Ramo producc

1
UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
CURSO PARA INGENIEROS
DE EJECUCIÓN
ASIGNATURA : ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO : SISTEMAS
PROFESOR : JULIO SOZA SILVA
2003

2
INDICE PAG.
UNIDAD 1: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN........................................................................4
1.1.- Fundamentos de la Administración ...............................................................................................4
1.2 Función: Planificar...........................................................................................................................5
1.3.- Función: Organizar ........................................................................................................................6
1.3.1.- Estructuras Formales ..............................................................................................................7
1.3.1.1.- Estructura Funcional............................................................................................................7
1.3.1.2.- Estructura de Departamentalización por Territorio .............................................................8
1.3.1.3.- Estructura de Departamentalización por Proceso................................................................8
1.3.1.4.- Estructura de Departamentalización por Proyecto. .............................................................9
1.3.1.5.- Estructura Matricial .............................................................................................................9
1.4.- Función: Dirigir ...........................................................................................................................10
1.5.- Función: Controlar.......................................................................................................................12
UNIDAD 2: DISEÑO DE PRODUCTOS Y PLANEACIÓN DE PROCESOS.....................................14
2.1.- Introducción.................................................................................................................................14
2.2.- Los Productos .............................................................................................................................14
2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto...............................................................................................15
2.2.2.- Investigación, Desarrollo e Ingeniería..................................................................................17
2.2.3.- Diseño...................................................................................................................................19
2.2.3.1.- Diseño Preliminar ..............................................................................................................19
2.2.3.2.- Diseño Detallado o Final ...................................................................................................19
2.2.3.2.1.- Diseño Funcional............................................................................................................19
2.2.3.2.2.- Diseño Estético...............................................................................................................20
2.2.3.2.3.- Diseño de Producción.....................................................................................................21
2.2.4.- Planos y Especificaciones.....................................................................................................22
2.3.- Planeación de Procesos................................................................................................................22
2.4.- Sistemas Productivos...................................................................................................................23
2.4.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.- ..........................................................24
2.4.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso..........................................................24
2.4.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular .......................................................................................25
2.4.4.- Sistema de Posición Fija o por Proyecto ..............................................................................25
2.5.- Interrelación entre Subsistemas Importantes de una Empresa ....................................................26
2.6.- Estrategias Corporativas de una Empresa....................................................................................26
UNIDAD 3: UBICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ..............................................................28
3.1.- Decisión de Capacidad ................................................................................................................28
3.2.- Decisión de Localización de Planta.............................................................................................30
3.3.- Modelos de Localización.............................................................................................................32
3.3.1.- Ponderación de Factores.......................................................................................................32
3.3.3.- Modelos de Centro de Gravedad ..........................................................................................35
3.4.- Distribución de Planta..................................................................................................................36
3.4.1.- Disposición por Posición Fija o por Situación Fija del Material..........................................37
3.4.2.- Disposición por Proceso o por Funciones ............................................................................38
3.4.3.- Disposición en Línea o por Producto....................................................................................38
3.5.- Modelo de Carga - Distancia.......................................................................................................39
3.6.- Balance de Línea..........................................................................................................................41
3.6.1.- Tiempo de Operación más Largo (TOL)..............................................................................43
UNIDAD 4: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS........................................................................48
4.1.- Introducción.................................................................................................................................48
4.2.- Gestión de Inventarios.................................................................................................................48
4.3.- Costos Asociados a Inventarios...................................................................................................49
4.4.- Exactitud de los Inventarios.........................................................................................................49
4.5.- Modelos de Inventarios y Tamaño Económico de Lote ..............................................................50
4.5.1.- Modelo Básico de Cantidad Fija de Pedido..........................................................................50
4.5.2.- Modelo con Admisión de Faltantes......................................................................................52
4.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisición ....................................................................53
4.6.- Sistemas de Reabastecimiento.................................................................................................53
4.7 Sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales MRP ....................................................55

3
UNIDAD 5: PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE UN
PROYECTO.............................................................................................................................................58
5.1.- Planificación de las Actividades.................................................................................................58
5.2.- Programación de las Actividades................................................................................................59
5.3.- Control de las Actividades y Técnicas de Control del Proyecto ...............................................60
5.3.1.- Diagramas de Barras: Cartas Gantt......................................................................................60
5.3.2.- Método de Red: CPM o Método del Camino Crítico..........................................................61
5.3.3.- Método de Red: PERT.........................................................................................................65
UNIDAD 6: GESTION Y CONTROL DE CALIDAD...........................................................................67
6.1.- Administración de la Calidad ......................................................................................................68
3.2.- Fuentes de Variación ...................................................................................................................70
6.3.- Gráficas de Control......................................................................................................................70
6.4.- Economía de los Planes de Control .............................................................................................73

4
UNIDAD 1: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
1.1.- Fundamentos de la Administración
Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en equipo, los
individuos cumplan eficientemente sus objetivos.
Los administradores deben:
1. aplicarla en cualquier organización.
2. ejercer funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.
3. actuar en todos los niveles organizacionales.
4. generar un superávit.
5. perseguir productividad: eficiencia y eficacia.
Se puede aplicar a una organización grande o chica, lucrativa o no, de servicio o manufactura.
La buena organización de los conocimientos es útil y facilita el análisis de la administración, por este
análisis se llegó a la conclusión de ejercer las 4 funciones básicas antes mencionadas, la que
caracteriza, si es que la logra aplicar sistemática y eficientemente a un buen administrador y por ende la
obtención de buenos resultados de una empresa, hay que acotar que las funciones de los
administradores se ven influenciado tanto por la parte interna (que permite el autodesempeño) como
por la parte externa (factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos que puedan afectar
sus áreas de operación).
La figura 1 muestra la pirámide jerárquica en una organización
FIGURA 1: NIVELES JERÁRQUICOS DE UNA EMPRESA
Niveles Horizonte de Nivel de
Planeación Detalle
E Estratégico  metas, objetivos, L.P Poco
Lineamientos Generales
T Táctico  Planes Maestros y Agregados M.P. Mediano
O Operacional  Productivo C.P. Alto
Superávit se refiere a una ganancia (no necesariamente económica) y es según el tipo de empresa o
sociedad.
Definiremos productividad como la relación entre productos e insumos en un período específico de
tiempo con la debida consideración de la calidad.
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS / INSUMOS
Formas de elevar la productividad:
1. aumentar productos manteniendo cantidad de insumos.
2. mantener productos disminuyendo cantidad de insumos.
3. aumentar productos y disminuir cantidad de insumos.
La productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeño individual y organizacional, donde
eficacia es el cumplimiento de los objetivos y/o metas, en cambio eficiencia es lo
anterior, pero minimizando la cantidad de recursos, es decir, con una mejor asignación, distribución y
uso de ellos.
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos
realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales.

5
Tipos de habilidades:
1. humanas.
2. técnicas.
3. conceptuales.
4. diseño.
Habilidades Humanas.- capacidad para trabajar en equipo, motivar, cooperar, crear condiciones para
que las personas se sientan protegidas y libres de expresar opiniones.
Habilidades Técnicas.- Posesión de conocimiento y destrezas en actividades que suponen aplicación de
métodos, procesos y procedimientos.
Habilidades Conceptuales.- capacidad para percibir visión de conjunto, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellas.
Habilidades de Diseño.- capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa, dando soluciones
prácticas, no sólo de detectar situaciones.
La importancia relativa de la habilidades va de acuerdo al nivel de jerarquía (E.T.O.). Las habilidades
técnicas y humanas figuran como las más importantes para el nivel operacional; en el nivel táctico se
mantienen las humanas y van cobrando importancia las de conceptualización y en el nivel estratégico
son realmente importante las habilidades de conceptualización, de diseño y humanas.
Definiremos Técnica como la manera de hacer las cosas para la obtención de un resultado.
En administración son pocas las técnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos
laborales se cuenta con: presupuestación, contabilidad de costos, técnicas de planeación y control en
red (PERT, CPM).
1.2 Función: Planificar
Para que una organización funcione todos deben “remar” para el mismo lado, “ponerse la camiseta”,
ello implica cumplir con los objetivos, metas y políticas de la empresa, muchas veces sacrificando
intereses personales por los comunes u organizacionales, cosa que por lógica dará beneficios a todos en
el largo plazo (para empresa y trabajadores). Es por ello, que la función planificar es dada a L.P
fijando en ella los lineamientos generales de la empresa como los objetivos, misión, metas y políticas
organizacionales y serán por ellas por las que se deberán regir todos los funcionarios de la empresa
(todos los niveles).
Para lograr los objetivos y metas se plantearán los planes productivos los que de acuerdo al nivel se
irán desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor ahínco.
Misión.- es la razón de ser de la empresa, por ejemplo una empresa comercial su misión es la
producción y distribución de bienes y servicios.
Objetivos.- son los fines que persigue la empresa a través de una actividad, es la parte terminal de la
planificación.
Metas.-es la cuantificación de uno o varios objetivos.
Estrategia.- es la determinación de los objetivos básicos a L.P y la adopción de cursos de acción con la
asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Políticas.- enunciados o criterios generales que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, es
un accionar ético por así decir, las políticas tienen que ser consistentes con los objetivos.
Procedimientos.- son planes que establecen un método para el manejo de actividades futuras,
consistentes en secuencias cronológicas de acciones requeridas. Son cursos de acción o guías de acción.

