de ingresos y costos que hacen que su negocio sea lucrativo.
Sin ganancias un negocio no puede crecer y nunca será nada más que un negocio que no generará nada significativo para usted.
Algunos de sus posibles lectores hacia las cuales usted dirija su plan de negocios pueden ser:
Financistas para deudas tales como banqueros
Inversionistas en acciones
Miembros del grupo administrativo entre otros interesados.
Es un hecho que hasta los planes mejor elaborados pueden colapsar por no definir claramente la diferencia entre emprendedores e inversionistas
Hay que tener claro que los emprendedores se enfocan en las posibilidades de desarrollo de una idea, los inversionistas se enfocan en los riesgos
Por lo tanto, la clave para obtener capital es disminuir el riesgo, y no sĂłlo enfocarse en la potencialidad del negocio.
Los emprendedores que definen claramente como disminuir el riesgo son quienes obtienen el capital para su negocio.
Su equipo administrativo debe ser capaz de utilizar el plan de negocios para desarrollar sus propias tácticas y planes de trabajo.
El plan de negocios no debe ser el responsable de tomar las decisiones, esa es una tarea que le corresponde al equipo administrativo.
El plan de negocios debe guiar al equipo administrativo a tener una imagen clara de la estrategia y de las metas que deben establecerse, dándole al equipo la autonomĂa para tomar las decisiones para poder enfrentar a los obstáculos que se presenten en el dĂa a dĂa del negocio.
SecciĂłn nĂşmero tres:
Elaborando su misiĂłn y visiĂłn
La MisiĂłn es el propĂłsito o la razĂłn por la cual el negocio existe.
Es la direcciĂłn hacia donde se dirige el negocio.
La misiĂłn es lo que usted representa.
La misiĂłn debe ser constante, no deberĂa cambiar. Debe superar la barrera del tiempo.
Por Ejemplo: “Aumentar la capacidad intelectual del hombre para explorar el espacio”
Por otro lado, la visiĂłn es un destino futuro especĂfico.
Es un sueño establecido a un plazo determinado.
La visiĂłn debe cambiar con el tiempo.
Debe decir “si” a algunas ideas y “no” a otras.
Se trata sobre lo que el futuro podrĂa y no podrĂa ser.
Ejemplo: “Que el hombre llegue a la luna antes de finalizar el año 1960.”
Existe una interacción dinámica entre estos dos conceptos que usted debe comprender.
La misión pretende preservar lo esencial…
Provee continuidad y estabilidad
Mantiene el enfoque en su objetivo
Limita las posibilidades
ActĂşa de manera conservadora
Por otra parte, La Visión pretende estimular el progreso…
Apremia al cambio continuo
Apela al movimiento permanente
Expande las posibilidades
Produce un cambio revolucionario
Ahora, revise lo que ha escrito.
Recuerde, la declaración de su misión debe ser constante, es decir debe ser aplicable no sólo hoy sino veinte años en el futuro.
Debe apuntar hacia un destino especĂfico, indicando cuáles son sus intereses.
En esencia, la misiĂłn nunca puede ser alcanzada, siempre debe permanecer inalcanzable. Si la misiĂłn es en algĂşn momento lograda, entonces deja de ser la misiĂłn y se convierte en la visiĂłn.
Imagine a la misiĂłn como la flecha que apunta hacia el norte de su brĂşjula.
Finalmente, evite la estrategia al escribir su misiĂłn.
Una misiĂłn no puede Ăşnicamente hablar de una estrategia especĂfica.
Tampoco debe limitar la habilidad de las personas en decidir cĂłmo se van a llevar a cabo los detalles de la misiĂłn.
Esos detalles son particularidades que deben ser tratadas por las estrategias y tácticas.
Ahora construya su visiĂłn
Recuerde, una visiĂłn es un destino especĂfico en el futuro.
Por lo tanto, la primera cosa que debe hacer es establecer un periodo de tiempo hacia donde desee enfocarse.
