El documento identifica las claves para adoptar social business desde el punto de vista de la estrategia, el engagement o vinculación y la tecnología

1. ©
Cómo acelerar
la adopción de
Social
Business
Social Media está cambiando la forma
de relacionarse con los grupos de
interés corporativos. Sin embargo,
muchas de las organizaciones que
implantan tecnologías de colaboración
social no obtienen resultados
satisfactorios. Si analizamos las causas
del fracaso de las iniciativas sociales,
nos daremos cuenta de que
necesitamos una estrategia de
adopción. En estas páginas podrá
encontrar algunas recomendaciones.

3. Adopción de Social Business ©1
Social Business es
una oportunidad
Social Media está cambiando la forma de
relacionarse con los grupos de interés
corporativos. Facilita la satisfacción de la más
antigua de las necesidades humanas: el deseo de
conectar. Se ha convertido en la primera actividad
en la Web y constituye la tercera etapa de la Era
Internet. Los clientes están liderando las
conversaciones digitales que definen las marcas y
participan en la última estrategia de fidelización: la
co-creación. Por otro lado, las plataformas de
Social Media Networking (redes sociales
corporativas) están reemplazando al email en el
ámbito personal y corporativo.
Este cambio en la tecnología y los
comportamientos es una oportunidad para
reinventar la manera de crear valor. Distintos
estudios de analistas del mundo académico y de los
fabricantes de software, apoyados en cientos de
testimonios, avalan que la adopción de Social
Business genera mejoras en los resultados de
negocio: en la productividad, en la capacidad de
innovación y en la experiencia de cliente.
Sin embargo, muchas de las organizaciones que
implantan tecnologías de colaboración social no
obtienen resultados satisfactorios. Se debe
principalmente a los débiles o inexistentes
planteamientos estratégicos y a la falta de una
estrategia de adopción.
Si analizamos las causas del fracaso de las iniciativas
sociales, nos daremos cuenta de que necesitamos
una estrategia de adopción.
Causas de fracaso de las iniciativas Social Business
(Fuente: MIT, Sloan Management Review, 2012)

4. Adopción de Social Business ©2
Lo que ahora
importa: la adopción
A la hora de desplegar e institucionalizar Social
Business, debemos disponer de un enfoque global
que contemple la vinculación con los grupos de
interés y la Web social, desde el punto de vista
tecnológico y desde el punto de vista de la
estrategia y la gestión.
En las siguientes páginas se describen los
elementos clave del despliegue de un entorno
Social Business Networking. En este entorno
interactuamos con distintos grupos de interés,
internos o externos.
Nuestro enfoque para abordar con éxito el
despliegue de Social Business contempla tres
pilares1
: estrategia y liderazgo, gestión de
contenidos y participación, y tecnología.
1 Véase presentación en Slideshare:
http://es.slideshare.net/ibermaticahcm/claves-para-
desplegar-social-business-con-xito
Tres pilares para la adopción de Social Business Networking
(Fuente: Ibermática)
ESTRATEGIA
Diagnóstico Equipo gobierno
Sponsor, champions,líderes
Métricas
InstitucionalizaciónMonitoring
ReconocimientoEstrategia de contenidosy vinculación de embajadores
Tácticascomunitarias
Plan de competencias2.0
Evaluacióntecnologías yarquitectura
DespliegueTIo SaaS
Diseño y experiencia de uso
Integraciones Medición yanálisis
Guías de uso social
Seguridad
CONTENIDOS Y PARTICIPACIÓN
TECNOLOGÍA
Alineamiento interno