6
Reglas.- son referidas a acciones simples a cumplir (por ejemplo no fumar), en sí refleja una decisión
administrativa en cuanto a la obligatoriedad u omisión de cierta acción personal o grupal.
La diferencia entre política y regla es que la primera permite prudencia, no así las reglas.
Programa.- es como una mini planeación, ya que se plantean metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas y recursos, etc, Habitualmente se apoyan en presupuestos y tienen como apoyo a
otros programas, generalmente existe una coordinación y control de sus partes.
Presupuestos.- es una formulación de resultados esperados en términos numéricos, por ejemplo
económicos, hr-hombre, hr-máquina, unidades de producto, etc.
Pasos de la planeación:
1. atención a las oportunidades.
2. establecimientos de objetivos y metas.
3. consideración de premisas de planeación.
4. identificación de las alternativas.
5. comparación de alternativas con base a las metas propuestas.
6. elección de una alternativa.
7. formulación de planes de apoyo.
8. conversión de planes en cifras mediante presupuestos.
1.3.- Función: Organizar
Definiremos organización como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la persecución
de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el propósito básico de la
función administrativa es diseñar y sostener estos sistemas de funciones.
Para que una organización sea sólida debe contar de:
1. objetivos verificables.
2. una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
3. un área de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa qué
hacer y cuándo actuar para el cumplimiento de las metas.
Para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información
necesaria (que varía de acuerdo al nivel E.T.O.).
La organización consiste en:
1. identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2. agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. asignación a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria para
supervisar.
4. estipulación de coordinación horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinación vertical
(entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura organizacional.
Tipos de estructuras organizacionales:
1. formales.- se genera de manera preconcebida, de forma de llegar lo más rápido posible a la
estructura óptima, donde se ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del
desempeño individual a las metas grupales y organizacionales.
2. informales.- conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque
favorable a resultados comunes, no hay un grado de compromiso de sus participantes por lo que
tarda más en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia óptima).

7
1.3.1.- Estructuras Formales
Como se dijo antes, son generadas de manera preconcebidas, por lo que se deben definir bien las
unidades, es decir, un diseño claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y funciones) y
las líneas de mando.
Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro:
 la descripción del cargo.- actividad que realizará la persona indicada.
 Análisis del cargo.- condiciones que debe cumplir la persona para desempeñar el cargo.
Con respecto a las áreas de mando, además de establecer el análisis y descripción del cargo, se debe
dejar en claro las líneas de mando, es decir, a quien se le debe informar y responder por acciones,
funciones y deberes, como también sobre quien se tiene poder de acción (autoridad). Se definen jefes y
subordinados para cada función.
Tipos de autoridad:
1. de línea.- acción directa sobre un subordinado.
2. de staff.- tipo asesoría, especialista en un tema específico, en la empresa generalmente ejerce la
función de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la toma de
decisiones o mando.
3. funcional.- autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una función en
particular, puede ser permanente o temporal.
Bloques básicos de formación de estructuras formales:
1. diferenciación (incrementar el valor)
 Vertical.- nivel de autoridad y jerarquización.
 Horizontal.- distribución de personas y tareas.
2. Integración (coordinación de personas y funciones).
Tipos de estructuras formales:
1. funcional o centralizada.
2. departamentalización por territorio.
3. departamentalización por proceso.
4. departamentalización por proyecto.
5. matricial.
6. descentralizadas.
1.3.1.1.- Estructura Funcional
El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura xx). Es la estructura más usada,
se divide a la empresa por funciones o áreas.
Ventajas:
1. método lógico.
2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades básicas defendidas por los gerentes de alta
dirección.
3. se sigue el principio de especialización ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del
personal).
4. simplifica la capacitación.
5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados finales).
Desventajas:
1. el personal clave se sobre especializa.
2. difícil lograr la coordinación entre departamentos funcionales.
3. la responsabilidad de las utilidades recaen solo en la alta gerencia.
4. lenta adaptación a nuevas condiciones (cambios de ambiente).

8
FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Planificación Planificación Investigación
De Productos Financiera de Mercado
Ingeniería Presupuestos Planeación
Industrial Comercial
Ingeniería de Contabilidad Publicidad
Producción General y Promoción
1.3.1.2.- Estructura de Departamentalización por Territorio
Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada región. (ver figura
xx).
Ventajas:
1. se delega responsabilidad a niveles inferiores.
2. se hace énfasis en problemas y mercados locales.
3. se mejora la coordinación por región.
4. se aprovechan las economías de las operaciones locales.
5. proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.
Desventajas:
1. se requieren de más personas con capacidad de gerente general.
2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios
como personal y compras en el nivel regional.
3. se complica el problema de control por parte dela alta gerencia.
FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO.
Personal Ingeniería Producción Ventas
1.3.1.3.- Estructura de Departamentalización por Proceso
Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso, reuniendo a
empleados y materiales para ejecutar una operación en particular (ver figura xx).
Gerente General
Gerente de
Producción
Gerente de
Finanzas
Gerente de
Marketing
Gerente de
RRHH
Presidente
Comercialización Personal Compras Finanzas
Región Central
Región Norte Región Sur

9
Ventajas:
1. se obtiene ventaja económica.
2. se usa tecnología especializada.
3. se usan habilidades especiales.
4. se simplifica la capacitación.
Desventajas:
1. se dificulta la coordinación de departamentos.
2. las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia.
3. modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.
FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO.
Galvanos Troqueles Soldadura Esmerilado
1.3.1.4.- Estructura de Departamentalización por Proyecto.
Los proyectos en desarrollo están en vías de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no están
consolidados, es decir, todavía están en estudio o como propuesta.(ver figura 5).
FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTO
Proy. A Proy. B Proy. C Proy. D
Gerente Comercial RRHH Gerente Finanzas
1.3.1.5.- Estructura Matricial
Ventajas:
1. se orienta a resultados finales.
2. se mantiene la identificación profesional.
3. se precisa la responsabilidad por producto.
Desventajas:
1. se dan conflictos en la autoridad organizacional.
Presidente
Comercialización Ingeniería Personal Finanzas
Producción
Gerente General
Gerente de Proyecto
Consolidado
Gerente de Proyecto
en Desarrollo

10
2. posibilidad de fragmentación del mando.
3. se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.
FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL
Gerente Proy. A Ingeniero Proy. A Jefe Personal A
Gerente Proy. B Ingeniero Proy. B Jefe Personal B
1.4.- Función: Dirigir
Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y
del grupo.
Este dirigir se centra o se canaliza mediante:
1. factor humano.
2. la motivación.
3. el liderazgo.
4. la comunicación.
Entre los factores humanos están:
1. multiplicidad de papeles.
2. no existe la persona promedio.
3. importancia de la dignidad personal.
4. consideraciones de la persona total.
Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y metas
individuales, por ello la función del administrador es dirigir las funciones laborales de cada uno de
modo tal, que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus necesidades y
aprovechar de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa.
Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino además como personas
interactuantes e insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la
demanda de uno u otro producto Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las organizaciones es
algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y metas individuales (intereses
personales).
Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar en una
persona promedio, lo que sí al fijar los estándares y metas productivas se trata de canalizar los
esfuerzos en algo común, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas dentro de
las empresas, aprovechar sinergias.
En el tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa el administrador, gerente supervisor o
persona que ejerza acción sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, de tratar como personas y no
violar sus dignidades.
Gerente General
Gerente de Ingeniería Gerente de Personal

11
Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa como una persona total, es decir, integral no
separando a ellas por características individuales como el conocimiento, color u otro.
Modelos de conducta según Mc Gregor:
1. teoría X.
2. teoría Y.
Teoría X (supuestos):
1. Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos.
2. como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los
objetivos y metas organizacionales.
3. las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambición por hacer carrera.
Teoría Y (supuestos):
1. se juega con el esfuerzo físico en labores
2. los individuos ejercen autocontrol y autodirección para cumplir con los objetivos
organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
3. mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello está en relación con las
recompensas esperadas.
4. asumen responsabilidades los trabajadores.
5. se permite al trabajador cierta independencia, imaginación y creatividad en su puesto de trabajo
y en la solución de ciertos problemas.
6. el trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.
La teoría X es pesimista, estática, rígida donde el control es lo primordial; en cambio, la teoría Y es
optimista, dinámica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con las
de la organización.
Definiremos motivación como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una
aspiración u otra cosa.
Un administrador debe ser un motivador, es decir que además, de su don de mando inspire a la gente a
hacer sus labores y mejore el ambiente laboral.
FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN.
Necesidad  Originan deseos o  Provocan Tensión  Ejercen Acciones  Producen
Percibida Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfacción
Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de lavara y la zanahoria, es decir el premio y el
castigo con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las políticas empresariales y a
conseguir sus objetivos y/o metas
FIGURA 8: TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW
Nec. de  desarrollo al máximo del potencial y lograr objetivos
Auto Realización Propios
Nec. de Estima  Poder, estatus, prestigio
Nec. de Afiliación o Aceptación  ser aceptado socialmente (pertenencia)
Nec. de Seguridad  libre de daños físicos y temor de pérdida de empleo
Nec. Fisiológicas  necesidades básicas: alimento, vestuario, etc.

12
Maslow dice que las personas en su escala de satisfacción de necesidades van primero las de orden
fisiológico, seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. Primero se satisface una necesidad para
subir en la escala, cuando se logra la última deja de ser un ente motivante.
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y
entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa, el ser jefe no
significa ser líder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando), en cambio, el
líder lo hace más espontáneamente, sin que la gente sienta la presión a hacerlo. Lo ideal es que el jefe
sea líder, pero existe una situación que ocurre muchas veces, y es que los jefes usan a los líderes para
mover masas y conseguir los propósitos empresariales o grupales.
El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su
opinión les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más entiendan los gerentes
qué cosas motivan a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más reflejen este
entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que
sean eficaces como líderes.
Liderazgo basado en la autoridad:
1. líder autocrático.-ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y dirige firme mediante
recompensa o castigo.
2. líder democrático.- consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones propuestas,
existe un cierto nivel de participación.
3. rienda suelta.- usa muy poco poder y concede un autogrado de independencia en sus
operaciones. Juega un papel de apoyo a las operaciones y actúa como contacto externo.
Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando éste
último la entienda.
La comunicación es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organización
quiere de sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una
modificación en la conducta y u estándar en ella hacia un bienestar común.
La comunicación relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar información
con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc.
FIGURA 9: PROCESO DE COMUNICACIÓN
Mensaje Decodificación
Oral, escrito, visual
retroalimentación
1.5.- Función: Controlar
Controlar es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumplan con los
objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control es una función de todo nivel,
es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.
Proceso básico de control:
1. establecimientos de estándares.
2. medición del desempeño frente a los estándares.
3. corrección de las variaciones con relación a los estándares y planes.
Emisor Canal de transmisión Receptor