Para mayor comprensión haremos un simple ejercicio, comenzaremos mirando cinco años hacia el futuro
Ahora, escriba su visiĂłn
En una hoja de papel escriba la declaraciĂłn de la visiĂłn de su negocio.
Recuerde, la visiĂłn es un sueño con una fecha lĂmite.
Rápidamente revisemos el siguiente ejemplo: La visión del Centro Económico para el Desarrollo Comunitario para finales del año 2006 es convertirse en una “incubadora” de pequeños negocios enfocada únicamente en negocios que quieren incursionar en el sector tecnológico.
Ahora, revise lo que ha escrito como visiĂłn.
Recuerde, la visiĂłn debe ser una descripciĂłn de un destino especĂfico en el futuro.
Debe hablar sobre lo que su futuro debe y no debe ser.
Debe despertar la imaginaciĂłn por un largo periodo de tiempo.
Debe ser ambiciosa, pero debe tener la certeza de que puede ser alcanzada.
Finalmente vuelva a revisar sus declaraciones de MisiĂłn y VisiĂłn y asegĂşrese que cada una de ellas cubran los siguientes aspectos.
SecciĂłn nĂşmero cuatro:
Definiendo Metas y Objetivos
Existen varios tipos de objetivos y su plan de negocios debe incluir una amplia variedad de ellos.
Para varios negocios, los objetivos más importantes son los objetivos de mercadeo y los objetivos financieros.
Sin embargo, es importante confeccionar sus objetivos para que cubran todos los aspectos de su negocio, enfocándose en los objetivos que usted considere sean los más crĂticos para su negocio.
Para poder crear un objetivo sĂłlido usted debe:
Describir la actividad requerida, y
Describir lo que va a pasar y cuando.
Entonces usted debe juntar estas dos descripciones para crear un objetivo conjunto.
Ahora estamos listos para comenzar a organizar su plan de negocios.
La porciĂłn narrativa de su plan de negocios debe ilustrar la historia de su negocio de comienzo a fin.
Si usted aun no ha comenzado, descargue nuestro esquema para crear un plan de negocio “business plan outline” para usarlo como guĂa a lo largo de este curso.
Comenzaremos con la primera secciĂłn de su narraciĂłn el cual es del Negocio y la Industria.
Algunas preguntas relevantes que usted debe hacerse acerca de su negocio son las siguientes. Recuerde que su meta no es tratar de contestar todas las preguntas, sino especĂficamente aquellas que tengan relevancia para su negocio.
Cuando se trata de planificar, cada industria es Ăşnica. Esta secciĂłn detalla atributos para la planificaciĂłn en los que usted debe concentrarse.
Primero observaremos a la industria de Servicios.
La Industria de Servicios fundamentalmente vende unidades de trabajo y/o de tiempo.
Un servicio por lo tanto es perecible ya que está directamente vinculado al tiempo.
El exceso de capacidad no puede ser almacenado para un uso posterior, debe ser usado ahora o se le perderá para siempre.
Esta afirmaciĂłn es un hecho, dada la realidad que el consumo y la producciĂłn no pueden ser separados.
Otro tema en la estrategia para los negocios que ofrecen un servicio, se relaciona con la variaciĂłn en la calidad que existe en la entrega del servicio mismo.
A diferencia de un producto donde el proceso de producción se encuentra de alguna manera controlado para asegurar su calidad, el servicio está basado en lo complicado de estandarizar el comportamiento humano.
El surgimiento de nuevos tipos de tiendas y la expansiĂłn en la oferta de productos en las tiendas tradicionales ha intensificado la competencia en el sector de las ventas al por menor.
El posesionamiento comprende identificar mercados que no se encuentran atendidos o que se encuentran pobremente servidos utilizando una estrategia que distinga a su negocio de los demás en la mente del consumidor.
Un plan de negocios para ventas al por menor debe analizar la estrategia de posesionamiento en el mercado.