5. Adopción de Social Business ©3
Estrategia
Estas iniciativas necesitan alinearse con la estrategia
de negocio y los valores corporativos para que se
incrusten en los procesos empresariales.
 Debemos empezar por realizar un
diagnóstico del perfil social de la
organización para detectar las barreras y
oportunidades, y definir un plan de acción.
 Tras la definición de la visión del proyecto
Social Business por los líderes de negocio, debe
definirse la misión u objetivo de cada una de
las distintas iniciativas de vinculación que
establezca la organización. La misión es el eje
de la estrategia. La misión trata de aportar
causas creíbles para la participación y la
colaboración.
 El objetivo planteado para cada una de las
iniciativas de colaboración debe estar alineado
con la estrategia corporativa, ser adecuado
para la colaboración online, y ser medible y
adaptable a posibles evoluciones. En
determinadas ocasiones, puede pretenderse el
despliegue de varias misiones a la vez, para lo
que es fundamental establecer criterios de
priorización.
 Necesitaremos un equipo comprometido
para gobernar e impulsar el proyecto. Suele ser
importante implicar a sponsors corporativos y
a champions (personas muy involucradas en el
proyecto que suelen ser early adopters,
expertos y networkers). Los líderes de negocio
implicados deben asumir las siguientes
funciones:
 Impulsar la declaración de visión, misión y
expectativas del proyecto de
transformación (no que se hagan dueños de
la comunidad).
 Impulsar la declaración del código de buena
conducta comunitaria.
 Facilitar los recursos necesarios, técnicos,
humanos (equipo de gobierno y champions)
y económicos.
 Reconocer la participación y promover la
evolución de las ideas aparecidas en
innovaciones en base a criterios de negocio.
 Comunicar el avance del proyecto y
fomentar los valores del Social Business.
 Facilitar la formación y el soporte de los
roles involucrados.
 Impulsar la medición, el análisis y la
verificación de que las iniciativas avanzan
hacia su misión (y olvidarse de prácticas
jerárquicas).
 Asegurar el ciclo de la colaboración
participando activamente en el proyecto.
 Deberemos seleccionar, formar y desarrollar
perfiles como community managers y
content curators. Estos perfiles facilitan la
vinculación a través del empleo de tácticas
comunitarias y la identificación, generación y
difusión de contenido de valor.
Definir el ROI de este tipo de proyectos es un
reto, ya que se trabaja en el ámbito de los
intangibles: relaciones, conocimiento y reputación.
Los padres del Cuadro de Mando Integral, Norton
y Kaplan, suelen decir que el valor de los
intangibles radica en que ayudan a cumplir los
resultados económico-financieros finales. No
obstante, hay que buscar métricas para alinear el
proyecto con las expectativas y resultados. En base
a los benchmarks de resultados que existen en la
industria Social Business, se puede realizar una
estimación del ROI de la iniciativa social.

6. Adopción de Social Business ©4
Gestión de contenidos y de la
participación
La gestión de contenidos y de la participación es lo
que se conoce como gestión comunitaria.
Comprende un conjunto de prácticas para crear
comunidades sanas, alineadas con la estrategia de
negocio, que consiguen los objetivos para los que
fueron creadas.
Una comunidad virtual es un espacio donde las
diferentes personas que la componen interactúan
para satisfacer sus necesidades y comparten un
propósito común determinado (que constituye
la razón de ser de la comunidad).
En este sentido, la gestión comunitaria es un
conjunto de prácticas desplegadas para que cada
una de esas personas pueda contribuir a la
construcción de dicha comunidad, sintiéndose de
esa forma parte importante de ella.
Así, se entiende la gestión comunitaria como un
conjunto de actividades para conducir a la
comunidad hacia su misión. Existen muchas
tácticas comunitarias, entre las cuales
encontramos cuatro que son imprescindibles
(imagen que aparece a continuación).
Cuatro tácticas comunitarias básicas
(Fuente: Ibermática)