13
Estándares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si se
están cumpliendo las metas, además es una forma de medir el desempeño.
Los estándares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones de
desempeño para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la
ejecución de los planes.
La medición del desempeño frente a los estándares debe hacerse con base al futuro para detectar las
desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.
En la medición de los estándares y su posterior evaluación se ve si se está bajo o sobre el estándar, si
estamos sobre el estándar es una buena medida y señal de eficiencia, buena estructuración
organizacional, buena formulación de planes, programas, etc, en cambio si estamos por bajo el estándar
es señal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuración y formulación de planes y/o
programas , políticas, por lo que hay que analizar en detalle y tomar las medidas correctivas para
subsanar lo erróneo.
El control como un sistema de retroalimentación se debe ejercer siempre en cualquier tipo de empresa,
la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o parámetros) reales con
los estándares y concluye si está por debajo o encima de ellos, lo cual muestra como va el
funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de fortificación) o correctivas
(mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los estándares deben ser en forma clara y
transparente, la comunicación posterior de ellos debe ser para toda la empresa y así en una especie de
foro escuchar dudas y mejoras tentativas.
FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL
Desempeño deseado Desempeño real Medición del Comparación
Desempeño real desempeño real
Con estándares
Aplicación de las Programas de Análisis de las Identificación de las
Correcciones acción correctiva causas de las desviaciones
desviaciones

14
UNIDAD 2: DISEÑO DE PRODUCTOS Y PLANEACIÓN DE
PROCESOS
2.1.- Introducción
Una visión general en una empresa no establecida, desde el momento en que nace la idea para formar la
organización hasta el producto terminado listo para comercializarlo es: primero se piensa en la idea de
un producto o servicio que pueda originar ganancias debido a una necesidad no satisfecha (por lo
menos totalmente). Para ello, se realizan los estudios de mercado y la factibilidad técnica económica,
los que darán los resultados a la empresa si es conveniente salir al mercado. En el caso de que sea
conveniente, hay que pensar primero donde ubicaremos la planta, de modo de aprovechar las ventajas
de mercado (consumidor y de materias primas), además se sabe por qué proceso productivo se llevará a
cabo la producción (lo arroja el estudio técnico), una vez establecido ello, se hace una distribución de
planta (layout) para ver la ubicación más eficaz y conveniente de máquinas y equipos para la
producción, evitando así la demora, tiempos ociosos, entorpecimiento de labores, etc.
Paralelamente de tener la idea clara del producto a producir, del proceso a usar y de la distribución de
ella, se tiene cuanto se puede producir (lo arroja el estudio de mercado), entonces entramos en la
temática de la capacidad de la planta. Luego se ve el tipo de sistema productivo (que está relacionado
con el proceso a usar y con el volumen de producción) si será en línea o intermitente.
Junto con la evolución y planeación de la producción a nivel estratégico – táctico se elaboran los planes
maestros y agregados de producción, los cuales son las guías para el sistema productivo en el nivel
operativo.
De acuerdo a la demanda del producto y a la variación de ella, lo general es que se requiera del uso de
inventarios o stock, que sirven para amortiguar las fluctuaciones de la demanda por lo general, pero
ellos tienen costos asociados, por lo que hay que elegir cuidadosamente su nivel.
Definiciones.-
Bien Tangible.- el que se puede almacenar, transformar y transportar.
Bien Intangible.- generalmente referido a los servicios, este se produce y se consume en forma casi
inmediata.
Proceso.- conjunto de equipos, máquinas, instrumentos y personas que interactúan en la producción,
transformando insumos en productos finales (con mayor valor agregado).
ENTRADAS  PROCESO  SALIDAS
(insumos) (producto final)
Capacidad.- es referida a la cantidad que puede producir la empresa con los equipos y máquinas con los
que cuenta, considerando una cierta holgura (capacidad máxima).
Inventario o Stock.- Son los materiales como insumos en proceso (no terminados) o producto final que
la empresa conserva en caso de una fluctuación de la demanda, tienen diferentes tipos de costos.
2.2.- Los Productos
El diseño y selección de productos deberían estar claramente identificados con los objetivos
organizacionales, aunque el diseño del producto involucra consideraciones de ingeniería y la selección
involucra consideraciones de comercialización, la capacidad de producción tiene una alta influencia
tanto en el diseño como en la selección.

15
A nivel estratégico cuando se formula la idea de un producto, este debe atender a una necesidad no
satisfecha y revestir beneficios potenciales para la organización.
La empresa en su formulación para introducir productos al mercado lo hace bajo 2 preceptos:
1. impulso de mercado: se fabrica lo que se puede vender.
2. impulso de la tecnología: se vende lo que se puede hacer.
Origen de nuevos productos:
1. empresas que entran en nuevos negocios.
2. competidores que lanzan nuevos productos.
3. necesidades de los clientes.
4. personal de mercadotecnia.
5. investigación y desarrollo (I y D).
Las decisiones de productos son una tarea que no tiene fin.
El desarrollo de nuevos productos es costoso y riesgoso.
Algunas veces los productos deben modificarse o rediseñarse para conservar recursos, reducir el
consumo de energía, mejorar la seguridad y controlar la contaminación.
En la empresas es necesaria una variedad de productos para sobrevivir un largo tiempo, esta variedad
protege contra la expiración de patentes, contra productos de la competencia, contra nuevas tecnologías
y contra el riesgo de poner “todos los huevos en la misma canasta”.
Los productos deben complementarse o suplementarse unos a otros con respecto a la producción y/o a
la distribución.
La primera decisión sobre productos es el mercado que piensa servir, donde la investigación de
mercado verifica la posible aceptación del producto.
La razón de la constante preocupación por las decisiones respecto a productos es que un producto
tiende a tener un ciclo de vida.
La decisión sobre productos se manifiesta a través de productos completamente nuevos y
modificaciones mayores o menores a los ya existentes, ya que el mercado competitivo impone una
presión por productos de mejores características y mayor calidad sin aumento de los precios.
2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto
Una vez que en la empresa se aprobó el diseño del nuevo producto, se hicieron las pruebas
correspondientes a un cierto prototipo y ello cumple con la calidad esperada, entonces está listo para
salir al mercado y es aquí donde empieza el ciclo de vida del producto con el lanzamiento o
introducción.
Los diferentes tipos de productos tienen diferentes tiempos de duración de sus ciclos de vida.
La planificación estratégica está influida sustancialmente por la posición relativa de los productos de
una organización en sus ciclos de vida. En una cartera de productos de una organización, la
consideración de la posición de cada producto en su ciclo de vida, proporciona una lógica para
distribuir entre ellos los recursos escasos.
Los costos, precios y estrategias de producción por línea de producto van en función de la ubicación en
el ciclo de vida.
El ciclo de vida de un producto describe la evolución de un producto como medida de sus ventas en el
tiempo. (vea figura xx).

16
FIGURA 11: ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ventas
I II III IV tiempo
ganancias
Nivel cero
tiempo
Las estrategias de comercialización también varían con el ciclo de vida del producto, en la introducción
es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promoción; En el crecimiento se funda en base
a la confiabilidad del producto, durante la madurez son vitales la promoción y el servicio, para llegar a
la declinación, donde el control de costos es un factor clave.
El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por:
1. el control de los ciclos de vida de productos individuales.
2. el control de la mezcla de productos de la línea de acuerdo a sus ubicaciones en sus ciclos de
vidas.
3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios potenciales.
El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar la
declinación y muerte.
En la introducción la empresa comienza a hacer una gran campaña publicitaria para que la gente
conozca las bondades del producto, pero en sí, para las empresas es una fase de pérdidas económicas,
ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los individuos en su intento de probar lo
novedoso, lo compra y analiza, por el precepto de prueba y error, si el producto no cumple con las
expectativas esperadas, son compras de una sola vez, y se empiezan a pasar el dato; En caso contrario,
si es que cumple con las expectativas del consumidor, éste rápidamente lo recomienda, apoyado todo
por las campañas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aquí ya se está
en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales, pero estas disminuyen al principio
de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y producción, es decir la gente ya lo tiene y
lo compran solamente el consumidor nuevo y los potenciales, ya estamos en la fase de madurez, donde
el producto se consolida en el mercado, se produce una guerra de precios entre los competidores hasta
el momento en que la situación se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la
etapa de declinación y muerte, esto ocurre también por el desaparecimiento de las necesidades del
producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos más baratos o de mejor calidad, por lo que
los individuos se aburren del producto.
Las características antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla.

17
TABLA 1: CARACTERÍSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
I II III IV
Variedad del
producto
Gran variedad Estandarización
creciente
Aparición de
diseño
dominante
Alta
estandarización
Volumen de
producción
Bajo Creciente Elevado Elevado
Estructura del
sector industrial
Pequeños
competidores
Caída y
consolidación
Pocas y grandes
empresas
Sobrevivientes
Forma de
competir
Características
del producto
Calidad y
disponibilidad
del producto
Precio y
dependencia
Precio
Las empresas si tratan de sobrevivir con la producción de un solo producto, es casi inevitable el
fracaso, ya que ningún producto es eterno, siempre hay que ir haciéndoles mejoras, innovaciones. Por
ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas tienen (generalmente las grandes) como
función staff o departamento establecido y es la Investigación y Desarrollo (I y D), quien es la cual que
trata de sacar lo novedoso al mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los
productos tentativos de los competidores.
La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el producto
estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y etapas del ciclo de vida. Por
ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a promocionar el posible nuevo producto estrella,
regalando catálogos, informativos o dando el producto a precio rebajado.
2.2.2.- Investigación, Desarrollo e Ingeniería
El desarrollo y mejoramiento de nuevos y antiguos productos como también de procesos, es vital para
la supervivencia de la empresa.
La investigación intenta hacer descubrimientos básicos y puede ser pura (sin aplicaciones prácticas) o
aplicada.
El desarrollo sigue a la investigación aplicada y se centra en aplicaciones económicamente factibles.
La ingeniería implementa el trabajo de los grupos de investigación y desarrollo (I. Y D.) para que
obtengan beneficios.
Los propósitos de la I.y D. Son:
1. descubrir y avanzar en el conocimiento.
2. desarrollo de nuevos productos.
3. desarrollo de nuevos procesos.
4. mejorar productos y procesos existentes.
5. encontrar usos para subproductos y desechos.
6. dar servicio técnico a departamentos funcionales.
7. Analizar productos de la competencia.