La imagen se refiere a los elementos fĂsicos en el diseño del local que atraen las emociones de los consumidores y estimulan su deseo de compra.
La comercializaciĂłn se refiere a la variedad en el stock de inventario que un local debe poseer y cĂłmo se encuentra distribuido en la exhibiciĂłn a lo largo del local.
La secciĂłn de mercadeo en el plan de negocios necesita analizar la imagen y la estrategia de comercializaciĂłn que van a ser utilizadas por el negocio.
Con respecto a los materiales usted debe presentar un análisis en su plan de negocios que trate sobre el abastecimiento y disponibilidad, asà como el proceso de control para los costos.
Usted debe además incluir algunos detalles sobre los márgenes que usted espera obtener, lo cual no es más que la operación matemática del precio de su producto menos su costo de producción respectivo.
La descripciĂłn de su producto debe incluir:
La manera en que funciona
Algunas caracterĂsticas especiales
Sus capacidades
Beneficios
Y Las necesidades y deseos que satisface
Finalmente, usted debe concluir esta secciĂłn del plan discutiendo acerca de planes futuros para su producto o servicio incluyendo:
Cuáles podrán ser sus metas y opciones a largo plazo?
Usted debe responder la pregunta: ¿Cuáles son sus planes futuros para mejorar o expandir su producto o servicio?
Y AsegĂşrese de describir y especificar el perĂodo de tiempo en el que llevará sus planes acabo, ya sea en 3, 5, o incluso 10 años.
SecciĂłn nĂşmero seis
Análisis de mercado y estrategia.
Con relaciĂłn a la estructuraciĂłn de su plan.
La secciĂłn de análisis de su mercado, deben incluir los siguientes subtĂtulos,
Mercado Objetivo y sus CaracterĂsticas
Mercado Actual
Tendencias del Mercado, y Potencial de Crecimiento
Para elaborar el análisis de su mercado usted debe considerar las siguientes preguntas. Nuevamente, usted no necesita responder todas las preguntas sino aquellas que usted crea sean relevantes a su negocio.
Con relaciĂłn a la estructura de su plan, los subtĂtulos que usted debe incluir en su análisis competitivo son:
Un perfil de los Competidores
Un nicho del mercado y ParticipaciĂłn en el mercado
Y una comparación y análisis de las Fortalezas y Debilidades
Dentro de las preguntas relevantes que usted debe responder acerca de sus competidores se incluyen las siguientes:
En cuanto a la estructura de su plan, los siguientes son los subtĂtulos que usted debe incluir en la estrategia de mercado:
IntroducciĂłn en el Mercado y Metas
Estrategia de FijaciĂłn de Precios
Ventas y DistribuciĂłn
Servicio y PolĂticas de GarantĂa; y finalmente
Publicidad, Relaciones PĂşblicas, y Promociones
Algunas preguntas relevantes que usted debe responder en cuanto a su estrategia de mercado son las siguientes
En la secciĂłn de la estrategia de mercado usted debe discutir cĂłmo su negocio va a competir en su industria o mercado particular.
Las mejores y más conocidas estrategias competitivas han sido desarrolladas por Michael Porter, autor del libro: Ventaja Competitiva.
Estas estrategias incluyen:
Estrategia de Liderazgo en Costo
Estrategia de DiferenciaciĂłn
Estrategia de Enfoque
La estrategia de liderazgo en costo requiere la producción y comercialización de un producto de calidad a un costo más bajo que el de sus competidores.
Al realizar esto, su negocio tendrá márgenes de ganancia más elevados que el margen promedio de la industria.
Un negocio puede reducir sus costos de producción mediante la mejora de eficiencias en el proceso, adquisición de materia prima más económica, utilización de fuentes externas, o evitando incurrir en algunos costos.
Una estrategia de diferenciaciĂłn consiste en la creaciĂłn de productos que sean percibidos como Ăşnicos.
Selecciona uno o más atributos que los compradores de una industria perciben como importante, además se posiciona singularmente para satisfacer esas necesidades.
