Evaluación del desempeño estratégico del sector de la restauración desde la perspectiva de clientes. Su significación en Cuba. Por: Juliette Barrios Fernández www.juliettebarrios.com 633110096

1. Facultad de Economía
Universidad de La Habana
Tesis en opción al título de Máster de
Administración de Negocios.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ESTRATÉGICO DEL SECTOR DE LA
RESTAURACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA
DE LOS CLIENTES. SU SIGNIFICACIÓN
EN CUBA.
Autora: Lic. Juliette Barrios Fernández
Tutora: Dra. Idalia Romero Lamorú

2. NECESIDAD DE UN ENFOQUE ESTRATÉGICO
Condiciones Contradicciones
de gestión que se generan
NECESIDAD DE PROFUNDIZAR EN LA
ACTITUD Y PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

3. OBJETIVO GENERAL
Contribuir a la consolidación de la actitud
estratégica de la Sucursal de Restaurantes y
Centros Nocturnos de Palmares S.A. como
premisa para el mejoramiento del desempeño
competitivo.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Comprender las particularidades del sector
de la restauración y sus implicaciones para
el diseño estratégico en el mercado cubano.
2. Evaluación del desempeño estratégico a
partir de las percepciones de los clientes.
3. Determinar acciones correctoras que
contribuyan a mejorar la actitud estratégica y
el posicionamiento competitivo en el
mercado.

5. MODELO DE INVESTIGACIÓN
Negocio de la restauración
Particularidades en Cuba
Exigencias de los clientes y forma en que
actúa la competencia
Respuesta estratégica de los actores
(Menú de opciones estratégico).
Acciones
correctoras
Fuentes de ventajas
Percepciones y
Juicio de valor del cliente

6. Sector fragmentado
Elevada rivalidad competitiva. Alto nivel de atractivo.
Existencia de Fuerzas en
deseconomías de
escala. contienda Rápida recuperación
en el de la inversión.
sector
Bajo poder negociador de Débiles barreras de
clientes y proveedores. entrada.
Bajo poder de
sustitución.
Respuesta
estratégica

7. PARTICULARIDADES DE LA RESTAURACIÓN EN CUBA.
Concurrentes múltiples en Estado
condiciones heterogéneas
de gestión Privados
Estacional
Orientado al turismo
Vulnerable
Rediseño estratégico a partir de la última década
Sector en expansión con potencialidades de crecimiento.
Barreras de entrada reguladas por el estado.

8. Generar el valor que
FACTORES CLAVES DE ÉXITO el cliente exige en el
mercado
Adecuada relación
calidad-precio.
Despliegue Buenas relaciones con
Factores de proveedores..
de recursos y
éxito
capacidades
Despliegue de
fuentes de ventajas
sostenibles y
duraderas.
Fácil adaptación a los
Empleo de tecnología cambios y nuevas
que permita el logro de tendencias del sector.
eficiencia y eficacia.

9. MENÚ DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

10. RESTAURANTES ESTUDIADOS
La Torre
1830
Restaurantes de Restaurante especializado:
Lujo Comida internacional
Tocororo
La
Ferminia
El Aljibe Restaurante especializado:
Restaurantes
Medios Comida criolla
La Bodeguita del
Medio
Restaurantes Ciao Restaurante especializado:
Económicos Amigos Comida italiana

11. ATRIBUTOS QUE AÑADEN VALOR AL CLIENTE
Excelencia del servicio. Atributos que
Presentación de los platos. añaden valor
Decoración y ambientación del lugar. para el cliente
Música del lugar.
Profesionalidad del personal.
Amabilidad y cortesía.
Sabor alimentos.
Variedad de la oferta de A+B.
Relación Calidad –Precio.
Temperatura de A+B.
Cantidad de alimentos según normas establecidas.
Ubicación de la instalación.
Comunicación idiomática. Atributos
Apariencia del personal. básicos del
Seguridad alimentaria. servicio
Higiene y Limpieza.