18
FIGURA 12: INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INGENIERIA
Idea del Desarrollo del diseño del fabricación del continuidad del
producto producto producto producto producto
1) Pura 1) verificación 1) diseño de 1) diseños de 1) instalaciones
2) Aplicada de prototipos componentes procesos 2) mantención
2) operación 2) planos 2) herramientas 3) servicio de
piloto 3) estándares 3) equipos planta
3) planta 4) verificación 4) métodos de 4) seguridad
piloto funcional transporte
5) especificaciones 5) distribución
de equipos
6) manejo de
materiales
7) control de
calidad
La investigación pura se realiza por el conocimiento, sin posibilidades comerciales, esto conlleva
gastos muy grandes y retornos muy pequeños.
La investigación aplicada está relacionada a aplicaciones y soluciones prácticas, su objetivo es el
diseño de un producto o proceso que tenga algún valor económico.
El desarrollo es un proceso directo de prueba y error a través de sucesivos diseños hasta encontrar las
especificaciones generales tan económicas como sean posibles, donde en los diferentes intentos
eliminan problemas e introducen mejoras. Las plantas y operaciones pilotos y los prototipos pueden
formar parte de un esfuerzo de desarrollo.
El desarrollo de productos involucra la verificación de varios diseños y la evaluación de su factibilidad.
El desarrollo de procesos tiene que ver con las máquinas, herramientas, la distribución, los métodos y el
diseño de dispositivos especiales de fabricación.
La verificación de prototipos estudia el desempeño del producto. El objetivo es llegar a un diseño
económico que cumpla adecuadamente los requerimientos de funcionamiento.
La ingeniería involucra la implementación y activación del esfuerzo de desarrollo. Existe ingeniería de:
productos, de fabricación y de planta.
La ingeniería de productos es el diseño del producto para efectos de fabricación.
La ingeniería de fabricación es el diseño de los procesos de manufactura.
La ingeniería de planta es responsable de la continuidad de la producción.
investigación Desarrollo Ingeniería del
Producto
Ingeniería de
Fabricación
Ingeniería de
Planta

19
2.2.3.- Diseño
FIGURA 13: ETAPAS DE DISEÑO
Necesidades del mercado estudio de diseño diseño planos
Investigación factibilidad preliminar detallado especificaciones
ideas de empleados aceptable
inventos
inaceptable
parar verificación
de prototipo
Un producto se considera inaceptable si:
1. carece de beneficios potenciales.
2. es incompatibles con las metas y misión de la organización.
3. excede la disponibilidad de capacidad.
4. excede la disponibilidad técnica o administrativa.
5. no es tan deseable como otras oportunidades.
2.2.3.1.- Diseño Preliminar
Involucra la transición del concepto a la realidad. Las especificaciones en la formulación van en vías de
transformarse en un producto comerciable y técnicamente eficiente.
Frecuentemente se usan prototipos para evaluar las alternativas de diseño y se realizan pruebas para ver
las características de funcionamiento, si aparecen deficiencias se modifica el prototipo hasta que sea
satisfactorio.
El proceso de encontrar el mejor diseño se llama optimización, generalmente se obtiene por prueba y
error.
La meta del diseño preliminar es eliminar los problemas desde el punto de vista ingenieril y llegar a un
diseño viable y se dan las especificaciones tentativas.
2.2.3.2.- Diseño Detallado o Final
El diseño detallado da como resultado dibujos y especificaciones que definen completamente al
producto y sus características.
Comprende el diseño funcional, estético y de producción. El funcional tiene que ver con el
funcionamiento del producto, el estético se refiere a la apariencia del producto y el de producción a la
manera de producir el producto.
Las 3 subclasificaciones del diseño detallado ocurren en paralelo.
2.2.3.2.1.- Diseño Funcional
Factores influyentes en el diseño funcional:
1. costo de decidir especificaciones técnicas.
2. confiabilidad.
3. garantías.
4. patentes, derecho de autor y marca registrada.

20
5. nivel de calidad.
 De mercado: segmento de mercado deseado.
 De producción: conformidad del producto fabricado con las especificaciones de diseño.
La vida de un producto depende de su diseño, de la calidad de fabricación, de las condiciones bajo las
cuales es usado y del azar.
El consumidor valora la calidad de un producto, de cuanto satisface sus necesidades de funcionamiento
y sicológicas. De la confiabilidad del producto en su funcionamiento.
Confiabilidad se refiere a la realización de la función correspondiente por un período especificado de
tiempo.
La falla es un cambio de estado de operacional a no operacional.
Tipos de fallas:
1. fallas tempranas.- problemas de diseño.
2. fallas aleatorias.
3. fallas por desgaste.- fin de la vida útil.
En un sistema de varios elementos, la confiabilidad del sistema es igual a la del elemento menos
confiable.
Mientras más elementos críticos tenga el sistema, éste en su conjunto es menos confiable.
La determinación de la confiabilidad es una decisión conjunta de comercialización, producción e
ingeniería.
La mantención preventiva puede dar una alta confiabilidad al sistema o producto.
La confiabilidad establece un diseño seguro, evalúa el funcionamiento del producto y refleja el nivel
de calidad deseado.
FIGURA 14: TIPOS DE FALLAS EN EL TIEMPO
Proporción de fallas
Fallas en uso vida útil fallas por tiempo
Inicial desgaste
2.2.3.2.2.- Diseño Estético
Factores a considerar en el diseño estético:
1. estilo.
2. forma.
3. color.
4. empaque:
 Susceptibilidad del producto a dañarse.
 Riesgos normales a los que están expuestos.

21
 Tiempos que permanecen empacados.
 Rol promocional del empaque.
 Posibilidad de estropearse el producto.
2.2.3.2.3.- Diseño de Producción
Factores influyentes en el diseño de producción:
1. simplificación del producto.
2. diversificación del producto.
3. estandarización.
4. modularidad.
5. análisis de valor.
Dado que los ingenieros de diseño están involucrados con el funcionamiento y la forma de un producto,
ellos generalmente pasan por alto los problemas de producción. Un producto podría ser diseñado de
manera difícil de construir, entonces los ingenieros de producción revisan los planos y hacen las
modificaciones para mejorar la economía de la fabricación.
El diseño de producción está relacionado con la fabricación al nivel de calidad deseado y a un costo
aceptable.
El diseño de un producto tiende a comprometer al sistema productivo con métodos específicos de
procesamiento.
El diseño de producción es el esfuerzo consciente de considerar cómo será construido un producto
durante la fase de diseño. Esta fase no determina cómo será construido el producto, pero considera las
maneras de hacerlo al establecer el diseño del producto final.
La simplificación de productos significa reducir el número y variedad de productos, reduciendo la
complejidad de los diseños y el rango de productos, esto también significa menores opciones para los
clientes, lo que puede influir en los ingresos.
El programa de simplificación se lleva a cabo cuando la diversificación de productos ha pasado cierto
límite.
La diversificación de productos da como resultado una proliferación de líneas, tipos y modelos de
productos. La diversificación puede ser competitivamente necesaria para la organización que debe
ofrecer una línea completa a sus clientes. La diversificación diluye el riesgo y protege contra una baja
demanda de un producto único o la pérdida de un cliente importante.
Tipos de diversificación:
1. horizontal.- expansión de productos similares o complementarios.
2. vertical.- tiende a fabricar en vez de comprar.
3. lateral.- expansión fuera de los confines de una industria dada con productos no relacionados.
Estandarización se refiere al intento de uniformidad en las características de un producto: tamaño,
forma, color, cantidad y funcionamiento, también se refiere a la uniformidad en métodos de trabajos,
equipos, partes de máquina, procedimientos y procesos.
La estandarización permite la intercambiabilidad de las partes y simplifica la mantención del producto.
No debe confundirse estandarización con simplificación, el primero se refiere a materiales y procesos
específicos aplicados a un producto dado, el segundo tiene que ver con la variedad de productos.
Es posible lograr una amplia línea de productos y también disfrutar de la estandarización a través de la
utilización de diseños modulares.

22
La modularidad se refiere al desarrollo de módulos de componentes que puedan ensamblarse de
muchas combinaciones y configuraciones diferentes con el fin de obtener una variedad de productos.
El análisis de valor intenta asegurar que cada elemento de costo contribuye proporcionalmente a la
función del producto.
2.2.4.- Planos y Especificaciones
Con la confección de planos y especificaciones terminan las decisiones en cuanto al producto, habrá
planos para cada parte componente, para cada subensamble y para el ensamble final.
Los planos contienen:
1. materiales.
2. materiales estándar.
3. dimensiones.
4. tolerancias.
5. terminaciones superficiales.
2.3.- Planeación de Procesos
La planeación de procesos proporciona una de las mayores posibilidades de integración en el ambiente
de la fábrica.
Tiene que ver con estandarización y diseño modular.
El diseño del producto como también del proceso se deben revisar en forma continua para ir
perfeccionándolo en el tiempo (curva de aprendizaje) y se debe conocer también los avances
tecnológicos y otras operaciones que puedan servir para su innovación.
FIGURA 15: PLANEACIÓN DE PROCESOS
Especificaciones del producto
Análisis del producto (cant. Del producto, capacidad de planta)
Decisión de fabricar o comprar (punto de equilibrio) planeación
del
Diseño del proceso proceso
Selección de tecnología
Diseños de dispositivos
Especificaciones del producto de apoyo
La planeación de procesos consta de las siguientes etapas:
1. análisis del producto (cantidad a producir y capacidad de planta).
2. comprar o fabricar (análisis del punto de equilibrio).
3. selección de tecnología.
4. diseño de dispositivos de apoyo.
5. especificaciones del proceso.
Clasificación de procesos según:
1.- clase de transformación:
 que aseguran la calidad.
 Producen transformaciones químicas.
 Alteran formas básicas.
 Agregan o quitan partes.
 Cambia la localización.