Para que la estrategia de diferenciaciĂłn sea exitosa, las caracterĂsticas o beneficios Ăşnicos deben proveer un valor superior al cliente.
Considere que existen costos adicionales asociados con la creaciĂłn de productos diferenciados, debido a esto es posible que requiera una estrategia de fijaciĂłn de precios que incluya un recargo adicional.
Una vez que haya seleccionado la estrategia general de mercado, en otras palabras,
Liderazgo, diferenciaciĂłn o enfoque, es el momento de considerar sus decisiones de precios.
Existen varios factores internos y externos que se deben considerar al fijar precios.
Algunos de los factores internos incluyen objetivos de valorizaciĂłn, estrategia y costos.
Los factores externos pueden incluir la naturaleza del mercado y su demanda, la competencia y el entorno econĂłmico.
Existen varias estrategias básicas de fijación de precios.
Descremación – Se establece un precio elevado con la finalidad de capturar ganancias a corto plazo.
Penetración - Se establece un bajo precio para desalentar a la competencia y atraer un segmento del mercado más grande.
Precio fijo – El precio es establecido por el fabricante o el intermediario y no es negociable.
Precio variable - Se establece el precio mediante una negociaciĂłn entre el comprador y el vendedor.
AlineaciĂłn de precios - Establece sĂłlo algunos precios para todos los artĂculos dentro de la lĂnea del producto.
Precios al porcentaje – Se establece el precio añadiendo un porcentaje al costo de producción.
Otras estrategias de fijaciĂłn de precios incluyen:
Precio habitual – Se establece el precio al nivel que los consumidores están acostumbrados a pagar por el producto.
Precios psicológicos – Son estrategias que intentan hacer que el precio del producto sea más deseado.
Precio de prestigio – Precios que alientan al consumidor a relacionar el precio con calidad y estatus.
Precios geográficos – Donde se cobran diferentes precios de acuerdo a las diferentes regiones geográficas.
Precio lĂder – Determina si tendrá un precio lĂder o si será un seguidor de precios.
Con respecto a las tácticas de venta personal, usted necesita determinar si requiere personal de ventas o representantes de ventas para vender su producto o servicio.
Si necesita personal de ventas, debe tomar decisiones en cuanto a:
ContrataciĂłn y selecciĂłn del personal de ventas
Entrenamiento y administraciĂłn del personal
CompensaciĂłn y motivaciĂłn
Control y evaluaciĂłn del rendimiento del personal de ventas.
Con respecto a la estructuración de su plan, basándose en los conceptos de administración y propiedad, deberá especificar la administración general y sus especialidades, el consejo directivo, la estructura propietaria, y finalmente cualquier apoyo profesional que será contratado o utilizado.
Algunas preguntas relevantes que deberá responder en esta sección son las siguientes:
Con respecto a la estructura de su plan y basándose en las operaciones y organizaciĂłn, deberá incluir los siguientes subtĂtulos.
Operaciones
Instalaciones y Equipos
Plan Organizacional
Recursos Humanos
AdministraciĂłn de Seguros y Riesgos
Algunas preguntas relevantes que deberá responder en relación a las operaciones y estructura organizacional son:
Al estructurar esta parte final de la narrativa de su plan, los subtĂtulos que deberá incluir son:
Riesgos CrĂticos y Problemas
Respuestas Planificadas
Algunas preguntas para contestar son las siguientes:
En la sección de fondos requeridos debe detallar cuánto dinero exactamente necesita para convertir su plan en realidad.
Su listado debe dividir estos costos en Activos Fijos y en Capital de Trabajo.
Los Activos Fijos son bienes que generalmente tienen valor a largo plazo.
El Capital de Trabajo es dinero que utilizará para financiar las operaciones a corto plazo
Los costos variables son aquellos costos incurridos cada vez que se realiza una venta. Estos varĂan con las ventas.