12. DECISIONES DE COMPRA DE LAS INSTALACIONES ANALIZADAS

13. JUICIO DE VALOR DEL CLIENTE PARA EL DESARROLLO DE
FUENTES DE VENTAJAS
Precio:
6,85%
Valor:
86,29%

14. ORDEN JERÁRQUICO DE LOS MOTIVOS DE COMPRA
1830 EL ALJIBE LA B DEL CIAO LA LA TORRE TOCOR
M AMIGOS FERMINIA ORO
Fama Sabor Fama Tipo de Espadas Vista Fama
48,48% alimentos 42,21% servicio corridas panorámica 44,76%
23,33% 24,05% 24,8% 37,0%
Ambiente Servicio Historia Sabor Fama Ambiente Ambie
33,33% 16,15% 17,59% alimentos 24,8% 26,0% nte
21,99% 35,24%
Cocina Ambiente Mojito Precio Cocina Fama Cocina
típica 11,03% 13,07% 20,82% típica 13,0% 13,33%
12,12% 19,2%
Precio Cocina Ambiente Ambiente Ambiente Cocina
3,30% típica 10,55% 17,89% 12,0% 10,0%
10,77%
Precio Precio
3,97% 2,2%

15. Función
ÁMBITO DE NEGOCIO
Mercado
Segmento a la carta.
Segmento en grupo.
Función
Comida internacional.
Comida criolla.
Comida italiana.
Tecnología Tecnología Mercado
Servicio plateado
Servicio criollo
Autoservicio

16. La Bodeguita del medio
El Aljibe La Torre
Tocororo
La Ferminia
Ciao 1830
Amigo

17. ESTRATEGIA DE ÁMBITO Y FUENTE DE VENTAJA PRINCIPAL
RESTAURANTE ESTRATEGIA DE FUENTE DE VENTAJA
ÁMBITO PRINCIPAL
1830 Enfoque Mayor precio/valor medio
El Aljibe Diferenciada Combinada
La B del M Diferenciada Diferenciación
Ciao Amigos Indiferenciada Precio Bajo
La Ferminia Enfoque Mayor precio/valor medio
LaTorre Enfoque Enfoque diferenciado
Tocororo Enfoque Enfoque diferenciado

18. SATISFACCIÓN GLOBAL Y EXPECTATIVAS

19. FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES
RESTAURANTES INDICE DE PIMS
FIDELIZACIÓN
1830 27,40% Más o menos la misma
El Aljibe 25,50% Más o menos la misma
La B del M 27,80% Más o menos la misma
Ciao Amigos 24,70% Un tanto menor
La Ferminia 22,20% Un tanto menor
La Torre 33,10% Un tanto mejor
Tocororo 29,60% Más o menos la misma

20. ÍNDICE DE REPITENCIA
VISITAS 1830 EL LA B CIAO FERMINIA LA TOCORORO
ALJIBE DEL M AMIGOS TORRE
Más de 25% 70,84% 27.27% 70,0% 33.33% 53,12 49,12%
tres %
veces

21. EVALUACIÓN DE LOS CLIENTES A LOS ATRIBUTOS DEL SERVICIO

22. ESPACIOS O REDES COMPETITIVAS

23. Índice de Sustitución Índice de superioridad
Paladares 64,15 8,74
El Palenque 52,79 6,14
La Torre 43,52 6,86
El Aljibe 40,91 8,58
El Floridita 33,79 1,60
Los Nardos 28,06 6,27
El Tocororo 25,16 0,60
El Chelo 24,71 4,68
El Café del Oriente 21,84 0,95
Los Chinos 19,18 4,11
Templete 17,91 7,76
Dos Gardenias 17,71 0,00
La B del M 14,60 0,00
La Roca 12,57 2,63
Emperador 12,24 0,00
Mediterráneo 12,20 2,44
Turquino 11,80 0,00
1830 11,77 1,55
Prado y Neptuno 10,53 0,00
La Mina 8,15 0,95
El Patio 7,32 0.00
El Rancho Palco 7,10 3,10
Kasalta 6,85 0,00
Polinesio 6,12 0,00
La Ferminia 6,08 0,00
Café París 4,88 0,00
La Flor de Loto 2,74 2,74
La Gitana 2,74 0,00
La Paella 2,44 0,00
Ciao Amigo 0,00 0,00