23
 Contables y métodos de información.
2.- continuidad del proceso:
 Procesos continuos.
 Procesos discontinuos.
3.- recursos usados en la transformación:
 Completamente manuales.
 Intervención hombre – máquina.
 Automatizados.
TABLA 2: PLANEACION DE PROCESOS
INPUT PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DEL
PROCESO
OUTPUT
1.- información sobre bienes
y servicios.
1.- selección del tipos de
proceso:
 Coordinado con
estrategia
1.- procesos tecnológicos
2.- información sobre
sistemas productivos
2.- estudios de integración
vertical:
 Capacidad de
proveedores
 Decisión de adquisición
 Decisión de fabricar o
comprar
2.- instalaciones
3.- estrategias de operación. 3.- estudio de producto /
proceso:
 Pasos tecnológicos
principales y secundarios
 Simplificación del
producto
 Estandarización del
producto
3.- estimaciones sobre necesidades de
personal
4.- estudios sobre equipos:
 Nivel de automatización
 Conección entre
máquinas
 Selección de equipos
 Selección de
herramientas
5.- estudios sobre
procedimientos productivos:
 Secuencia de fabricación
 Especificaciones de
materiales
 Necesidad de personal
6.- estudios sobre
instalaciones:
 diseño de construcción
 distribución de planta
2.4.- Sistemas Productivos
Las decisiones relacionadas con la selección del proceso es la que nos dará el tipo de sistema
productivo a usar. La selección del proceso es una decisión de tipo estratégico y de gran importancia,
ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad del sistema. Con la
selección del proceso se preconciben ciertos tipos de máquinas, equipos e instalaciones, con un tipos de
mano de obra apropiado a las características dadas.

24
Para tomar la decisión de selección del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y con ello la
capacidad productiva a L.P.
Según al tipos de proceso elegido va muy ligado el tipo de sistema productivo, ya sea el:
1. sistema continuo.
2. sistema intermitente.
3. sistema mixto.
4. sistema de posición fija.
2.4.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.-
Este tipo de sistema coloca máquinas en una secuencia determinada con el fin de una consecución de
labores hasta obtener el producto final o producto terminado. El producto pasa de puesto de trabajo en
puesto de trabajo, en cada uno de ellos se da valor agregado. Las máquinas y/o equipos se encuentran
generalmente cerca unas de otras (puestos de trabajo) y se caracteriza por la elevada producción, pero
con la problemática de equilibrio de la línea (balance).
En este tipo de sistema el producto debe ser estandarizado.
Dentro de este tipo de sistema hay 2 tipos de producción:
1. masiva.
2. continua.
Ambas tienen flujos lineales, procesos continuos, tendiendo a la automatización con productos
estandarizados.
La producción en línea es muy eficiente, pero se justifica sólo si es en gran volumen, por lo que se
transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su mano de obra es
especializada (ejemplo ex Soexpo – ex Contex) al igual que sus máquinas, todo lo anterior lo hace un
sistema de alto costo por su especialización en mano de obra y tecnología.
Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco más flexibles las líneas, siempre y
cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos set up).
Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cómo se maneje la línea, de sus
cuellos de botella, de si está o no equilibrada.
La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especialización de las máquinas y de la mano
de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podría causar graves problemas como paros productivos.
Debido a la misma especialización los productos finales son de mayor calidad.
2.4.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso
Este tipo de sistema usa máquinas y herramientas generales, es decir, no especializadas, por lo que
realizan la misma función en áreas comunes. Su producción no es masiva, es por lotes, es decir, una
cierta cantidad de un modelo, luego de otro, después de un ciclo o según los requerimientos se vuelven
a retomar las partidas, hasta completar el volumen total de producción de cada producto o modelo
(ejemplo Oxford).
Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de fabricación es
irregular.
En este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajos (talleres),
donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas habilidades.

25
Este sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es menos
eficiente en la asignación de recursos, además provoca problemas de control y coordinación de
producción e inventarios.
Una manera de medir la pérdida de eficiencia (EP) es:
EP = tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto * 100
tiempo total en operaciones
El tiempo total de involucramiento son las hrs. – máquina u hrs. – hombre que se gastan en el trabajo
requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo total si las incluye.
La EP es generalmente 10% a 20% (entonces la eficiencia va desde 80% a 90%); en cambio, la línea
tiene una eficiencia general de 90% a 100%.
Este sistema se justifica para volúmenes bajos y productos de baja estandarización.
La operaciones son de mayor calificación, pero menos especializadas.
La vulnerabilidad de este sistema es menor debido a la similitud de máquinas y mano de obra, es más
fácil reprogramar y reasignar.
La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de máquinas generales.
2.4.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular
Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee características de distribución
en líneas y distribución por proceso. Aquí se crean módulos, pero cada uno de ellos saca un producto
diferente o familias tipos (productos similares), con ello se pretende disminuir el problema de equilibrio
y de distribución.
Cada módulo posee pocas máquinas, la producción es en lotes, pero más pequeña en cuanto a volumen.
Las máquinas usadas son de nivel tecnológico alto, pero realizan actividades en forma estándar
(máquinas control numérico).
Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en proceso
debido al equilibrio de la célula o módulo, se aprovechan los costos set up (de preparación) de la
máquina al máximo.
2.4.4.- Sistema de Posición Fija o por Proyecto
Este es un sistema de aplicación especial, donde el producto se considera en una posición fija y son los
recursos los que se mueven a través de él, es utilizado en productos muy grandes (astilleros) de poca
producción, para productos únicos (como un proyecto de obras).
Aquí el producto fabricado no se pasa de mano en mano, sino que él está fijo y lo que transcurre por él
son los recursos (mano de obra) hasta que es completado.
En la siguiente figura se esquematizan los 4 tipos de sistemas productivos.

26
FIGURA 16: TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
a) línea de producto b) de posición fija
producto recursos
prod. A prod. final
prod. B
c) por proceso d) mixto o modular
2.5.- Interrelación entre Subsistemas Importantes de una Empresa
La empresa es un conjunto de varios subsistemas, tales como: financiero, producción y
comercialización (marketing y ventas).
La empresa está siempre año tras año atada a presupuestos anuales y es uno de los factores que la
restringe para su formulación de nuevos productos o ideas, e incluso con relación a las compras de
materiales, máquinas y/o equipos que necesita para el perfeccionamiento de sus procesos productivos.
Como el sistema productivo está, la mayoría de las veces, atado por los presupuestos trata de hacer lo
más eficiente posible de acuerdo a los recursos entregados, pero este subsistema, el de producción, está
en estrecha relación con el de comercialización, porque es el encargado de publicitar y/o promocionar
un cierto producto, donde el subsistema de producción debe dar la información al de comercialización
para establecer sus campañas y estrategias de ventas. El subsistema de comercialización también se ve
restringido por el financiero debido a que se le otorga un cierto porcentaje del presupuesto a este tipo
de actividad.
2.6.- Estrategias Corporativas de una Empresa
Existen 3 tipos de estrategias corporativas:
1. liderazgo en costos.
2. diferenciación.
3. segmentación.
Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una estructura
de costos aventajada con relación a las demás empresas, lo que les da una cierta supremacía en el
mercado, se pueden dar el lujo de que si les sale un competidor peligroso bajar sus precios al límite de

27
costos, lo que ninguna empresa soportaría por mucho tiempo, especialmente si es nueva, un ejemplo
claro de ello es la batalla que se libró en Arica entre la Coca Cola y La Casera, Coca Cola y Pepsi.
La diferenciación de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las competitivas)
tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su producto diferente al
de la competencia, hacer verlo como único, resaltando en sus campañas las bondades del producto en
sí. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa:
Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como también Coca Cola, Fanta y Sprite
La segmentaciones cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a un
nicho de mercado específico, por ejemplo de ello, se puede nombrar los autos Mercedes Benz, el cual
está orientado a un segmento social alto.

28
UNIDAD 3: UBICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La ubicación de planta es un problema general para las empresas, tratando de responder: Dónde me
ubico, con cuántas instalaciones, y con qué ritmo productivo (capacidad), factores estratégicos
indispensables para el logro de las metas y objetivos a cumplir.
3.1.- Decisión de Capacidad
Capacidad es la razón máxima de la capacidad productiva (volumen de producción en un período) para
la combinación de productos existente en las operaciones de una organización bajo las políticas de
operaciones normales.
Decisiones de la planeación de la capacidad:
1. Evaluación de la capacidad existente.
2. Estimación de las necesidades futuras en un horizonte de planeación dado.
3. Identificación de modos alternativos.
4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las distintas alternativas.
5. Selección de la alternativa más adecuada.
En esta etapa se busca la consistencia de los planes estratégicos con los planes de capacidad existente
y/o disponible.
La noción de capacidad es dinámica, no estática, por lo que la capacidad diseñada no necesariamente es
la capacidad disponible en un momento dado, ya sea por ampliación de planta, contratos contractuales,
etc.
Si no se tiene clara la capacidad disponible, entonces se tendrán problemas en la planeación tanto de la
producción como de la carga.
De esta manera, se puede analizar el por qué la capacidad potencial (diseñada) es mayor que la
capacidad real (disponible), esto se produce debido a que existen factores de ajustes, los cuales son:
1. factor de utilización.- se refiere al porque los recursos no funcionan en un 100%, algunos
factores pueden ser el descanso, la mantención, etc.
2. factor de eficiencia.- se refiere a que no todos los operarios tienen la misma capacidad, destreza
o entrenamiento, es por ello que diferentes operarios presentan distintos resultados (por lo
general se asocia a la curva de aprendizaje).
Los ajustes estructurales no se pueden tomar en el corto o mediano plazo, ya que son ajustes grandes tal
como una ampliación, que afecta la planeación estratégica (de largo plazo).
El primer problema es cómo medimos la capacidad, cuál es la unidad de medida. Una respuesta a lo
anterior son las medidas de output (de resultado) o también las medidas de input (de recursos
utilizados).
Ejemplos de medidas de output:
1. fabricante de automóviles: número de autos.
2. productos de acero: ton de acero.
3. compañía de electricidad: megawatts.
4. línea aérea: número de asientos.
5. hospital: número de camas.
Ejemplos de medidas de input:
1. horas hombre.
2. horas máquina.
En general cuando hay poca desagregación se usan las medidas de output, pero cuando el nivel de
desagregación o de detalle es mayor se utilizan las medidas de input.