Son costos directos relacionados con la producciĂłn o venta de su producto o servicio.
Los costos variables por unidad incluyen:
Los costos de los bienes en sĂ.
Cualquier costo de mano de obra directa asociada con la creaciĂłn del producto.
Cualquier material que se necesite para la creaciĂłn del producto.
Para entender que es un sumario ejecutivo, es necesario que identifique lo que el mismo NO representa.
Es importante que tome en cuenta que el sumario ejecutivo de su plan:
NO es un abstracto del plan.
NO es una introducciĂłn al plan.
No es un prefacio.
No es una recopilaciĂłn de rasgos caracterĂsticos al azar.
En realidad el sumario ejecutivo es el plan de negocios en miniatura.
Con respecto al sumario ejecutivo, las siguientes preguntas deben ser respondidas y evaluadas.
Por otra parte, Los lectores de su plan tienen diferentes objetivos, los cuales necesitan ser analizados.
Es importante que el sumario ejecutivo:
Capture la atenciĂłn e imaginaciĂłn del lector,
Haga que el lector desee continuar con la lectura,
Y comunique el mensaje del resto del plan.
El sumario ejecutivo completo debe estar compuesto de 4 a 5 párrafos.
Estos párrafos deberán enfocarse en las secciones principales de su plan:
Concepto del negocio y productos o servicios
Oportunidades del mercado y estrategia
Equipo Administrativo
Expectativas financieras
Financiamiento e InversiĂłn
SecciĂłn nĂşmero diez: Consolidando su Plan de Negocios
Ahora observaremos cĂłmo organizar su plan para la presentaciĂłn final.
Una vez que haya completado la narrativa y las proyecciones financieras del plan, está listo para organizar su plan para la presentación final.
Las siguientes diapositivas detallan los pasos a seguir para afianzar su plan.
Este curso concluye con una descripción de los errores más comunes que cometen los autores de planes de negocios.
Utilice estos puntos como referencia al leer su plan de negocios para asegurarse de que haya evitado esos errores.
Error #2: Carencia de una estrategia de distribuciĂłn
La manera en que su negocio lleve sus productos o servicios al mercado es una de las preguntas fundamentales que su plan debe responder.
A toda costa, resista la tentaciĂłn de cubrir todas las bases al enumerar todos los medios de distribuciĂłn posibles.
Continuando con el Error #4: Análisis de competitividad
El no tomar a sus competidores en serio le hace daño tanto a usted como a su negocio.
Recuerde que cada negocio tiene competencia, ya sea directa o indirecta.
Demuestre respeto a sus competidores mientras muestra una manera convincente y que posea credibilidad para competir con ellos.
Si usted subestima a la competencia o si expone que carece de ella, significa que dicho mercado no existe o que no sabe realizar investigaciones.
Error #8: Rentabilidad Irreal
Los prestamistas e inversionistas normalmente financian a varios negocios dentro de su cartera de trabajo.
He aquĂ un secreto: La mayorĂa de estos negocios no son muy lucrativos. (en realidad la mayorĂa están perdiendo dinero).
Es muy difĂcil convencer a los inversionistas que su negocio será tan lucrativo como sus proyecciones lo indican. Tenga por seguro que ellos entienden la frĂa y dura realidad del mundo competitivo de los negocios.
Usted debe saber que la mayorĂa de prestamistas están subscritos a servicios que proveen informaciĂłn financiera la cual explica la rentabilidad de la industria en la que su negocio se encuentra.
Error #10: DiversificaciĂłn excesiva
Los emprendedores se emocionan con sus ideas y ven varias oportunidades para mercadearlas.
Sin embargo trate de enfocar la atenciĂłn del plan en la oportunidad principal para su proyecto.
Un negocio que se encuentre en sus inicios debe abstenerse de perseguir varios proyectos a la vez, hasta que haya desarrollado su principal fortaleza.
Considere que aquellos planes que se enfocan en demasiadas oportunidades generalmente no califican para un financiamiento.