Ingenieria de negocios cap4

Facultad de Ingeniería de Sistemas

Ingeniería de
Negocios
Ing. José L. Galindo H.


4

Administración
Estratégica

Sección Cuarta

Temas a tratar




1. Introducción
2. Administración Estratégica
3. Definiciones








4. Misión y Visión del Negocio.
5. Evaluación Externa.





5.1 Fuerzas económicas, Sociales, Culturales, Demográficas, Políticas,
Gubernamentales, Legales.
Matriz de Factores Externos.

6. Evaluación Interna





3.1 Etapas de las Administración Estratégica.
3.2 Estrategias.
3.3 Objetivos.
3.4 Políticas.

3.1 Relación entre áreas funcionales.
3.2 Matriz de factores internos.

7. Desarrollo de FODA.


1. Introducción
 Las empresas deben comprender a los competidores, mercados

precios, proveedores, distribuidores, gobierno, acreedores,
accionistas y clientes.
 Sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran
aplicadas con éxito (Robert Kaplan).
 Las estrategias de las organizaciones son cada vez mas
dinámicas y cambiantes.

La creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la gestión
de estrategias con base en el conocimiento desplegado por los activos
intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes,
productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta
calidad, tecnología de la información y también las capacidades,
habilidades y motivaciones de los empleados.


2. Administración Estrategica
 Es el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos.
 Integración con: gerencia, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, operaciones,
investigación y desarrollo,


3. Definiciones
3.1 Etapas
 Formulación de la estrategia.
 Implantación de la estrategia
 Evaluación de la estrategia.


3. Definiciones
3.1 Etapas
 Formulación de la estrategia.







Creación de la misión visión
Identificación de las oportunidades y amenazas externas.
Determinación de las fortalezas y debilidades internas.
El establecimiento de objetivos a largo plazo
Creación de estrategias alternativas
Elección de las estrategias a seguir.


3. Definiciones
3.1 Etapas
 Implantación de la estrategia








Establecimiento de objetivos anuales.
Distribuir recursos para desarrollar las estrategias
Diseño de políticas
Creación de una estructura organizacional eficaz.
Preparación de presupuestos
Creación y utilización de SI
Vinculación de los rendimientos de la empresa

3. Definiciones
3.1 Etapas
 Evaluación de ls estrategia




Revisión de Factores Interno y externos.
La medición del rendimiento
Toma de medidas correctivas.


Modelo Integral de
dirección estratégica
Auditoria
Externa
Implantación
Implantación

de estrategias.

Establecimiento

eclaraciones

misión y visión

Creación Evaluación

de estrategias.

Asuntos

de los objetivos

y Selección de

Asuntos

Relacionados con:

a largo plazo

Estrategias

relacionados a

Mercadotecnia,

la gerencia

arrollo de

Finanzas,

Medición y
Evaluación del
rendimiento

SI, investigación
Y desarrollo, etc.

Auditoria
Interna
Formulación de la estrategia

Implantación de la estrategia

Evaluación
de la estrategia


3. Definiciones
 Estrategias.







Expansión geográfica
La diversificación
Adquisición
Desarrollo de Productos
Penetración de mercado
Reducción de Costos


3. Definiciones. Objetivos
 Objetivos






Ayudan en la evaluación
Crean sinergia
Revelan prioridades
Deben ser desafiantes, fáciles de medir
Consistentes, razonables y claros


3. Definiciones. Políticas
 Políticas.


Incluyen directrices, reglas y procedimientos
establecidos con el propósito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos


4. Visión y Misión de
negocio
 Visión: ¿ Qué queremos llegar hacer ?
 Misión: ¿ Cuál es nuestro negocio?


negocio
 Importancia de la declaración de la visión y misión









Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la
empresa.
Proporcionar una base, o norma para distribuir los recursos
de la empresa.
Establecer un carácter general o ambiente corporativo.
Identidad con el propósito y dirección de la empresa.
Traducción de los objetivos en una estructura global.
Especificar los propósitos de la empresa (controlar costo,
tiempo, rendimiento.).


negocio
 Componentes básicos de la declaración de una misión:










Clientes: quienes son los clientes de la empresa
Productos o servicios: Cuales son los principales productos o servicios
de la empresa?
Mercado: geográficamente, donde compite la empresa?
Tecnología. Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la estabilidad. Esta la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofía: Cuales son las creencias, valores, las aspiraciones, las
prioridades éticas de las empresa?
Concepto propio. Cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
Preocupación por la imagen publica. Es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias ambientales?
Interés en los empleados: son los empleados un activo valioso en la
empresa?


