Modulo3 administracion recursos humanos

Módulo 3
Administración de Recursos
Humanos
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de
Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso
autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no
podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total
sin autorización previa por escrito, de esta última.
En la elaboración de
este material
colaboró:
Desarrollo
Tecnológico de
Negocios SC
Lic. Juana Oliver
Telis
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______________________________________________________________________________ Módulo II. Administración
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con
derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados
para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.
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Módulo 3
Administración de Recursos Humanos
Objetivo general del módulo.
Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar los aspectos relevantes
del área de recursos humanos, para poder aplicar un diagnóstico y proponer
propuestas de mejora en una PyME.
3. Administración de Recursos Humanos
3.1Introducción a la administración de Recursos Humanos (ARH)
3.1.1Conceptos de administración de recursos humanos. ............... 3
3.1.2Objetivo de la gestión del talento humano. ............................... 3
3.1.3 Procesos de la gestión del talento humano. ............................ 4
3.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos. ........................ 5
3.2 Sistema de administración gestión de recursos humanos. . 8
3.2.1 Admisión de personas. ............................................................. 8
3.2.1.1 Introducción............................................................................................ 8
3.2.1.2 Reclutamiento......................................................................................... 9
3.2.1.3 Selección............................................................................................. 12
3.2.1.4 Contratación......................................................................................... 17
3.2.2 Integración de personas. ........................................................ 19
3.2.2.1Orientación de personas. ...................................................................... 19
3.2.2.2 Diseño de puesto.................................................................................. 22
3.2.2.3 Evaluación del desempeño. ................................................................. 27
3.2.3 Compensación de personas................................................... 31
3.2.3.1 Remuneración...................................................................................... 31
3.2.3.2 Valuación de puestos ........................................................................... 33
3.2.3.3 Servicios y prestaciones....................................................................... 38

Programa Consultores PYME con Metodología JICA_________________________________________________________
2
3.2.4 Motivación............................................................................... 40
3.2.5 Nómina.................................................................................... 42
3.2.5.1 Objetivo ................................................................................................ 42
3.2.5.2 Información mínima que debe contener una nómina............................ 42
3.2.6 Desarrollo de personas........................................................... 44
3.2.6.1 Capacitación y desarrollo ..................................................................... 44
3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)................... 51
3.2.6.3 Comunicación....................................................................................... 52
3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida...................................... 56
3.2.7.1 Higiene laboral...................................................................................... 56
3.2.7.2 Seguridad en el trabajo. ....................................................................... 57
3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo................................................................ 59
3.2.8 Ambiente laboral..................................................................... 61
3.2.8.1 Principios generales. ............................................................................ 61
3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa............................................... 62
3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa................ 63
3.2.8.4 ¿Cómo identificar el clima organizacional de la empresa?.................. 65
3.2.8.5 Salida de personal................................................................................ 66
Bibliografía ..................................................................................... 67

3
3. Administración de Recursos Humanos
3.1 Introducción a la administración de Recursos
Humanos (ARH)
3.1.1 Conceptos de administración de recursos humanos.
“La administración de los recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados
con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”.
“La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento,
evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes
son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como
reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento”
“La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo
que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones”
“La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el
entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados”
Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el
desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa
para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la
producción.
3.1.2 Objetivo de la gestión del talento humano.
Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones
exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si
son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en
especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las
personas, su filosofía general y su cultura organizacional se refleja en ese enfoque.

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Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la
gestión del talento humano puedan alcanzarse es necesario que los responsables
traten a las personas como elementos básicos de la eficacia de la empresa.
La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
4. Permitir la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
La administración de recursos humanos, es una función operacional relativamente
reciente. En México, el profesional de recursos humanos es un administrador
localizado en grandes y medianas organizaciones y excepcionalmente en micro
empresas. Sin embargo, la administración de personal es perfectamente aplicable a
cualquier tipo y tamaño de organismo social.
3.1.3 Procesos de la gestión del talento humano.
Las políticas y prácticas de la gestión del talento humano se pueden resumir en 6
proceso básicos:
1. Admisión de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la
empresa. Incluyen reclutamiento y selección de personas.
2. Aplicación de personas: proceso utilizado para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño.
Incluyen diseño organizacional y diseño de puestos, análisis y descripción de
puestos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades más sentidas. Incluye recompensas, remuneración
y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: proceso empleado para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento,
programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicación e
integración.