29
Los requisitos que debe tener una unidad de medida son:
1. ser lo suficientemente estable.
2. ser homogénea con respecto a los factores productivos.
3. permitir la cuantificación y comparación con la capacidad necesaria (requisito crítico).
Dependiendo de la cantidad a producir y de la capacidad que se tenga, se pueden dar como resultado
dos casos:
1. si la capacidad es mayor que la producción, implica que la planta está sobre dimensionada, en
este caso existen ciertas ventajas:
 mayor rapidez para responder a una mayor demanda, es decir, poder expandir la producción
fácilmente.
 Menores costos operacionales, producto de los menores costos de mantención, existe una
rotación de las maquinarias y se reduce el costo de la mano de obra al no optar por un
segundo turno.
 Además cuando existe una baja mantención, se le asocia una baja exigencia de la calidad, es
decir al ser menores los costos de este tipo se puede hacer mayor mantención y obtener una
baja cantidad de productos defectuosos.
 Como desventaja, se requiere de una inversión alta, producto de tener un edificio mayor,
mayor cantidad de maquinaria y trabajadores.
2. si la capacidad es menor que la producción, está sub dimensionada, así se tiene por ventaja:
 económicamente factible (baja inversión), producto de las pocas maquinarias, edificio
pequeño y menor cantidad de mano de obra.
 Como desventaja, se puede nombrar: altos costos operacionales, producto de utilizar dos o
tres turnos para satisfacer la demanda, mantención más exigente, producto de que las
maquinarias trabajan mucho más tiempo, ello puede ocasionar una pérdida de calidad en el
producto, lo cual se expresa en el aumento del número de piezas defectuosas; altos costos
administrativos, por el difícil control de realizar más de un turno.
El control de la capacidad no necesariamente se establece para toda la planta, sino que para áreas o
departamentos críticos, simplificando o recayendo el análisis en los cuellos de botellas.
Dado que existe una diferencia entre la capacidad real y la capacidad planificada, entonces se tiene que
hacer un control de la capacidad.
El control de capacidad se puede hacer a través de :
1. control input/output.
2. evolución de colas de espera.
3. cumplimiento de tiempos de suministro.
La capacidad disponible se puede asociar con la oferta y la capacidad necesaria con la demanda.
Cuando se hacen ajustes de capacidad, se supone que la demanda es un dato, entonces nos interesa lo
relacionado con la oferta, es decir la capacidad disponible.
Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible se dice que son pasivas o reactivas;
en cambio, para aumentar o disminuir la capacidad necesaria se dice que son activas o agresivas.
Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible son:
1. contrataciones o despidos.- es orientado a la mano de obra y se presenta de tres maneras:
 aumenta o disminuye el número de trabajadores por turno.
 Aumenta o disminuye el número de turnos.
 Personal a contrata y/o a tiempo parcial.
2. organización de horas extras.- realización de horas extras o reducción de la jornada o
mantención de tiempos ociosos en determinados períodos.
3. movilidad del personal.- la idea es transferir trabajo de unidades subutilizadas a otras áreas.
4. subcontrataciones o convenios de cooperación.- esto da un respaldo tanto en personal como en
maquinaria, que no involucra un costo en capacidad para la empresa.
5. opción de vacaciones.- esto es hacer que ella coincidan con los períodos de menor demanda.

30
6. acumulación de inventarios.- esto es para la atención de un aumento de demanda inesperada
(fluctuación) o para pedidos diferidos (atrasar o postergar un tiempo de entrega).
7. utilización de rutas alternativas de procesamiento.- esto aumenta la capacidad disponible, ya
que evita colas de espera en algún centro de maquinado, se establecen rutas alternativas las
cuales tienen una cierta holgura.
8. ajustes en el tamaño de lotes en el pedido.- esto no aumenta la capacidad pero aumenta la
producción, aunque tiene una oferta en el tiempo.
La idea es quizás tomar una combinación de alternativas que permita cumplir con las restricciones
como fechas de entrega, calidad, etc., que bajen los costos generales.
Se influye en la capacidad necesaria (demanda) por cuatro opciones:
1. fijación de precios.
2. publicidad y promoción.
3. servir con retrasos.
4. desarrollo de productos complementarios.
Factores a considerar ante un desequilibrio de la oferta:
1. limitaciones del entorno.
2. políticas de empresas.
3. plazos disponibles para implementar el ajuste.
4. costos involucrados derivados de las distintas alternativas, incluyendo el servicio al cliente.
Las limitaciones del entorno se refiere al ambiente, tal como leyes, convenios colectivos, sindicales,
contractuales, condiciones de capacitación o aprendizaje para un trabajo.
Las políticas de la empresa son restricciones impuestas de carácter interno.
Con referencia a los costos involucrados, la idea es minimizar costos y maximizar la satisfacción al
cliente como también los objetivos.
FIGURA 17: DISEÑO DE LA CAPACIDAD
Reducción por efectos de largo plazo
Reducción por efectos a corto plazo
Eficiencia EF = producción real / capacidad del sistema
3.2.- Decisión de Localización de Planta.
La respuesta a la ubicación depende mucho de no quedar alejado del mercado consumidor ni del de
materias primas, debido al costo de transporte asociado a ello. De aquí la ligazón a la segunda pregunta,
y se estima cuantas instalaciones deberán colocarse para atacar el mercado eficientemente y al menor
costo general posible.
DISEÑO DE CAPACIDAD
CAPACIDAD DEL SISTEMA
PRODUCCIÓN REAL

31
Los pasos que deben seguirse para decidir dónde ubicar las instalaciones son los que a continuación se
dan:
1. definir los objetivos de localización y variables asociadas.
2. identificar el criterio de decisión: cuantitativo o cualitativo.
3. relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo o modelos: punto de equilibrio,
programación lineal, análisis de factores cualitativos, etc.
4. generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicación.
5. seleccionar la ubicación que mejor satisfaga el criterio.
Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático. La
figura 18 muestra el uso de un sistema estándar estructurado en combinación con una cobertura
geográfica. Esto llama la atención sistemáticamente sobre los insumos, además de que reconoce que el
aspecto geográfico de la decisión converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales (nivel
macro). Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son
evaluados en detalle, antes de que la selección final sea hecha.
FIGURA 18: FACTORES INFLUYENTES EN LA UBICACIÓN DE PLANTA
Problemas de localización de instalaciones.- Se caracteriza por tener que elegir entre varias alternativas.
Otro problema es el distinto criterio para tomar la decisión, ya que puede ser el costo, rentabilidad,
tiempo de respuesta o múltiples criterios. Por lo tanto, los problemas de localización se clasifican
como:
1. localización de una sola instalación.- sólo se ubica una instalación que no tiene interacción con
las demás instalaciones de la compañía. Este tipo de problema casi siempre tiene múltiples
criterios como costos de mano de obra, clima laboral, impuestos, leyes, etc,. El problema
consiste en considerar criterios de una manera objetiva. Ejemplo: bodega, hospitales.
2. localización de múltiples fábricas y bodegas.- en este problema los costos totales de distribución
y producción se pueden ver afectados por la decisión de localización. La nueva instalación
afecta los patrones de embarque y producción de todas las demás instalaciones. Su solución es
a través de la formulación de una red de plantas de producción – distribución utilizando el
criterio de disminución de costos. Ejemplo: múltiples fábricas, múltiples bodegas.
3. localización de tiendas competitivas distribuidoras.- aquí la localización influye sobre la
rentabilidad que obtiene la tienda, ya que se ve afectada por la ubicación relativa de las tiendas
competidoras, debido a que el nivel de ventas se verá afectada por las distancias que el cliente

32
debe recorrer hasta la nueva localización en comparación con la ubicación de la competencia.
Por lo tanto, la rentabilidad es función de la ubicación de la instalación respecto de su
competencia. Ejemplo: bancos, supermercados, restaurantes.
4. localización de servicios de emergencia.- aquí el criterio de decisión es la minimización del
tiempo de respuesta. Tal como ocurre en los servicios de ambulancia, bomberos y policías.
Así las empresas manufactureras tienden estar en (1) ó (2), dependiendo si se trata de una o varias
instalaciones. Las tiendas distribuidoras y los servicios de emergencia caen en (1) cuando existe una
sola instalación, pero si se trata de varias instalaciones en (3) ó (4).
3.3.- Modelos de Localización
Entre los modelos más comunes a utilizar están:
1. Ponderación de factores.
2. Análisis del punto de equilibrio.
3. Centro de gravedad.
4. Mínimax.
5. de transporte.
3.3.1.- Ponderación de Factores
Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados
con cada alternativa de decisión y derivar una calificación compuesta que puede ser usada con fines de
comparación. Esto lleva al tomador de decisiones a incluir sus propias preferencias (valores) al decidir
la ubicación, y puede conjugar ambos factores: cualitativos con cuantitativos.
Los supuestos en los que descansa este modelos son:
1. selección de un sitio para una sola instalación.
2. su localización no depende de otras instalaciones de la empresa o de competidores.
3. los criterios de decisión pueden ser: factores que implican costos o factores que no implican
costos.
Procedimiento para calificar los factores:
1. preparar una lista de los factores relevantes.
2. asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia (las ponderaciones deben
sumar 100%).
3. asignar una escala común a cada factor.
4. calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada y al modelo seleccionado.
Modelo Aditivo
m
Sj =  wi * Fij
i= 1
con j = 1, 2, ..., n i = 1, 2, ..., m
donde:
Sj : puntaje total para la localización j.
wi: ponderación del factor i.
Fij : puntaje para el factor i en la localización j.
n : número de localizaciones.
m : número de factores.
Modelo Multiplicativo
n
Sj =  Fij
Wi
i = 1
Con j = 1, 2, ..., n