5. Evaluación Externa
 Fuerzas externas clave







Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas. Determinar fortalezas,
debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.

Fuerzas de la Industria
(Modelo de M. Porter)
Competidores potenciales
Amenazas de
nuevos
entrantes
Competidores
en el sector industrial

Proveedores
Poder negociador de
los proveedores

Revalidad entre
competidores

Clientes

Poder negociador de los
clientes

Amenaza de productos o
servicios sustitutos

Productos/
Servicios sustitutos

5. Evaluación externa. Relación entre
las fuerzas clave y una empresa

Fuerzas Económicas
Fueras sociales, culturales,
demográficas y ambientales.
Fuerzas políticas, legales y
gubernamentales.
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Competitivas.

Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos de interés especiales
Productos
Servicios
Mercados
Medio ambiente natural.


OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE UNA
EMPRESA

5. Evaluación de Factores
Externos. Matriz EFE


Paso 1: Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el procesos de auditoria
externa. Incluir entre 10 a 20 factores.



Paso 2: Asignar a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0(muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector
de la empresa. La suma de todos los valores de todos los factores considerados debe ser 1.0



Paso3: Asignar una clasificación uno a cuatro a cada factor clave para indicar con cuanta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.





Cuatro : Excelente
Tres: esta por arriba del promedio
Dos : es de nivel promedio
Uno : es deficiente



La clasificación se basa en la empresa, mientras que los valores del paso dos se usan en el
sector.



Paso 4: Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado.



Paso 5: Sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la empresa.






El valor ponderado mas alto es 4.0
El valor ponderado mas bajo es 1.0
El valor ponderado total promedio es 2.5
Interpretación:


Un ponderado 4.0 significa que la empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su
sector. Las estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz
las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos
adversos potenciales de las amenazas externas.


Factores

Peso

Calificación

Valor

0.15

2

0.30

0.25

3

0.75

0.10

1

0.10

0.20

2

0.40

0.05

1

0.05

0.25

2

0.50

Amenazas

1. Cambios en las políticas de garantía.
2. Nuevo producto rival para nuestro mercado.
3. Presión a distribuidores por mayor utilidad.
Oportunidades

4. Demanda ascendente.
5. Bajos costos por nueva tecnología.
6. Políticas de exportación
Totales





1

Peso: de 0.0 a 1.0
Calificación: Con cuanta eficacia responden las estrategias a dicho factor.
 Excelente(4), Por arriba del promedio(3), nivel promedio(2), Es deficiente(1)
Valor = Peso x Calificación [1.0, 4.0]

2.10

5. Evaluación externa. Matriz de
Perfil Competitivo (MPC)
Compañía Muestra

Factores críticos
para el éxito

Competidor 1

Competidor 2

Peso

Calificación

Peso
Ponderado

Calificación

Peso
Ponderado

Calificación

Peso
Ponderado

Participación en el
mercado

0.20

3

0.6

2

0.4

2

0.4

Competitividad de
precios

0.20

1

0.2

4

0.8

1

0.2

Posición financiera

0.40

2

0.8

1

0.4

4

1.6

Calidad del
producto

0.10

4

0.4

3

0.3

3

0.3

Lealtad del cliente

0.10

3

0.3

3

0.3

3

0.3

Total

1.00

2.3

2.2

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= mayor debilidad, 2= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte.
(3) En la realidad tendrán que evaluarse mas factores( entre 10 o 20)


2.8

 Análisis de las fortalezas
 Análisis de las debilidades
 Crear capacidades distintivas


 Integración de la estrategia y cultura







La cultura es la que mantiene unida a las áreas funcionales de la
empresa.
Cultura de la empresa: Es un patrón de comportamiento que
adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de
adaptación externa e interna y que ha funcionado bien para ser
válida y enseñarla a los nuevos integrantes como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir.
La cultura de una empresa se compara con la personalidad de un
individuo, en el sentido que ninguna empresa posee la misma
cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad.
Los productos culturales son palancas que los estrategas usan
para mover y dirigir las actividades de la formulación,
implantación y evaluación de la estrategia.