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5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y
mantenimiento de las relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas. Proceso empleado para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y
sistemas de información gerencial.
3.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos.
Uno de los aspectos más importantes de la estrategia de la empresa es su
articulación con la función de la gestión del talento humano. En otras palabras como
traducir los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos y estrategias de RH, lo
cual se logra mediante la planeación estratégica de RH.
Esta planeación hace referencia al proceso de formulación de estrategias de
personal, establecimiento de programas o tácticas para su aplicación. Con ello se
pretende desarrollar una visión de donde debe situarse la compañía y cómo puede
utilizar los recursos humanos para alcanzar esa visión.
En la actualidad los niveles de competitividad y rentabilidad de una empresa se
apoyan cada vez más en la identificación sistemática de las fortalezas y debilidades
internas de la empresa así como de las oportunidades y amenazas del entorno
externo de la misma, que permitan al empresario identificar factores críticos y tomar
decisiones que, en el caso del área de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar,
desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misión organizacional.
Para ello es necesario conocer con qué personal se cuenta, cuáles son sus
características: edad, sexo, escolaridad, experiencia laboral, aspectos familiares,
entre otros; así como sus capacidades y habilidades. El documento que integra esta
información se conoce como inventario de recursos humanos, con el cual el
empresario tendrá información que le permitirá aprovechar creativamente el capital
humano en beneficio tanto de ellos, como de la misma empresa favoreciendo un
mayor sentido de identidad o pertenencia y colaboración interna.

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La planeación estratégica de RH debe ser parte integral de la planeación estratégica
de la organización. Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:
1. Planeación conservadora. Orientada a hacia la estabilidad y mantenimiento de
la situación existente.
2. Planeación optimizadora, orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la
organización.
3. Planeación prospectiva. Orientada hacia la contingencia y el futuro de la
organización.
El consultor podrá recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse a
las necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos que en el
futuro va a requerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora que decida el
empresario para su negocio como por ejemplo: planes de crecimiento, diversificación
de producto, captación de nichos de mercados, etc.
Una estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfoque de
administración de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida como
benchmarking que consiste en identificar qué organizaciones son reconocidas como
las que realizan las mejores prácticas en lo que a recursos humanos se refiere, con
el fin de analizar cómo están sus procesos, prácticas y sistemas de trabajo, de qué
manera pueden identificar el valor agregado de su labor y su mejor costo beneficio,
de acuerdo a los resultados de su organización y cuál es el impacto directo en las
utilidades.
Factores que intervienen en la planeación de los recursos humanos.
Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto
que se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por
cumplir compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en horarios de
servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es
necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y rotación de personal para
elaborar la planeación de los recursos humanos.
Ausentismo.
Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados
no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia
de los empleados, sea por falta, retraso o algún otro motivo. El índice se calcula de la
siguiente forma

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Índice de ausentismo=
Número de personas/días de trabajo
perdidos en el mes.
Número de empleados x número de
días de trabajo al mes
Rotación de personal.
La rotación de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para
sustituirlos en el trabajo. La rotación es costosa para la empresa ya que incluye los
costos de reclutamiento, selección, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de
desvinculación (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo además
cumplir con los programas y metas de producción, ventas, calidad y desarrollo de
personal.
Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan su
trabajo permanentemente, cuando aún su contrato está vigente y la empresa
requiere de sus servicios; activando el proceso de integración de nuevos empleados
para que desempeñen las actividades de los puestos vacantes.
La fórmula para calcular el índice de rotación es:
Rotación = número de bajas en el período calculado x 100
promedio de personas que trabajan en el periodo calculado
La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas.
Entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece la
organización, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseño de
puestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas de trabajo. La
estructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estas
variables internas. En las variables externas están la situación de la oferta y la
demanda del mercado laboral de los RH, la coyuntura económica, las oportunidades
de empleo en el mercado laboral, etc.
Resulta conveniente para el empresario, reducir al mínimo el índice de rotación y
como reto atacar este problema y realizar esfuerzos para mantener un nivel óptimo
de rotación dependiendo de las características y contexto de la empresa.

