1. jules de vet
Opdracht:
Algemeen directeur a.i. stichting Gezondheidscentra Amsterdam Zuidoost en GAZO apotheken bv
Type Opdracht:
bestuur, interim-management
Looptijd:
15 november 2014 – 14 mei 2015.
Opdrachtgever:
Raad van Toezicht GAZO.
Organisatie:
De stichting Gezondheidscentra Amsterdam Zuidoost (GAZO) bestaat uit 6 gezondheidscentra en een
bedrijfsbureau in Amsterdam.
De omzet bedraagt circa 14 miljoen. Bij aanvang van de opdracht werken er circa 150 fte in de 6 centra en
het bedrijfsbureau.
Gezondheidscentra verenigen onder 1 dak diverse medische en paramedische en verwante disciplines:
huisartsen, fysiotherapeuten, apothekers, wijkverpleegkundigen, psychologen, maatschappelijk werkers.
In sommige centra werken ook logopedisten, diëtisten, tandartsen, verloskundigen. Gezondheidscentra zijn
met name gevestigd in steden met relatief grote nieuwbouwwijken uit de jaren zestig en zeventig.
Eindhoven, Zoetermeer, Almere zijn voorbeelden van steden waar de eerstelijnsgezondheidszorg vaak
substantieel via het gezondheidscentrum loopt. Zo ook in Amsterdam Zuidoost waar de 6 GAZO-centra een
grote speler zijn.
De eerstelijns gezondheidszorg is in beweging. Huisartsenzorg vormt hierin de kern. Er wordt van de
huisartsen verwacht dat zij, daar wat dat inhoudelijk kan en past, werk overnemen van de (duurdere) tweede
lijn, de ziekenhuizen. Huisartsen krijgen steeds meer taken en zijn zich daarop gaan organiseren. Zij vormen
zorgketens met medisch specialisten waarin bijv. voor patiënten met diabeteszorg, voor patiënten met
longziekten als COPD, en patiënten met chronisch hartfalen nieuwe afspraken zijn gemaakt met medisch
specialisten over de uitvoering van controles, de monitoring, en de medicatie-verstrekking en bewaking.
Zorgketens worden ondergebracht in zorggroepen.
Voor de gezondheidscentra betekent dat zij moeten inspelen op een geleidelijk veranderende markt met
wijzigingen in bekostiging en financiering. De financiering wordt steeds minder op een wijk en een locatie
ingericht. De traditionele financieringsbron van de gezondheidscentra (“GEZ-middelen= geld voor
Geïntegreerde eerstelijnszorg”) dreigt weg te vallen.
Bij aanvang van de opdracht is er veel onrust in de organisatie.
In 2013 is er een reorganisatie doorgevoerd waarbij het concept van management per Gezondheidscentrum
is losgelaten. In plaats daarvan is discipline-management per locatie geïntroduceerd. Deze reorganisatie is
nog nauwelijks doorgevoerd, als de vorige directeur/bestuurder in de zomer van 2014 een nieuwe
strategische visie neerlegt. Ingegeven door de veranderende marktomstandigheden wordt de omvorming
van GAZO naar een netwerkorganisatie aangekondigd. Huisartsen, fysiotherapeuten en apothekers zullen
niet langer 1 organisatie vormen. Wel blijven zij als professionals samenwerken onder het dak van het
centrum maar niet langer in dienst bij dezelfde organisatie op dezelfde loonlijst. Aangekondigd wordt dat de
apotheken en de fysiotherapie-activiteiten zullen worden verkocht.

2. jules de vet
De directeur/bestuurder krijgt steun voor deze opvatting bij de Raad van Toezicht maar stuit op weerstand
bij de Ondernemingsraad. De directeur/bestuurder accepteert een functie buiten de organisatie. De Raad
van Toezicht besluit op verzoek van de huisartsen om de vacature te splitsen en benoemt een van de
huisartsen als directeur zorg. Op dit punt start mijn opdracht in november 2015.
Aanleiding / achtergrond voor de opdracht:
De opdracht:
- Invulling geven aan de vacante functie van directeur van de stichting GAZO;
- In deze rol alle reguliere zaken behartigen die tot het takenpakket van de directeur gerekend kunnen
worden, zoals de bedrijfsvoering en de exploitatie. De jaarrekening 2014, de begroting 2015 en de
rapportages;
- In het kader van de going concern aandacht besteden aan de ICT, de kwaliteit van de
managementrapportages, de nieuwbouw van een Gezondheidscentrum en de knellende
verhoudingen tussen de GAZO-organisatie met enkele huisartsen op 1 van de centra;
- Daarnaast in het bijzonder aandacht besteden aan de strategische koers en begeleiding van de
aangekondigde reorganisatie;
- Na definitieve vaststelling van de koers, begeleiding van de verzelfstandiging (verkoop) van de
fysiotherapie en de apotheken;
- De gevolgen van de reorganisatie voor het bedrijfsbureau beoordelen en doorvoeren;
- De gevolgen van de reorganisatie voor de topstructuur beoordelen en de topstructuur zo nodig
aanpassen;
- Een advies geven over het profiel voor de definitieve invulling van de positie die door mij op interim-
basis zal worden ingevuld;
- Na aanstelling van een opvolger zorgen voor een goede overdracht van de werkzaamheden en het
takenpakket van de tijdelijke directeur naar de nieuwe vaste bestuurder, zorgen voor continuïteit en
kennisoverdracht.