Integración de la estrategia y cultura


Productos culturales:
o
o
o
o
o
o



Ceremonias
Mitos
Símbolos
Metáforas
Valores
Héroes, heroínas, etc.

Barreras culturales a tomar en cuenta:







En china los apellidos se escriben primero
Los latinoamericanos acostumbran llegar 20 minutos tarde a sus citas de
negocios.
El contacto directo a los ojos es descortés en Japón
Tronar los dedos es vulgar en Francia y Bélgica
Cruzar los brazos sobre el pecho es un signo de molestia en Finlandia.
No cruce las piernas en Arabia ni en muchos países asiáticos, es un insulto
mostrar las suelas de los zapatos.


6. Evaluación Interna.
6.1 Relación entre las áreas funcionales


Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control)


Planeación. Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implica
la manera mas eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara la superar las dificultades
inesperadas cos los recursos adecuados.
o
o
o
o
o
o



Organización. La Organización incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una
estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad
o
o
o
o
o



Puente entre el presente y futuro
Establecimiento de objetivos
Diseño de estrategias
Desarrollo de políticas
Establecimiento de metas
Es mas importante en la Formulación de la estrategia
Diseño de la organización
Especialización del trabajo
Descripción de puestos
Especificaciones de los trabajos
Control, unidad de mando, coordinación, diseño de procesos y análisis de trabajo.

Motivación. Implica dirigir los esfuerzos configurando así el esfuerzo humano.
o
o
o
o
o

Liderazgo, comunicación
Equipos de trabajo
Modificación del comportamiento,
Delegación de autoridad
Satisfacción del trabajo.


 Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización,

motivación, factor humano y control)


Factor Humano
o
o
o
o
o



Administración de sueldos y salarios
Prestaciones laborales
Contrataciones
Capacitaciones
Investigación de personal, etc..

Control
o
o
o
o
o

Control de calidad
Control Financiero
Control de Ventas
Control de inventarios
Control de gastos, etc..


 Mercadotecnia:







Análisis de Clientes
Venta de Productos y servicios
Planeación de productos y servicios
Establecimiento de precios
Distribución. Almacenaje, canales de distribución.
Investigación de mercados


 Finanzas y Contabilidad:
 Liquidez
 Apalancamiento
 Capital de trabajo
 Rentabilidad
 Utilización de activos
 Flujo de capital
 Funciones




Inversión
Financiamiento
Dividendos

 Producción y Operaciones




Transformación de insumos en productos finales.
Factores: Materia Prima, Mano de obra, Capital,
Máquina, Instalaciones
Funciones
o
o
o
o
o

Proceso
Capacidad
Inventario
Fuerzas Laboral
Calidad


 Investigación y desarrollo


Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los
gustos cambiantes de los clientes

 Sistemas de Información de gerencia.


6.2 Evaluación de Factores Interna (EFI)
Factores


Calificación
Debilidad Mayor (1)
Debilidad Menor (2)

1.

Inversión en Investigación y Desarrollo.

2.

Baja inversión en publicidad.

3.

Falta del plan global de crecimiento.

4.

Responsable con la calidad.

Fortaleza Menor (3)
Fortaleza Mayor (4)


Valor=Calificación x Peso



Los valores muy por debajo
de 2.5(promedio)
caracterizan a las empresa
que son débiles
5.
internamente. Los valores
muy por arriba de 2.5 indica
6.
una posición interna sólida.



Calificación

Valor

0.15

2

0.30

0.10

1

0.10

0.15

2

0.30

0.10

2

0.20

0.10

4

0.40

0.15

3

0.45

0.20

4

0.80

0.05

3

0.15

Debilidades

Peso [0.0,1.0]



Peso

Totales: 2.7 significa que
7.
esta empresa en su negocio
X , en sus fortalezas
internas generales está por 8.
encima del promedio.