8
3.2 Sistema de administración gestión de recursos
humanos
Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan entre sí, pero
que poseen respectivamente límites claros y precisos.
Las actividades de administración de recursos humanos constituyen un sistema
compuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:
En los siguientes capítulos se abordará cada uno de los subsistemas que conforman
el modelo de administración de recursos humanos.
3.2.1 Admisión de personas.
3.2.1.1 Introducción.
Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la
organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos
capaces de adaptar sus características personales a las características
predominantes en la organización.
Compen-
sación de
personas
Desarrollo
de
personas
Ambiente
laboral
Colocación
de
personas
Admisión
de
personas
Objetivos de
la ARH

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El proceso de admisión es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la
empresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen,
también las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En
consecuencia hay una elección recíproca: las organizaciones escogen a las
personas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde
quieren trabajar.
El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organización es
complejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el área de recursos humanos se
puede apoyar de técnicas y herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento,
selección, contratación e inducción que juntos conforman el subsistema de
integración.
3.2.1.2 Reclutamiento.
1. Definición de reclutamiento.
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento
funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece
oportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso
selectivo.
El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a los
candidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, para
promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más innovadoras. El
reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos
humanos fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de
personal.
2. Requisitos previos para el reclutamiento.
El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea de
nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna, despido o retiro del
personal. Antes de iniciar este proceso se debe identificar ciertos requisitos o
lineamientos que bien podrían traducirse a políticas, las cuales se deberán seguir
durante el desarrollo de este proceso.

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Los requisitos previos son los siguientes:
 Política de personal
 La requisición o solicitud al departamento de personal
 Política de personal.
Las políticas de personal son los lineamientos que ayudan al responsable de esta
área a tomar decisiones que conlleven a obtener mejores resultados en las funciones
de recursos humanos. Por ejemplo: edad mínima y máxima para contratación del
personal, lugar de origen de candidatos, preparación mínima indispensable, nivel de
compensación salarial.
El objetivo principal de estos políticas es orientar al responsable de esta función,
trátese del encargado de recursos humanos o bien el mismo empresario, en el caso
de las pequeñas empresas, sobre el tipo de conducta que deberá adoptar durante el
proceso.
 Requisición.
Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto:
 Unidad orgánica
 Edad del candidato
 Grado mínimo de estudios
 Experiencia
 Salario
La requisición de personal la envía el departamento solicitante al área de recursos
humanos, con el propósito que en el tiempo justo y con base en las necesidades
especificadas, se le suministre el personal necesario.
3. El proceso de reclutamiento de personal.
El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea el
número de aspirantes más selectiva puede ser la contratación. Si solo se presentan
uno o dos candidatos, lo más probable es que se contraten sin los requerimientos.

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Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipación con que se
hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal más adecuado
disponible en el mercado de trabajo. No se debe desconocer que el reclutamiento
implica un costo por lo que debe de justificarse con un número apropiado de
aspirantes.
Pasos para llevar a cabo el reclutamiento:
 Identificar el puesto vacante
 Determinar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal que se
requiere para el puesto.
 Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para que se
interesen a trabajar en la empresa.
 Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud
de empleo
Identificar el puesto vacante.
Es común en las pequeñas empresas que un puesto se identifique más con la
persona que lo desempeña, que con el puesto en sí mismo. Para realizar este paso
es necesario contar con los análisis de puestos actualizados y con estos elaborar la
requisición del puesto. La requisición del puesto es un formato que contiene un
resumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripción y un
resumen de las características de la persona que debe ocupar el puesto, o sea el
perfil del puesto.
Fuentes de reclutamiento.
Fuentes internas: son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugares
fuera de la empresa, proporcionan a esta personal requerido en el momento
oportuno.
En las pequeñas y medianas empresas es común recurrir a familiares y
recomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas y
el archivo de candidatos espontáneos.
Fuentes externas; son aquellas a las que se puede recurrir y son totalmente ajenas a
la empresa, tales como los servicios estatales de empleo, agencias de colocación,
asociaciones profesionales y laborales, bolsas de trabajo e inclusive la puerta de la
calle.

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Medios de reclutamiento.
Son aquellos medios de difusión que se utilizan para dar a conocer un puesto
vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues
penetra en distintos ambientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radio
y televisión.
Solicitud de empleo.
Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le hará llenar una solicitud
de empleo, la cual consiste en un cuestionario, que contiene los datos relevantes del
candidato y tiene como finalidad recoger la información de acuerdo al perfil del
puesto. Los aspectos que contempla son los siguientes:
 Datos personales
 Datos escolares
 Experiencia ocupacional
 Datos familiares
 Referencias personales
 Datos generales
Existen formatos de solicitud de empleo ya diseñados, con los elementos mínimos
necesarios de cualquier candidato para cualquier empresa. También puede ser que
la empresa diseñe sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a sus
necesidades particulares.
Para algunos puestos gerenciales podrá sustituirse la solicitud de empleo por el
currículum vitae del candidato.
Cuando el candidato entrega su solicitud de empleo o su currículum vitae, termina el
proceso de reclutamiento.
3.2.1.3 Selección.
Si la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias técnicas de divulgación,
candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el puesto vacante,
entonces la tarea de selección es la de escoger, entre los candidatos que se han
reclutados, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante.