7. Adopción de Social Business ©5
Otras dos tácticas de vinculación más avanzadas y
de rápida expansión son:
 La gamificación. Se trata de aplicar mecánicas
de juego para estimular el comportamiento
deseado en la comunidad. La mayoría de las
plataformas de Social Networking incorporan
módulos de gamificación o se integran con
soluciones externas.
 Las campañas de ideas de mejora o
innovación. Se trata de compartir con la
inteligencia colectiva retos corporativos en un
espacio breve de tiempo. Estas campañas
suelen generar mucha participación en un corto
espacio de tiempo.
La mayoría de las plataformas Social Enterprise
disponen de funcionalidades de monitorización que
nos permitirán medir la evolución de los resultados
y alinear la iniciativa con la visión y las misiones de
cada comunidad.
Será crítico seleccionar, formar y apoyar a un
equipo de community managers y gestores
de contenidos (content curators) que diseñen y
gestionen las tácticas comunitarias, e identifiquen,
generen y compartan contenido de valor para los
participantes. La manera más rápida de crear
contenido de valor es involucrar a expertos.
El despliegue de las iniciativas de Social Business
necesita institucionalizarse para que el cambio
se consolide a lo largo del tiempo. Unas prácticas
state-of-the-art para institucionalizar dichos cambios
pueden ser las siguientes:
 Gestión del compromiso: Describe el
conjunto de acciones planificadas que deben
realizarse para asegurar que la iniciativa
perdure en el tiempo. Esta gestión obliga a
mantener una política documentada para
gestionar el compromiso y a asignar roles con
distinta responsabilidad para apoyar y asesorar
sobre el uso de la nueva aplicación y procesos.
 Comunicación, formación, recursos y
soporte: Existen responsables que se aseguran
de la implicación de los usuarios finales en el
uso de la nueva aplicación. Los usuarios y
participantes del proyecto reciben la
preparación necesaria para desempeñar sus
funciones, adquieren competencias y reciben la
información y la orientación necesarias.
 Medición y análisis: Se realizan mediciones
para determinar el estado del proceso de
institucionalización. Las mediciones se hacen
para determinar la efectividad de las actividades
de institucionalización.
 Verificación: Un rol con responsabilidad
verifica que las actividades de
institucionalización se realizan de acuerdo a las
políticas, prácticas y procedimientos
documentados. El responsable de proyecto
revisa periódicamente las actividades, el estado
y los resultados para tomar decisiones al
respecto.
Por último, es aconsejable definir unas normas
básicas de actuación comunitaria y sensibilizar
a los participantes para que las cumplan. Las guías
que desarrolló IBM para su propia comunidad en
2005 siguen siendo referencia en el mercado2
.
Tecnología
La tecnología social supone aproximadamente un
30% del esfuerzo inversor de un proyecto Social
Business. El 70% restante descansa en la estrategia
y la gestión de la participación y de los contenidos.
Desde el punto de vista tecnológico, el entorno
social es lo que se denomina plataforma de Social
Media Networking (o simplemente solución Social
Business / Social Enterprise). Es un entorno con
todas las funcionalidades 2.0, nacido para
conversar y colaborar. Lo normal es que las
organizaciones integren la plataforma Social
Enterprise con sus portales internos y/o externos
existentes y con otras aplicaciones de gestión.
2
IBM Social Computing Guidelines. IBM Blogs.

8. Adopción de Social Business ©6
Los analistas como Gartner o Forrester3
generan
informes anuales sobre las soluciones líderes en
Social Enterprise y pueden servir para orientar la
decisión de compra.
Por otro lado, las herramientas típicas de portal y
CMS empiezan a disponer de ciertas capacidades
2.0, pero no son genuinamente entornos sociales-
colaborativos. Su funcionalidad principal es otra. La
selección de la plataforma de Social
Networking debe atender a la misión de las
iniciativas que se quieren desplegar.
Los aspectos críticos a tener en cuenta en la
selección de la plataforma serán:
 La experiencia de uso y la capacidad móvil.
 Las funcionalidades de colaboración y
comunicación social.
 La capacidad de integración con otras
soluciones, típicamente portales, gestores
documentales y CRMs.
 La posibilidad de adquirir en modo servicio
(SaaS), que es una tendencia imparable en este
mercado.
 La sostenibilidad de la marca: ¿es una marca
solvente? ¿cuál es el roadmap del producto?
Es recomendable que la decisión tecnológica se
tome una vez que se hayan definido el resto de
elementos del ecosistema de Social Business. La
decisión no puede estar sólo en manos del
CIO.
3
Véase el último informe de Forrester de 2014 en el
blog de Ibermática Social Business y CRM.
http://www.ibermaticasb.com/blog-ibermaticasb/informe-
forrester-sobre-plataformas-sociales-2014-la-madurez-
de-un-mercado#.VGoYbVeG_6k
Elevator pitch
Si tuviéramos que crear una necesidad de urgencia
para invertir en Social Business, podríamos utilizar
tres sencillos argumentos:
1. Es evidente que Social Business mejora la
capacidad competitiva de las
organizaciones. Existen multitud de testimonios
a nivel internacional.
2. El uso de Social Media se expandirá en la
organización de una manera desorganizada y
viral por contagio del uso personal. Cuanto
más tiempo se espere, más esfuerzo
supondrá gestionar una iniciativa
corporativa alineada y más costará
coordinar los esfuerzos.
3. Nuestros grupos de interés están
empezando a desplegar iniciativas Social
Business.