Fortalezas
Motivación de los empleados alta.
Costos operativos bajos.
Utilización del 100% del capital de plata.
Estructura jerárquica achatada
Totales

1

2.70

Estrategias Genéricas de
Michael Porter
VENTAJA COMPETITIVA

Costo más bajo
PANORAMA
COMPETITIVO

Diferenciación

Objetivo
Amplio

1. Liderazgo en costo

2. Diferenciación

Objetivo
Limitado

3A. Enfoque en costo

3B. Enfoque en
Diferenciación


Tipos de estrategias
 Estrategias de Integración (En el mercado de

referencia)
 Estrategias Intensivas (En la industria)
 Estrategias de Diversificación (Fuera de la
industria)


Tipos de estrategias.
Integración Vertical
 Hacia Adelante. Obtención de la propiedad o

aumento del control sobre los distribuidores.
 Hacia Atrás. Búsqueda de la propiedad o
aumento del control de los proveedores
 Horizontal. Búsqueda la propiedad o aumento
del control de los competidores.


Intensivas
 Penetración de mercado. Búsqueda o aumento

de la participación en el mercado de los
productos o servicios actuales a través de
esfuerzos de mercadotecnia.
 Desarrollo de Mercado: Introducción de los
productos actuales a otras áreas geográficas.
 Desarrollo de Productos. Incrementar las
ventas en base al mejoramiento de los
productos o servicios actuales, o el desarrollo
de nuevos productos.

Diversificación
 Concéntrica. Adición de productos o servicios nuevos,





pero relacionados al negocio.
Horizontal. Adición de productos o servicios nuevos,
pero no relacionados para los clientes actuales.
Recorte de gastos. Reducción de costos y activos para
revertir la disminución de ventas
Enajenación. Venta de una parte de la empresa.
Liquidación. Venta de activos de la empresa.


Matriz Producto Mercado
PRODUCTOS
Existentes
Existentes A

B

PROTEGER / PENETRAR

DESARROLLO DEL PRODUCTO

•Sobre competencias existentes
•Sobre competencias nuevas

C

MERCADOS

•Retirada
•Consolidación
•Penetración en el mercado

D

DESARROLLO DEL MERCADO

Nuevos


Nuevos

•Nuevos segmentos
•Nuevos territorios
•Nuevos usos

DIVERSIFICACION

•Sobre competencias existentes
•Sobre competencias nuevas

Es útil en los procesos estratégicos de las unidades de negocio para determinar las
oportunidades de crecimiento del negocio.

7. Matriz FODA
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES O
O1
O2
O3
O4
....

A1
A2
A3
A4
....

F1
F2
F3
F4
....

D1
D2
D3
D4
....

ESTRATEGIAS FO
F1O1
F1O2
F2O2
F3O4
....

AMENAZAS A

DEBILIDADES D

FUERZAS F

Usar F para
aprovechar O

ESTRATEGIAS FA
F1A3
F2A1
F3A4
F4A2
....

Usar F para
evitar A


ESTRATEGIAS DO
D1O4
D2O2
D2O3
D3O4
....

Superar D
aprovechando O

ESTRATEGIAS DA
D2A3
D2A4
D3 A1
D4A3
....

Reducir D y
evitar A

Matriz de la posición Estratégica y Evaluación
de Acción (PEEA o PEYEA)


Tiene como objetivo
determinar cuáles son
las estrategias más
adecuadas para una
organización una vez
definidas sus
posiciones
estratégicas interna y
externa

Fuerza
financiera

Conservadora

Ventaja
competitiva

-6

+6

0

Defensiva

Agresiva

+6

Fuerza
industrial

Competitiva
-6

Estabilidad
ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial
+6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

Matriz de la posición Estratégica y Evaluación
de Acción (PEEA o PEYEA)
Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión

4

Cambios tecnológicos

-3

Apalancamiento

3

Tasa de inflación

-2

Liquidez

5

Variabilidad de la demanda

-4

Capital de trabajo

3

Escala de precios de productos competidores

-4

Flujos de efectivo

3

Barreras para entrar en el mercado

-4

Facilidad para salir del mercado

2

Presión competitiva

-2

Riesgos implícitos del negocio

3

Elasticidad de la demanda

-3

23
Ventaja Competitiva (VC)

-20
Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado

-2

Potencial de crecimiento

5

Calidad del producto

-2

Potencial de utilidades

4

Ciclo de vida del producto

-3

Estabilidad financiera

3

Lealtad de los clientes

-5

Conocimientos tecnológicos

5

Utilización de la capacidad de la competencia

-4

Aprovechamiento de recursos

2

Conocimientos tecnológicos

-4

Intensidad de capital

4

Control sobre los proveedores y distribuidores

-2

Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
-22

5

28

Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)






El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
 Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
 Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la
industria es el factor dominante y su
fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo


 Cuadrante intensivo.