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1. Concepto de selección.
“Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos
humanos”
Si no hubiera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales y
reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección de personas
sería innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales
tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) Como psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia,
aptitudes, habilidades intelectuales, etc.) Llevan a las personas a comportarse de
manera diferente a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de
manera diferente.
La estimación anticipada de dos variables: tiempo de aprendizaje y nivel de
ejecución, es un aspecto importante en la selección de personal.
Selección como proceso de decisión y elección.
Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las
características ofrecida por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos
presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para
ocupar el cargo vacantes. El órgano de selección no puede imponer al órgano
solicitante la aceptación de los candidatos aprobados, sólo puede prestar servicios
especializados, aplicar las técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos
que resulten más adecuados al puesto. Sin embargo la decisión final de aceptar o
rechazar candidatos es siempre potestad del área solicitante.
Selección como responsabilidad de la línea y función del staff de RH.

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Responsabilidad de la línea Función del staff de RH
 Decidir respecto a cubrir el puesto vacante
mediante la emisión de la solicitud de
empleado.
 Decidir respecto a las características
básicas de los candidatos.
 Entrevistar a los candidatos.
 Evaluar y compara los candidatos mediante
los resultados de las entrevistas y las demás
técnicas de selección.
 Decidir respecto de la aprobación y el
rechazo de los candidatos.
 Escoger al candidato final al puesto.
 Verificar el archivo de candidatos y ejecutar
el proceso de reclutamiento.
 Realizar las entrevistas de selección de los
candidatos que se presentan.
 Desarrollar técnicas de selección más
adecuadas.
 Preparar y entrenar a los gerentes en las
técnicas para entrevistar candidatos.
 Aplicar pruebas psicométricas o de
personalidad, si es necesario.
 Asesorar a los gerentes en el proceso de
selección.
2. Objetivos de la selección:
 Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el puesto
 Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas.
 Cuidar que las personas que ingresen a la empresa compartan los valores
organizacionales.
Llevar a cabo un proceso de selección en una empresa la beneficia a tener menor
rotación de personal, menor ausentismo y un estado de ánimo más alto, a la vez que
la persona tiene una mayor satisfacción en el trabajo.
La importancia de una buena selección radica en tener mejores expectativas de un
trabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto se
deben de considerar los siguientes aspectos:
 Experiencia laboral
 Trayectoria académica
 Aspectos psicológicos
3. Proceso de selección.
El proceso de selección tiene varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los
candidatos. Cada técnica proporciona cierta información sobre los candidatos, cuanto
mayor sea el número de técnicas de selección tanto mayor será la oportunidad de
obtener información de selección para trabajar, mayor el tiempo y su costo
operacional.

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Se habla de selección de personal en el momento en que se tienen los candidatos
probables para ocupar la vacante, estos deberán ser evaluados de manera
secuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lógico:
 Depurar las solicitudes: revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos de
cada candidato; se escogen las solicitudes que van más acordes con las
necesidades de personal descritas en la requisición de personal
 Entrevista inicial: el primer contacto que se tiene con el candidato es en la
entrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos obtenidos en la
solicitud, detectar conductas y ciertas características individuales del mismo.
Las preguntas más comunes en este proceso son las relativas a la experiencia
laboral y motivos de salida de cada empleo, habilidades y conocimientos que posee,
puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos,
metas y aspiraciones entre otras.
Esta entrevista misma que no debe durar más de 30 minutos sirve también para
proporcionar información con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo,
condiciones de trabajo entre otros aspectos. Si se solicitan documentos tales como
títulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato si
cuenta con ellos.
 Examen técnico: la evaluación técnica es un instrumento que permite comprobar
si el candidato cubre los conocimientos requeridos para cubrir el puesto vacante.
El diseño del instrumento de medición se debe hacer acorde con los
conocimientos requeridos para el puesto por lo que se requiere del apoyo de los
expertos del área para que proporcionen datos técnicos y con esto elaborar el
examen.
 Evaluación psicológica: en estas pruebas se busca definir la capacidad
intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de baterías
psicológicas que deben seleccionarse tomando en cuenta las características del
perfil del puesto. Los aspectos básicos que cubre una batería psicológica son, la
inteligencia que se refiere a la capacidad intelectual; la habilidad que se refiere a
las aptitudes de acuerdo a las características del puesto y la personalidad que
se refiere a la medición interna del individuo y su medio. En caso de que se
requiera aplicar este tipo de evaluaciones es importante considerar que implican
tiempo y costo y es recomendable utilizar un psicólogo.