24. RANKING DE PARTICIPACIÓN COMPETITIVA Y EXPERIENCIAS
RELATIVAS

25. RESUMEN DE LOS ELEMENTOS DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA
Restaurantes Alto Medio Bajo
1830 4 4 10
El Aljibe 16 1 5
La B del M 11 3 6
Ciao Amigos 5 3 10
La Torre 9 4 5
La Ferminia 2 9 8
Tocororo 8 6 4

26. EMPLEO DE FUENTES DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA
1830 El Aljibe La Bodeguita Ciao amigos Ferminia La Torre Tocororo
Fama Sabor Fama Autoservicio Vista Fama
Fama
panorámica
Ambiente Ambiente Historia Rapidez Espadas
Ambiente Ambiente
corridas
Sabor
Cocina Fama alimentos Cocina
Mojito Fama Cocina
típica típica
Historia Precio
Amabilidad Ambiente Ambiente Cocina Servicio
y cortesía personalizado
Satisfacer Rapidez del Ambiente
necesidad de servicio Decoración Amabilidad
Ausencia de
comer por y cortesía
Amabilidad carta menú
precio único
y cortesía Servicio
Trato amable
oportuno Música

27. EVALUACIÓN DE LA FUENTE DE DIFERENCIACIÓN
Restaurantes Ventaja competitiva Ventaja competitiva
temporal sostenible
1830 0 0
El Aljibe 1 3
La B del M 0 3
Ciao Amigos 1 0
La Torre 0 2
La Ferminia 1 0
Tocororo 0 2

28. ADECUACIÓN DEL CAMINO ESTRATÉGICO DE LOS ACTORES
Ciao La Bodeguita
El Aljibe La Torre Tocororo La Ferminia 1830
Amigos del Medio
Ruta 2 3 4 5 5 6 6
Precio alto y Precio alto
Diferenciación
Estrategia-precio Bajo Diferenciación Diferenciación valor y valor
Híbrida. Sin aumento del
valor. precio. focalizada. focalizada. percibido percibido
precio
medio. medio.
Generación de
valor para el 2 1.5 2.5 2 2.5 2 2.5
cliente.
Generación de
clientes fieles y 2 2.5 1.5 2.5 2 1 1.5
seguros.
Participación
0 3 1.5 3 2 0.5 1
competitiva.
Poca vulnerabilidad
2 3 3 2 2 1 1
competitiva.
Sostenible en el
1 3 3 2 2 1 0
tiempo.
Nivel de
7 13 11.5 11.5 10.5 5.5 6
adecuación.
Necesidad de
Sí; hacia Sí; hacia la Sí; hacia la
cambio de camino No No No No
la ruta 3 ruta 5 ruta 5
estratégico.

29. INGRESOS CORRESPONDIENTES AL MES DE JUNIO 2008 EN CUC.

30. PARTICIPACIÓN DE LAS UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS Y
COSTO POR PESO DE INGRESO.

31. FACTIBILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS QUE ASUMEN LOS ACTORES.
Factibilidad de la
estrategia La
Ciao El La La
Bodeguita Tocororo 1830
Amigos Aljibe Torre Ferminia
del Medio
Criterios a evaluar:
Ingresos que 2 3 3 1 1 2.5 2
generan.
Utilidad que generan. 3 3 3 2 1 2.5 1
Costo que asegure la 2 1 1 2 1 1 2
disponibilidad del
recurso.
Permite hacer frente 1 3 2.5 3 2 0.5 1
a la competencia.
Total 8 10 9.5 8 5 6.5 6
Factibilidad de la Sí Si Si Si No No No
estrategia actual.

32. ACEPTABILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS QUE ASUMEN LOS ACTORES.
La
Ciao El La La
Aceptabilidad de la Bodeguita Tocororo 1830
estrategia. Amigos* Aljibe Torre Ferminia
del Medio
Por los clientes. 2 2.5 2 2.25 2.25 1.5 2
Por la organización. 1.5 2 2 1.5 1 1 1
Por la sucursal.
2.25 3 2.25 1.25 1.25 1.25 1.25
Por el Grupo Palmares 1.5 3 2.5 1.5 1 2 1.5
Por el estado. 1.5 3 2.5 1.5 1 1.5 1
Total 8.75 13.5 11.25 8 6.5 7.25 6.75
Aceptabilidad de la Si Si Si No No No No
estrategia actual.

34. ELEMENTOS IDENTIFICADOS COMO OPORTUNIDADES DE MEJORAS
(% DE CLIENTES)

35. RECURSOS ASOCIADOS A LAS ACCIONES DE MEJORAS.
La
Ciao El La B del La
Tocororo Fermini 1830
Amigos Aljibe M Torre
a
Recursos asociados
Humanos 4 7 5 7 4 3 5
Organizativos 1 - 3 1 2 3 4
Financieros 2 4 9 4 1 4 4
Total (87) 7 11 17 12 7 11 13

36. CONCLUSIONES.
La restauración en Cuba es un sector joven, en expansión y crecimiento donde
existen numerosos huecos de mercados con posibilidades de segmentación e
identificación de nichos.
Como sector fragmentado tiene un amplio menú de opciones estratégicas.
La alta rivalidad competitiva exige una respuesta estratégica para el desarrollo
de fuentes de ventajas competitivas.
La estrategia influye en el valor percibido y en las cifras del negocio.
El monitoreo del mercado y la competencia a partir de las percepciones de los
clientes permite evaluar el desempeño estratégico y la existencia de
oportunidades para el mejoramiento competitivo.
El trabajo muestra hacia dónde deben dirigirse las decisiones estratégicas de
los actores.

37. Las decisiones de ámbito y estrategias competitivas son determinantes del
posicionamiento.
Los clientes evalúan la adecuación de las estrategias y muestra la importancia de
la asignación coherente de recursos para garantizar la reproducción de fuentes de
ventajas.
El principal problema identificado es que las estrategias de los oferentes no
responden a las exigencias el mercado condicionado por:
-La estrategia no tiene en cuenta la adición de valor.
-No se conoce el juicio de valor del cliente.
-Condiciones de gestión poco favorables y
-Una alta rivalidad competitiva.
El reconocimiento de las causas por parte del grupo y una posición proactiva por
parte de los gestores contribuirá al desarrollo de fuentes de ventajas competitivas.

38. RECOMENDACIONES.
Utilizar el sistema de retroalimentación utilizado en la investigación tomando
como base las encuestas que se diseñaron para estudiar las percepciones de
los clientes sobre el servicio.
Generalizar el estudio realizado al resto de los restaurantes.
Aplicar de manera continua por parte de la organización los instrumentos de
investigación utilizados para el monitoreo de los clientes y la competencia.
Evaluar las decisiones estratégicas a partir de datos económicos.
Continuar las relaciones con la Universidad de La Habana para el
seguimiento de la investigación.

39. RESTAURANTESRESTAURANTES

40. PREGUNTAS DE LA OPONENCIA.
1. Valore el desempeño estratégico del sector de la restauración en Cuba
referente al posicionamiento de sus diferentes ofertas en el mercado.
2. Se plantea por parte de la autora que el sector de la restauración se
encuentra en una fase de crecimiento y en expansión. ¿Pudiera
argumentar dicho planteamiento utilizando para ello el análisis del ciclo de
vida del producto?
3. ¿Considera que el análisis realizado de la evaluación del desempeño de la
restauración desde la perspectiva de los clientes en 7 restaurantes de
Palmares S.A., es suficiente para poder comprender las particularidades
del sector de la restauración y sus implicaciones para el diseño estratégico
para el mercado cubano?
4. ¿Cómo valora usted el futuro desempeño del sector de la restauración en
Cuba en función del probable comportamiento de las condiciones de
gestión en las que pudiera gestarse el desarrollo del sector?