33
Ejemplo.-
Una empresa está evaluando cuatro posibles ubicaciones para una nueva planta y ha ponderado los
factores relevantes como se muestra en la tabla siguiente:
Ubicación:
Atlanta
Ubicación:
Baltimore
Ubicación:
Chicago
Ubicación:
Denver
Factores
Relevantes
Ponderación
del Factor
Calificación Calificación Calificación Calificación
Costo de
producción
0.33 50 40 35 30
Oferta de
materias
primas
0.25 70 80 75 80
Disponibilidad
de mano de
obra
0.20 55 70 60 45
Costo de la
vida
0.05 80 70 40 50
Ambiente 0.02 60 60 60 90
Mercados 0.15 80 90 85 50
Desarrollo.- utilizando el método aditivo se tiene:
S1 (Atlanta) = 0.33*50+0.25*70+0.20*55+0.05*80+0.02*60+0.15*80 = 62.20
S2 (Baltimore) = 0.33*40+0.25*80+0.20*70+0.05*70+0.02*60+0.15*90 = 65.40
S3 (Chicago) = 0.33*35+0.25*75+0.20*60+0.05*40+0.02*60+0.15*85 = 58.25
S4 (Denver) = 0.33*30+0.25*80+0.20*45+0.05*50+0.02*90+0.15*50 = 50.70
Con base a estos datos y resultados se llega a la conclusión de que Baltimore es la ubicación preferible.
3.3.2.- Análisis del Punto de Equilibrio
Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos limitados, son
económicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas
desde un punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables, luego
graficándolos y pudiendo calcularse su volumen representativo para cada ubicación. Suponiendo que en
todas las ubicaciones probables se obtendrán los mismos ingresos, entonces el método gráfico del punto
de equilibrio para la decisión de ubicaciones es el siguiente:
1. determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación.
2. clasificar los costos de cada ubicación en costos fijos anuales y costos variables por unidad.
3. representar los costos asociados con cada ubicación en una gráfica d costo anual contra
volumen anual.
4. seleccionar la localización con el menor costo total y con el volumen de producción esperado.
Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos,
y las comparaciones deben ser hecha con base en ingresos totales menos costos totales en cada
ubicación, es decir el beneficio esperado.

34
FIGURA 19: ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
$ Ingresos Totales
Costos Totales
$ de equilibrio Costos variables
Costos fijos totales
0 volumen equilibrio cantidad
: Zona de ganancias
Ejemplo:
Las ubicaciones probables en Arica, Iquique y Antofagasta tienen las estructuras de costos que
aparecen en la tabla para un producto que se espera vender en $ 130.
Localización Potencial Costo Fijo/año Costo variable/unidad
Arica (A) $ 150.000 $ 75
Iquique (B) $ 200.000 $ 50
Antofagasta (C) $ 400.000 $ 25
a.- encuentre la ubicación más económica si se calcula un volumen de venta de 6.000 unidades por
año.
b.- ¿ cuál es la utilidad esperada si se utiliza el lugar seleccionado en (a)?
c.- ¿ para qué monto de producción es mejor cada lugar?
Solución.-
a) Primero se tiene que calcular los costos totales para cada ubicación:
CT = CF + CV* ventas
Arica : $ 150.000 + 75*6.000 = $ 600.000
Iquique : $ 200.000 + 50*6.000 = $ 500.000
Antofagasta : $ 400.000 + 25*6.000 = $ 550.000
Por lo tanto la ubicación más económica es en Iquique.
b) la utilidad está dada por la siguiente fórmula:
U = p* ventas – CT
U = $ 130*6.000 – $ 500.000 = $ 280.000 al año.
c) se debe graficar los Costos vs. Cantidad
Costos $ Arica
800.000 Iquique
Antofagasta
600.000
400.000
200.000
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 unidades

35
Del gráfico anterior se concluye los siguiente:
 Para volúmenes de hasta 2.000 unidades conviene instalar la planta en Arica.
 Para volúmenes entre 2.000 y 8.000 unidades conviene instalar la planta en Iquique.
 Para volúmenes sobre los 8.000 unidades conviene instalar la planta en Antofagasta.
El análisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones específicas de un
producto (o línea de productos). Si están implicados varios productos, los efectos de sus respectivos
costos y volúmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este análisis también presupone que los
costos fijos permanecen constantes y que los costos variables permanecen lineales. Si el volumen
esperado es muy cercano al punto de intersección de dos localizaciones, otros factores pueden influir
más que los costos.
3.3.3.- Modelos de Centro de Gravedad
Este método es una técnica matemática utilizada para encontrar la localización de un centro de
distribución que minimice los costos de distribución de los productos. El método tiene en cuenta la
localización de los clientes, el volumen de artículos transportados y los costos de transporte, a fin de
encontrar la mejor localización del centro de distribución.
El primer paso en este método es situar las localizaciones posibles en un sistema de coordenadas y la
escala a utilizar es arbitraria, lo que importa es que las distancias relativas se representen
correctamente. Esto puede hacerse de una forma muy sencilla dibujando una cuadricula en un mapa. El
centro de gravedad vendrá determinado por las siguientes relaciones:
 dix * Wi
Cx =
 Wi
 diy * Wi
Cy =
 Wi
Donde:
Cx = coordenada x del centro de gravedad.
Cy = coordenada y del centro de gravedad.
dij = coordenada x de la localización i.
diy = coordenada y de la localización i.
Wi = volumen de artículos transportados hacia (o desde) la localización i.
En una decisión de localización debe considerarse el volumen transportado, dado que el volumen de
contenedores transportados en cada período de tiempo afecta a los costos. El método del centro de
gravedad asume que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen
transportado. La localización ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada entre el almacén y
los destinos finales, donde la distancia se pondera con el número de contenedores transportados.

36
Ejemplo:
Una cadena posee cuatro sucursales de atención al público situados en Arica, Antofagasta, Santiago y
Concepción. Actualmente estos centros se sirven desde un inadecuado y antiguo almacén de
distribución en Antofagasta, lugar donde se creó la primera tienda de la empresa. En la siguiente tabla
se tienen las demandas de cada centro:
Localización del Almacén Demanda (containers / mes)
Arica 2.000
Antofagasta 1.000
Santiago 1.000
Concepción 2.000
La empresa ha decidido encontrar alguna localización central en la que pueda construir un nuevo
almacén de distribución. En la figura se muestran las localizaciones actuales de las tiendas en un
sistema de coordenadas.
Norte - Sur
Concepción (350, 8.000)
8.000
centro de gravedad (189, 4.584)
6.000 Santiago (300, 5.500)
Antofagasta (30, 4.000)
4.000
Arica (50, 1.000)
2.000
0 50 100 150 200 250 300 350 400 Este - Oeste
Así resolviendo según el modelo del centro de gravedad se tiene:
30*1000+50*2000+350*2000+300*1000
Cx = = 188.33 = 189
1000+2000+2000+1000
4000*1000+1000*2000+8000*2000+5500*1000
Cy = = 4583.33 = 4584
1000+2000+2000+1000
La localización (189, 4584) que se muestra en la figura con una cruz, es el centro de gravedad.
Poniendo estas coordenadas sobre un mapa, vemos que corresponde a ¿??? Como la zona adecuada
para establecer la localización.
Observación.- en este método no hay que ser dogmáticos, pues bien esta coordenada resultado puede
ser un lugar geográfico no factible, por lo que debe someterse a estudio fino o traspasarla al lugar más
cercano posible.
3.4.- Distribución de Planta
Distribución de planta se refiere a la distribución física de las instalaciones de la empresa, esta
disposición sea instalada o en proyecto incluye tanto los espacios necesarios para movimientos de
material, almacenaje, mano de obra indirecta y toda otra actividad auxiliar o servicios, como el que se
precisa para el personal y equipo de trabajo.
El éxito de las operaciones depende de la distribución física de las instalaciones. Flujos de materiales,
productividad y relaciones humanas también entran en juego en la disposición interna de las
instalaciones en transformación.
Para determinar como afecta la planeación de la distribución de planta a los costos de operación y a la
eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintos tipos de diseño de distribución de
planta en diversas situaciones.
X

37
Un diseño de distribución de planta consiste en la disposición o configuración de los departamentos,
estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de producción. Es la distribución espacial de
los recursos físicos prevista para la fabricación del producto.
Dentro de la distribución de planta, se diferencian dos conceptos:
1. distribución global de planta.- es decir la ubicación del edificio en el terreno, con el plano
correspondiente a la distribución de planta y la relación con el medio externo, se incluyen todos
los departamentos y áreas con los que cuenta la empresa.
2. distribución detallada de equipos.- se especifica el tipo de maquinaria, cubicación, pasillos,
sistemas de transporte, etc, es decir un nivel más detallado de la empresa
El objetivo general de la distribución de planta es:
1. La distribución en planta aspira a lograr una disposición del equipo y área de trabajo que sea la
más económica para la operación a que se destina, pero sin embargo, segura y satisfactoria para
los empleados; una disposición productiva de personal, materiales, maquinarias y servicios, que
llegue a fabricar un producto a un costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un
mercado de competencia.
Los objetivos específicos de la distribución de planta son:
1. integración global de todos los factores que afectan a la distribución.
2. mínimas distancias en el movimiento de materiales.
3. circulación del trabajo a través de la planta.
4. utilización efectiva de todo el espacio.
5. satisfacción y seguridad para los trabajadores.
6. disposición flexible que pueda ser fácilmente reajustada.
Factores que intervienen en la distribución de planta:
1. el factor material.- incluye diseños, variedades, cantidad, operaciones necesarias y secuencias
de las mismas.
2. el factor maquinaria.- incluye el equipo de producción, las herramientas y su utilización.
3. el factor hombre.- incluye supervisión y servicios auxiliares, tanto como mano de obra directa.
4. el factor movimiento.- incluye el transporte interno o interdepartamental y la manipulación en
las diferentes operaciones, almacenajes e inspecciones.
5. el factor espera.- incluye almacenajes temporales y permanentes, y también las demoras.
6. el factor servicio.- incluye mantenimiento, inspección, desperdicios, programación y
expediciones.
7. el factor edificio.- incluye los aspectos del interior y exterior del edificio y el aprovechamiento
del equipo y su distribución.
8. el factor cambio.- incluye versatilidad, flexibilidad y expansión.
La distribución de planta y equipos nos permite organizar físicamente los recursos de producción (y
administrarlos), esto se debe complementar con:
1. métodos de trabajo.
2. programación y control de la producción.
3. control de la calidad, etc.
Tipos de distribución:
1. disposición por posición fija o por situación fija del material.
2. disposición por proceso o por funciones.
3. disposición en línea o por producto.
3.4.1.- Disposición por Posición Fija o por Situación Fija del Material
Es una distribución en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo. No puede
moverse. Todas las herramientas, maquinarias, personal y otras piezas de material se llevan a él. Todo
trabajo ha de hacerse, o el producto ha de fabricarse, con el componente principal situado en una
posición previa. Un hombre o equipo hace el montaje completo, trayendo todas las piezas a su punto de
ensamble. Los trabajadores pueden moverse o no de una posición de montaje a otras.