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 Evaluación socioeconómica: casi todas las empresas tratan de investigar y
verificar información de antecedentes y las referencias de los aspirantes a
ocupar un empleo. Es importante conocer el nivel económico del solicitante así
como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personales
y las de trabajo. Si se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuente
útil de información.
 Entrevista de fondo: tiene como finalidad obtener información para tomar la
decisión de contratar e implica valorar los datos obtenidos en las fases anteriores
además de profundizar en aspectos que hayan quedado poco claros y finalmente
determinar si el candidato se adapta a las condiciones y características del
puesto e inclusive de la empresa.
Los aspectos a considerar en la entrevista son:
 Área familiar
 Área laboral
 Metas y aspiraciones
 Actividades y pasatiempos
 Juicio de sí mismo, bienestar y salud.
 Examen médico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar en
instituciones públicas de salud que garanticen seriedad en la aplicación y sirve
para verificar si el candidato posee la capacidad física para desempeñar su
trabajo sin consecuencias.
 Entrevista de contratación: sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediato
del puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a la
contratación.
Proceso de selección como secuencia de etapas.
Proceso de selección Razones para el rechazo
1. Solicitud de empleo  Calificaciones bajas
2. Entrevista inicial de selección  Habilidades o conocimientos insuficientes.
3. Pruebas y test de selección  Bajos resultados
4. Entrevistas  Comportamiento o actitud inadecuados.
5. Examen médico  Incapacidad física para el trabajo
6. Análisis y decisión final  Bajo potencial general

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Se deben integrar los datos obtenidos a través de todo el proceso de selección,
analizando todas las características del aspirante, comparándolo siempre con el perfil
del puesto, de tal modo que pueda llegarse a la decisión de aceptación o no del
candidato.
3.2.1.4 Contratación.
1. Definición de contratación.
Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del trabajo y
dependiendo de las necesidades de la empresa la contratación suele darse por obra
determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado.
Es necesario que el empresario tenga información correcta sobre el contrato
individual de trabajo que celebra con sus empleados porque de otro modo no tiene
señalado o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cuáles son las
condiciones de trabajo, es decir la duración de la jornada, los descansos legales, el
salario y la manera de fijarlo y sobre todo la duración del contrato.
La falta del documento no favorece al empresario, porque la ley federal del trabajo
dice que si no existe el contrato, el trabajador tendrá de todos modos garantizados
sus derechos.
2. Proceso de contratación.
Los documentos básicos de contratación que requiere la empresa conservar para
efectos de cualquier contingencia, que frecuentemente trae consigo la relación
laboral y a efectos de prevenir el ejercicio de alguna acción legal en contra de la
empresa, son:
Exámenes psicométricos y/o técnicos
Reporte de entrevista de selección
Certificado de examen médico expedido por alguna institución oficial de salud
Constancia de entrega de gafete de identificación que le permite el acceso a
la empresa.
Constancia de entrega de descripción y características del puesto.
Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.
Constancia de recepción de instrumentos de trabajo, bajo su responsabilidad.
Constancia del programa de inducción proporcionado.
Contrato individual de trabajo, requisitado por el trabajador.

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Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc.
3. Integración de expediente
El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican y
comprueban la condición jurídico laboral y administrativa de cada trabajador, de ahí
radica su importancia.
En el caso de una pequeña o mediana empresa se sugiere que además de asignarle
un número de expediente, se ordene alfabéticamente para su más rápida
localización.
El ordenamiento de los documentos dentro del expediente es cronológico progresivo.
En términos generales un expediente de personal puede estar integrado por los
siguientes documentos:
Solicitud de empleo del trabajador.
Acta de nacimiento.
Cartilla de servicio militar.
Copia del registro federal de contribuyentes.
Constancia o certificado de estudios.
Copia de licencia de manejo (exclusivamente puestos que requieran).
Currículum vitae.
Resultado de exámenes.
Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.
Contrato individual de trabajo.
Altas, registros y bajas del IMSS; INFONAVIT; afores.
Constancias de cursos tomados.
Incidencias administrativas.
Es recomendable que los documentos que se conserven en el expediente de
personal sean los originales de preferencia, o bien, asegurarse que las copias sean
certificadas y debidamente cotejadas con el original, utilizando un sello y firma de
recursos humanos.