41. GESTORES DE LA RESTAURACIÓN EN CUBA.
Operan en moneda
nacional y única
Restaurantes del
Estado.
Gestores del sector Operan en divisa
de la restauración
en Cuba.
Restaurantes
Operan en su
privados
mayoría en divisa.
(Paladares).

42. ÁMBITO DE NEGOCIO DE LAS DIFERENTES FORMAS DE
GESTIÓN
MERCADO FUNCIÓN TECNOLOGÍA
Atrasada y personal
calificado
Restaurantes estatales que Bajo Internacional
Menos atrasada y
operan en moneda nacional Medio Especializado
personal muy
calificado
Internacional
Menos avanzado y
Especializado
Medio personal calificado
Restaurantes estatales que Temático
Medio-Alto Más avanzada y
operan en divisa Buffet
Alto personal altamente
De Lujo o Gourmet
calificado
Casera y personal
poca calificado
Internacional
Medio Atrasada y personal
Especializado
Paladares Medio-alto calificado
Temático
Bajo Menos atrasado y
personal muy
calificado

43. Condiciones de Respuesta estratégica
gestión que asumen
Despliegue
de recursos y
capacidades
Fuentes de
ventajas
competitivas
Posicionamiento estratégico

44. Inversiones para
Autonomía para realizar cambios
modificar los precios estructurales
Forma de pago y
estimulación de los
Gestión con trabajadores
proveedores
Selección del personal
Adquisición de los
insumos requeridos
Variedad de la oferta y
poder para modificarla

45. Influencia
Despliegue de recursos y la
Factores condicionantes
consolidación de fuentes de
del posicionamiento de las
ventajas percibidas,
formas de gestión
sostenibles y duraderas.
Concepción y gestión del servicio. Recursos financieros.
Orden organizativo y estructural. Inversiones.
Suministros. Control y exigencia sobre los procesos.
Soporte material del servicio. Elaboración y diseño del plato.
Formación y profesionalidad del personal. Trabajo de cara al cliente.
Estimulación, motivación y participación

46. Índice de Índice de
Sustitución Superioridad
Paladares 64,15 8,74
El Palenque 52,79 6,14
La Torre 43,52 6,86
El Aljibe 40,91 8,58
El Floridita 33,79 1,60
Los Nardos 28,06 6,27
El Tocororo 25,16 0,60
El Chelo 24,71 4,68
El Café del Oriente 21,84 0,95
Los Chinos 19,18 4,11
Templete 17,91 7,76
Dos Gardenias 17,71 0,00
La B del M 14,60 0,00

47. Índice de Índice de
sustitución % superioridad
La Cocina de Liliam 35 26.2
La Fontana 16 3.4
El Aljibe 13 34.8
Gringo Viejo 13 31.8
La Guarida 9 12.5
El Palenque 4 -
Gourmet del Parque Central 4 14.3
La Bodeguita del Medio 3 -
El Floridita 2 33.3
Hurón Azul 1 -

48. ATRIBUTOS GENERADORES DE VALOR EN CADA FORMA DE
GESTIÓN
Paladares Restaurantes en divisa
Presentación de los platos. Amabilidad y cortesía
Estilo. Apariencia del personal
Calidad del servicio. Higiene y limpieza
Calidad de la comida. Temperatura de las bebidas
Ambiente hogareño. Rapidez del servicio.
Sabor de la comida. Sabor alimentos.
Horario. Temperatura alimentos.
Variedad de la oferta.
Organización y control.
Higiene y limpieza.

49. CARACTERÍSTICAS DE UN SECTOR EN FASE DE CRECIMIENTO
Incremento de las ventas.
Alta cuota de mercado y alto beneficio.
Aparecen nuevos competidores que introducen nuevos aspectos al
producto.
Los precios se mantienen al mismo nivel o se reducen a medida que
se incrementa la demanda.

50. EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DEL TURISMO
2006: 2 220 567
2007: 2 152 221

52. INGRESOS DE LA GASTRONOMÍA EXTRAHOTELERA
COMPAÑÍAS 2005 2006 2007
MM CUC MM CUC MM CUC
Palmares 95.73 104.62 109.2
Poder Popular 48.28 48.33 48.4
Habaguanex 15.04 15.94 16.1
Totales 159.05 168.89 173.7

53. RESPUESTAS ESTRATÉGICAS QUE SOSTIENEN EL CRECIMIENTO
DEL SECTOR
- Incrementan la calidad del producto.
- Se introducen nuevos productos.
- Se penetran nuevos segmentos del mercado.
- La publicidad está en función de crear mayor
preferencia por el producto.

54. Negocio de la restauración
Particularidades en Cuba
Respuesta estratégica de los
actores
Evaluación del desempeño a
partir de la percepción de los
clientes y exigencias del
mercado

55. Comprensión de las
particularidades del
sector de la
restauración en Cuba
Evaluación del
desempeño
Implicaciones para el
diseño estratégico

56. RESTAURANTES SELECCIONADOS
La Torre
1830
Restaurantes de Restaurante especializado:
Lujo Comida internacional
Tocororo
La
Ferminia
El Aljibe Restaurante especializado:
Restaurantes
Medios Comida criolla
La Bodeguita del
Medio
Restaurantes Ciao Restaurante especializado:
Económicos Amigos Comida italiana

57. RESTAURANTES CLIENTES TOTAL CLIENTES A CLIENTES
(FEBRERO 2006) ENCUESTADOS LA CARTA EN
GRUPO
El Aljibe 12.766 410 95 307
Ciao Amigos 7.500 162 162 0
La B del M 5.493 146 86 60
La Torre 2.852 141 52 89
1830 1.468 150 39 115
La Ferminia 1.219 186 84 102
El Tocoroco 809 138 103 35
TOTAL 38.107 1.493 625 864

58. VARIABLES MEDIDAS
Repitencia efectiva.
Frecuencia con que acude al restaurante.
Motivos de compra.
Grado de importancia que cada cliente le concede a los
elementos del servicio por separado.
Satisfacción generada por cada atributo del servicio.
Nivel de satisfacción global.
Cumplimiento de la expectativa global.
Intenciones futuras.
Intenciones de recomendación.
Análisis relativo (competencia).
Características demográficas de los clientes.
Sugerencias.

59. Peso en la
generación de
valor de los
atributos del
servicio.
Percepciones
sobre los Satisfacción
atributos del global.
servicio.
Evaluación
del
desempeño
Índice de Nivel de
repitencia. Expectativas.
Decisiones de
Índice de
compra del
fidelización.
producto.

60. PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

61. CONDICIONES EN QUE GESTIONAN:
Gestión de Compras.
Gestión con los
proveedores.
Inversiones para mejoras
internas.
Selección del
personal Acceso al mercado
Gestión de
comercialización y
publicidad

62. CONTRADICCIONES QUE SE GENERAN.
-Condiciones de gestión. - Estrategia a asumir.
-Escasa o nula implementación de -Necesidad de estandarización de la
un sistema de categorización que calidad del servicio.
regule y norme los estándares de
operaciones VS
-Ambiciosos aumentos de los -Objetivos de calidad.
beneficios.
-Ambiciosos aumentos de los -Grado de madurez del producto.
ingresos.
-Actual enfoque operativo. -Necesidad de enfoque estratégico.

63. Condiciones de Contradicciones que se
gestión generan.
Comprometen el
despliegue de recursos y
capacidades
Generación de fuentes de ventajas y
la realización de la estrategia.
Búsqueda de mecanismos de compensación que aseguren
un posicionamiento en el mercado y la realización de los
intereses de todas las partes implicadas.

64. RESTAURANTESRESTAURANTES