9. Adopción de Social Business ©7
Ibermática puede
ayudar a acelerar su
estrategia Social
Business
Como resultado de nuestra propia experiencia
Social Business (desde 2009) y de ayudar a
nuestros clientes a desarrollar estrategias de
adopción, hemos diseñado una metodología que
acelera la transformación hacia Social Business.
En base a dicha metodología, realizamos
consultoría estratégica para ayudar a las
organizaciones a:
 Realizar un diagnóstico de partida.
 Identificar resultados esperados de un
proyecto Social Business.
 Construir una hoja de ruta o roadmap para
el cambio y la adopción.
La unidad Social Business de Ibermática puede
ayudarle a desarrollar, alinear, desplegar e
institucionalizar una estrategia de Social Enterprise
que mejore la productividad, la capacidad de
innovación y las ventas.
Ibermática Social
Business y CRM
La unidad Social Business y CRM de Ibermática
ofrece un mix único de servicios de consultoría,
integración tecnológica y formación sobre
soluciones de Social Business, CRM y Learning. La
misión de la unidad es facilitar resultados
permanentes (productividad, ventas, innovación) y
éxito sostenible en los clientes, colaboradores y en
la sociedad.
Identidad propia
Nuestra propuesta de valor en Social Business es
única en el mercado. Abordamos la consultoría
estratégica, el despliegue tecnológico y la
institucionalización con una orientación a
resultados de negocio. Nos diferenciamos por:
 La experiencia interna y externa desde 2009.
 Nuestro enfoque global para acelerar la
adopción social.
 Los aliados tecnológicos: Jive Software,
Yammer y Commons.
Ibermática Social Business y CRM:
Reinventando las Organizaciones 2.0
Puede encontrar más información y seguir la
actividad de la unidad en nuestro blog y en
nuestros perfiles sociales:
www.ibermaticaSB.com

10. Garantía Ibermática
Ibermática es una de las principales empresas de
consultoría y servicios TI en el mercado español.
Creada en 1973, su actividad se centra en las áreas de
consultoría TIC, servicios de infraestructuras,
integración de sistemas de información, outsourcing e
implantación de soluciones integradas de gestión
empresarial. Ibermática ayuda a la transformación de las
empresas, instituciones y organizaciones para mejorar
su competitividad mediante la aplicación de la
tecnología y el conocimiento. Para ello, cuenta con
soluciones y servicios especializados para los sectores
de finanzas, seguros, industria, servicios,
telecomunicaciones, sanidad, utilities y administración
pública. Completa su oferta con soluciones
tecnológicas como Business Intelligence, ERP y CRM,
gestión de procesos (BPM), portales y negocio digital,
gestión documental, Social Business, gestión de
personas (HCM), movilidad, accesibilidad, seguridad e
inteligencia artificial, así como servicios Cloud
Computing.
Ibermática cuenta con un equipo de más de 3.000
profesionales y dispone de las más exigentes
certificaciones de calidad existentes en la industria del
software. La compañía, que representa un volumen de
negocio de 225,5 millones de euros, dispone de 25
centros operativos repartidos en los mercados de
España, Portugal, Andorra, Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, México, Perú y Estados Unidos.
Personas de contacto:
Juan Liedo
j.liedo@ibermatica.com
www.ibermatica.com/j.liedo
Javier Martínez de Lahidalga
j.martinezdelahidalga@ibermatica.com
www.ibermatica.com/j.martinezdelahidalga
Tel.: 902 413 500 – 945 165 144
www.ibermatica.com