La empresa se encuentra en una posición excelente para usar sus
fortalezas internar para: aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas.
Estrategias: Penetración en el mercado, desarrollo de mercados, el
desarrollo de productos, integración hacia atrás, integración hacia
delante, la integración horizontal, la diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal o una estrategia combinada, dependiendo
de las circunstancias especificas que enfrente la empresa.

 Cuadrante Conservador.



Permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no
afrontar riesgos excesivos.
Estrategias conservadoras: penetración en el mercado el desarrollo
de mercados, el desarrollo del productos y la diversificación
concéntrica.

 Cuadrante Defensivo.
 Sugiere que la empresa debe centrar en disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas.
 Estrategias defensivas: Recorte de gastos, la enajenación,
la liquidación y la diversificación concéntrica.
 Cuadrante Competitivo.
 Uso de estrategias competitivas: Integración hacia atrás,
hacia adelante y horizontal, penetración en el mercado el
desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y las
alianzas estratégicas.


Matriz BCG(Boston
Consulting Group)
 Muestra en forma gráfica las diferencias

existentes entre las divisiones, en términos de
la parte relativa del mercado que están
ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. Permitiendo a una organización
pluridivisional administrar su cartera de
negocios.


Matriz BCG(Boston
Consulting Gruop)

Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios


Matriz BCG(Boston
Consulting Group)
Interrogantes.
 Posición baja de la participación relativa al mercado.
 Compiten en una industria de crecimiento rápido.
 Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de
efectivo es baja.
 Se conoce como interrogante por que la empresa debe decidir si las fortalece
siguiendo una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de
mercados o desarrollo de productos) o las vende.
 Estrellas.
 Representan las oportunidades a largo plazo de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad.
 Estrategias adecuadas: Integración hacia delante, hacia atrás y horizontal,
penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, desarrollo de
productos, alianzas estratégicas.



Matriz BCG(Boston
Consulting Gruop)
Vacas generadoras de efectivo.
 Tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero
compiten en una industria de crecimiento lento.
 Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por
arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas.
 Estrategias: Desarrollo de productos o la diversificación concéntrica.
Conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación
podrían ser las mas adecuadas.
 Perros.
 Se denominan perros por que son consumidoras de efectivo en la cartera de
la empresa.
 Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo
liquidación, enajenación o reducción a través de recorte de gastos.



Matriz BCG
División

1
2
3
4
TOTAL

Ingresos

6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55

Porcentaje de
ingresos
49.67
30.55
10.18
9.6
100

Utilidades

925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71

Porcentaje de
utilidades
45
36.90
12.30
5.8
100


Porcentaje de
participación en el
mercado.
60
40
70
30

Porcentaje de la
tasa de crecimiento.
+15
+10
+5
-5

Estrategias competitivas
(Tarea)





Estrategias del Líder
Estrategias del Retador
Estrategias del Seguidor
Estrategias del Especialista


 Estrategia del Lider





Desarrollo de la demanda primaria
Estrategia ofensiva
Estrategia defensiva
Desmarketing.

 Ejemplo: A nivel de detergente. Procter & Gamble es

líder(61.7% de participación Ariel, Ace, Bold, Magia
Blanca). Productos Palmolive(15.4 Ña Pancha, Invicto
y Caricia). Intradevco Industrial S.A. (6.7% Sapolio).

 Estrategia del retador



El campo de batalla
La capacidad de defensa

 Ejemplo: Laive en el rubro de lácteos


 Estrategia del seguidor




Segmentar el mercado en forma creativa.
Pensar en pequeño
Fuerza y capacidad de los directivos.


 Estrategia del especialista







Representar un potencial de beneficio suficiente.
Tener potencial de crecimiento
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas de la
empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.

 Ejemplo: Park Davis. Especialista en la

tos.

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