38
Esta disposición tiene por ventaja:
1. se reduce la manipulación de la unidad principal de montaje (a costa de incrementar la
manipulación de piezas en el lugar de montaje).
2. los trabajadores muy especializados pueden completar su trabajo en un punto y la
responsabilidad de la calidad queda fijada a una persona o grupo del montaje.
3. es posible hacer cambios frecuentes en los productos o en el diseño del producto y en la
secuencia de operaciones.
4. la distribución está adaptada a la variedades del producto y a una demanda intermitente.
5. es más flexible, ya que no requiere de una técnica de distribución costosa o muy organizada; ni
planeamiento de producción o previsiones contra la ruptura de la continuidad del trabajo.
Esta distribución se utilizará cuando:
1. nuestras operaciones de elaborar o tratar el material precisen únicamente herramientas manuales
o máquinas simples.
2. tenemos fabricando una o algunas piezas de un artículo.
3. el costo del movimiento de la pieza principal sea elevado.
4. la especialización de la mano de obra resida en la aptitud de nuestros trabajadores o cuando
deseemos fijar la responsabilidad de la calidad del producto en un trabajador.
3.4.2.- Disposición por Proceso o por Funciones
En este caso, todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas. Todas las
operaciones de soldadura en un área, todas las de taladro en otra, todas las de pintura en el taller de
pintura, y así sucesivamente.
1. la utilización más completa de la máquinas permite una inversión menor en maquinaria.
2. está adaptada a una gran variedad de productos y a cambios frecuentes en la secuencia de
operaciones.
3. está adaptada a una demanda intermitente (variando los programas de producción).
4. es mayor el incentivo del trabajador individual para elevar el nivel de su obra.
5. es más fácil mantener la continuidad de la producción en caso de :
1. averías en máquinas y equipos.
2. Escasez de materiales.
3. Ausencia de obreros.
Se utiliza esta distribución cuando:
1. nuestra maquinaria es muy costosa y no fácil de mover.
2. estemos fabricando gran variedad de productos.
3. hay variaciones amplias en los tiempos que precisan para diferentes operaciones.
4. la demanda del producto es pequeña o intermitente.
3.4.3.- Disposición en Línea o por Producto
En este caso, un producto o tipo de producto se fabrica en un área determinada, pero a diferencia de la
distribución por posición fija, el material se mueve. En esta distribución se dispone cada operación
inmediatamente adyacente a la siguiente. Esto quiere decir, que cualquier equipo utilizado en la
fabricación del producto, independientemente del proceso que realice, está colocado con la secuencia
de operaciones.
1. reducción en la manipulación del material.
2. reducción de la cantidad de material en proceso, permitiendo la reducción del tiempo de
producción (tiempo de proceso) y una inversión menor en materiales.
3. utilización más efectiva del trabajo por:
 mayor especialización.

39
 Facilidad de entrenamiento.
 Suministro de mano de obra más amplio (semiespecializado y sin especialización)
4. control más sencillo:
 de una producción que permite menos papeleo.
 Sobre trabajadores y con menor número de problemas interdepartamentales, permite una
supervisión más fácil.
5. reducción en la congestión y en la superficie que, en otro caso, habría que destinar a
almacenajes y pasillos.
Se utiliza esta distribución cuando:
1. tengamos que hacer una gran cantidad de piezas o productos.
2. el diseño de nuestro producto esté más o menos normalizado.
3. la demanda del mismo esté completamente estabilizada.
4. podamos mantener sin dificultad operaciones equilibradas y la continuidad en la circulación del
material.
La distribución física puede afectar no solamente la calidad o la rapidez del servicio, sino también la
satisfacción al cliente.
3.5.- Modelo de Carga - Distancia
Generalmente este modelo es aplicado a los sistemas de producción intermitentes o por procesos.
En una instalación orientada al proceso se fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en
diversos esquemas de jornada y es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales.
Todos los movimientos cuestan dinero, personas y equipos deben estar disponibles y hay que contar
con un espacio para almacenar el producto mientras se encuentre en estos centros de trabajo. Como el
transporte no agrega valor al producto, los administradores buscan diseños de distribución que
reduzcan al mínimo los flujos innecesarios entre departamentos.
El modelo procura reducir al mínimo el movimiento total considerando no solo la cantidad de
movimiento interdepartamental de un producto, sino también las distancias sobre las cuales se realizan
los movimientos.
En este modelo se minimiza el criterio C, donde
N : número de centros de trabajo.
Lij: número de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i y j.
Dij: las distancias entre los centros de trabajo i y j.
N N
C =   Lij * Dij
i = 1 j = 1
El criterio C que se minimiza puede considerarse un costo, si se supone que todos los movimientos
carga – distancia tienen costos unitarios constantes. Si los costos unitarios no son iguales, la ecuación
debe multiplicarse por el factor Kij , el cual es el costo de mover una unidad de carga a una distancia
entre los centros de trabajo i y j.
EJEMPLO DIAGRAMA CARGA-DISTANCIA:
La Greenwich Supply Company es un almacén de distribución de tipo mayorista. Recibe pedidos de
contratistas para la construcción de gabinetes de cocina y de aparatos electrodomésticos. Los productos
se hallan almacenados en la bodega, y se sacan según se requiere para surtir cada uno de los pedidos.
Los productos de cada pedido se transportan en un montacargas, hasta un área central, donde se
empacan para enviarlos al contratista. Cada pedido completo se lleva mediante el montacargas desde el
área de empaque hasta el andén de embarque y recepción. Procederemos a evaluar la distribución de
planta del almacén para ver si ésta puede modificarse y reducir así los costos de manejo de materiales.

40
La siguiente figura es un diagrama de la instalación existente.
La sección 1 corresponde al andén de recepción y embarques, y la sección 9 normalmente es el área de
empaque. Las otras 14 secciones son las áreas de almacenamiento para los diferentes tipos de
electrodomésticos y gabinetes.
Los flujos de manejo de materiales se hacen entre el área de empaque y las otras 15 secciones. Las
cargas se llevan al área 1 solamente desde una fuente u origen, la sección 9. Todas las demás cargas
fluyen desde el resto de las secciones hasta la sección 9. La ubicación del andén de embarques y
recepción es fija; no puede reubicarse. Todas las otras secciones, en cambio, si pueden cambiar de
ubicación.
Los registros de los dos últimos años revelan que los flujos promedio anuales entre departamentos son:
DEPTO. 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16
FLUJO
AL 9
500 80 320 140 150 160 330 250 100 140 240 100 240 500
En la siguiente tabla se muestra el cálculo para las operaciones adyacentes y no adyacentes:

41
Para mejorar la distribución de planta, intentaremos desplazar aquellos departamentos con flujos de
carga pesados, de manera que queden más cerca entre sí. Por ejemplo, el departamento 9 puede
aproximarse al andén de embarques. También se puede reubicar el departamento 16 acercándolo al
área de empaque, y el departamento 14 podría reubicarse en un área más alejada. En la siguiente figura
se ilustra una distribución de planta corregida que incorpora estos y otros cambios.
Distribución física 2
2 4 6 5 3
1 7 9 8 10 11
13 16 15 12 14
El cálculo de movimientos da un valor total de 9340 carga-distancia/año, para la segunda distribución
Distribución física 3
2 4 6 5 3
1 9 7 8 10 11
13 16 15 12 14
El cálculo de movimientos da un valor total de 8370 carga-distancia/año, para la tercera distribución
En conjunto, el análisis de la distribución de planta se puede mejorar siguiendo el criterio heurístico
anterior.
Algunas limitaciones:
En el mejor de los casos, este análisis proporciona un punto de partida, una distribución de planta que
puede modificarse para responder a complejidades adicionales. A menudo, tanto las dimensiones como
las configuraciones de todos los departamentos no son uniformes. Se pueden presentar restricciones
especiales debido a requerimientos de pasillos, acceso limitado a las áreas de trabajo, los métodos de
manejo de diferentes tipos de materiales y por los requerimientos de las instalaciones eléctricas o
sanitarias. Otras consideraciones del proceso, por ejemplo, pueden requerir que las áreas de trabajo con
mucho ruido no queden adyacentes a las áreas de pruebas de audio sensibles al ruido, o que el trabajo
que genera contaminantes no debe quedar cerca de instrumentos caros que se pueden ensuciar o
empolvar. Además, el modelo que se ha utilizado puede requerir mucho esfuerzo en el área de
computación, en particular cuando la cantidad de departamentos y combinaciones de flujos
interdepartamentales se eleva mucho. Por ello, a menudo se emplean otras opciones de análisis de
distribución de planta.
3.6.- Balance de Línea
Esta temática está orientada a la distribución por producto, donde las empresas fabrican grandes
volúmenes de un solo producto, de manera de obtener mayores beneficios económicos. Cada actividad
es analizada para obtener mejores métodos de trabajo, equipos y herramientas especializados y una
capacitación extensiva de los empleados, cuyo fin es reducir los tiempos de realización de cada
operación.
Por lo anterior, este tipo de disposición no acarrea muchos problemas debido a una secuencia de
producción clara y definida en puestos de trabajo.
La gran problemática de este tipo de disposición es el equilibrio de la línea, lo cual depende de la
complejidad de ella, por lo que una línea equilibrada significa un 100% de utilización de las máquinas
en los puestos de trabajo.
En una línea desequilibrada se producen las siguientes desventajas:
1. menor tasa de producción.
2. menor ocupación de la máquina.

Ramo producc

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (18)

Ähnlich wie Ramo producc

Ähnlich wie Ramo producc (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Ramo producc