De resultaten:
De opdracht is uitgevoerd in de periode november 2014 – mei 2015. Een half jaar is een relatief korte
doorlooptijd voor het doorvoeren van een ingrijpende reorganisatie. Desalniettemin is in die 6 maanden veel
vordering geboekt, is het merendeel van de doelen bereikt of realisatie in zicht;
- uiteraard zijn de reguliere taken ter hand genomen. De jaarrekening over 2014 laat een positief
bedrijfsresultaat zien. De contracten voor 2015 afgesloten, De begroting voor 2015 biedt een
sluitende en winstgevende exploitatie, de effecten van de reorganisatie zijn direct ingeboekt. De ICT
is opnieuw aanbesteed, de gunning vindt medio juni 2015 plaats. De slepende discussies met enkele
huisartsen op 1 van de centra zijn beslecht met vertrek van deze artsen. Een nieuw team is
samengesteld;
- Niet alles is gerealiseerd: de nieuwbouwplannen liggen klaar maar de aanvraag voor de
bouwvergunning is nog niet ingediend. De kwaliteit van de rapportages is verbeterd maar nog niet
geborgd;
- De reorganisatie is ver gevorderd. De strategische koers is vastgesteld. De uitvoering ter hand
genomen en tot het stadium van afronding gebracht; GAZO komt financieel aanzienlijk sterker uit
deze reorganisatie. De fysiotherapie was al jaren een verlieslatende activiteit en de apotheken
konden vanwege de groei in de markt voor een goede prijs worden verkocht;
- De koopovereenkomsten voor de fysiotherapie resp. apotheken staan bij afronding van de opdracht
op het punt van sluiten. Deze trajecten vragen uiteraard intensief overleg. Extern en intern. Extern
met potentiele kopers en overname-partijen. Aandachtspunten zijn oriëntatie op de markt, formuleren
van verkoopcriteria, de selectie van gegadigden, onderhandelen over de prijs, zorg voor een goede
overgang van de medewerkers. Doel is om zaken te doen met partijen waarmee een langdurige
strategische samenwerkingsrelatie kan worden aangegaan, de koper wordt niet alleen eigenaar
maar ook huurder in de gezondheidscentra. Intern vraagt dit om zorgvuldige besluitvorming waarbij
individuele medewerkers (de professionals) zijn betrokken, de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad,
de vakbonden en de Raad van Toezicht;

3. jules de vet
- De verkoop is gefaseerd aangepakt: de oriëntatiefase met groslijsten en informatie-memoranda, de
fase van intentieovereenkomsten en due-dilligences, gevolgd door de fase van definitieve
koopovereenkomsten. Bij afronding van de opdracht bevinden zowel de fysiotherapie als de
apotheken zich in de fase van afronding van de koopovereenkomst;
- Het bedrijfsbureau is eveneens gereorganiseerd. Als gevolg van verkoop van de apotheken en de
fysiotherapie valt werk weg en is de formatie daarop aangepast. Enkele bedrijfsfuncties als
personeelsbeheer en salarisadministratie zijn uitbesteed. Tegelijkertijd is de reorganisatie benut om
ook voor een nieuwe opzet te kiezen van het bedrijfsbureau en daar dit organisatieonderdeel op in
te richten met een HRM business partner, versterking van de innnovatie-functie en introductie van de
functie van projectmanagement;
- De tijdens mijn interim-periode beproefde topstructuur met een tweehoofdige directie wordt
gecontinueerd. Mijn opvolger wordt na een zorgvuldig selectieproces intern geworven uit de
organisatie.
Met deze reorganisatie is GAZO “niet af”. Het besturingsmodel moet nog verder worden doorgevoerd. De
ontvlechting van de verkochte bedrijfsonderdelen zal nog werk met zich meebrengen. De nieuwe directie zal
zich moeten inwerken. De vastgestelde strategie naar een netwerkorganisatie moet verder vorm gaan
krijgen. Belangrijkste is dat er door de reorganisatie nu een verschuiving van interne oriëntatie naar meer
focus op de markt kan gaan optreden. De aandacht is lang, te lang, gericht geweest op interne
bedrijfsvoeringkwesties als de toerekening van kosten tussen disciplines en de productiviteitsvergelijking
tussen disciplines. De huisartsen kunnen nu hun rol pakken en hun verantwoordelijkheid nemen.
Trefwoorden opdrachtomschrijving:
- interim-management; bestuur;
- strategie bepalen, duidelijkheid scheppen, richting geven;
- reorganiseren; herstructureren; saneren.
Samenvatting gevolgde aanpak
Dit is (opnieuw) een opdracht met eindverantwoordelijkheid als directeur a.i. in een organisatie waarvan ik
slechts beperkte specifieke branche of productkennis had. Dit ontbreken van specifieke sector- of
materiekennis betekent dat een sterker beroep wordt gedaan op andere competenties en vaardigheden.
Trefwoorden: luisteren, veel directe contacten op de werkvloer, veel rondlopen, veel aandacht voor
communicatie, een slagvaardige en directe stijl, humor en vrolijkheid, degelijkheid in de bedrijfsvoering, hard
in de (commerciële) onderhandelingen, zorgvuldig op de relaties.
Vanuit professioneel oogpunt ligt er de opgave om relaties in directie en met het management aan te gaan
om gezamenlijk doelen te realiseren. Tegelijkertijd is men zich bewust van het feit dat gelijktijdig de werking
van de structuur en de aanwezigheid van voldoende talent door mij beoordeeld moet worden. Dit
spanningsveld is constructief aangewend. Met mijn collega-directeur, met de voorzitter van de Raad van
Toezicht is in deze opdracht intensief samengewerkt. De ontwikkeling van deze relaties is effectief en
waardevol gebleken.
Belangrijkste samenwerkingspartners:
- Raad van Toezicht GAZO, voorzitter mr. dr. R.J. de Folter
- Directie GAZO, directeur zorg, drs. A.Keck, huisarts Gezondheidscentrum Reigersbos
(Referenties s.v.p. in overleg benaderen)