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3.2.2 Integración de personas.
3.2.2.1 Orientación de personas.
En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus
actividades de la organización, el objetivo principal de esta parte es mostrar cómo
son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organización. Es decir
cómo son integrados los nuevos empleados a la empresa.
1. Cultura organizacional.
a) Definiciones
“La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias
establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por
todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por
todos los miembros que distingue una organización de las demás”
“Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los
miembros de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de
acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización”
Cada empresa tiene su “sello personal” que la identifica, que la distingue de otras y
que le da un estilo característico para realizar sus funciones.
Para identificar la cultura de una empresa se deberán considerar los diferentes tipos
de manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatro
tipos:
Manifestaciones simbólicas
Manifestaciones conductuales
Manifestaciones estructurales
Manifestaciones materiales
Las manifestaciones simbólicas se relacionan con las imágenes o aspectos visuales
que identifican a la empresa en algún aspecto en particular. Por ejemplo: Mexicana
de Aviación utiliza el rostro de un águila que los identifica como empresa, Pepsi
utiliza los colores azul, blanco y rojo, las meseras de Vips visten de rosa y las de
Samborn’s usan trajes mexicanos.
Las manifestaciones conductuales tienen que ver con las actitudes y
comportamientos de todas las personas que integran la empresa, las cuales se

20
pueden identificar a través del lenguaje que utilizan los trabajadores en su centro de
empleo, rituales como ceremonias, días festivos. Por ejemplo: la celebración del 12
de diciembre en los centros de trabajo realizando misas, convivios, peregrinaciones,
etc. Otro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes.
Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa
que busca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son políticas y
procedimientos, niveles de jerarquía, normas y niveles de decisión. Por ejemplo:
horarios de entrada del personal, procedimiento para elaborar un producto,
procedimiento para elaborar un tipo de platillo en una cafetería, procedimiento para
realizar una llamada de larga distancia en una dependencia gubernamental, etc.
Las manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos físicos con los que
cuenta una empresa, como son instalaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipo
de cómputo, tecnología, etc. Por ejemplo: un taller mecánico que cuenta con equipo
fuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper que cuenten con caja
registradora, el control de inventarios a través de un sistema computacional, etc.
Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con más facilidad mientras
que otros son menos visibles y de difícil percepción. La cultura es como la parte
visible de un iceberg- que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua-
cuya mayor parte permanece oculta bajo el agua y fuera de la visión de las personas.
Iceberg de la cultura organizacional
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS
Estructura organizacional
Títulos y descripciones de puestos
Objetivos y estrategias
Tecnología y prácticas operacionales.
Políticas y directrices del personal.
Métodos y procedimientos
Medidas de productividad físicas y
financieras
ASPECTOR INFORMALES Y OCULTOS
Patrones de influencia de poder
Percepciones y actitudes de las personas.
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas.
Patrones e interacción informal.
Normas grupales
Relaciones afectivas

21
2. Socialización de la organización. Métodos y programas de socialización.
Se da el nombre de socialización organizacional, a la manera como la organización
recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su
sistema, para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización.
El nuevo miembro, debe renunciar a cierto grado de libertad de acción para ingresar
en la organización, y seguir sus preceptos internos, pues debe cumplir un horario de
trabajo, desempeñar determinadas actividades, seguir la orientación de su jefe
inmediato, atender reglas y reglamento interno, etc.
En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera
simbiosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial de
esta adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo empleado y
la empresa. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación de
personal es más elevada que en los periodos siguientes.
a) Métodos de socialización organizacional.
Proceso selectivo. La socialización se inicia desde el proceso de selección, a
través de este se le va dando información importante sobre la cultura
organizacional al candidato. El proceso de selección le permite obtener
información y observar cómo funciona la organización y cómo se comportan
las personas que conviven en ella.
Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente
exigentes y capaces de proporcionar éxito al comienzo de su carrera en la
organización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas.
Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz
de cuidar su integración en la organización. Para los nuevos empleados el
supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la
empresa. El supervisor debe cuidar a los nuevos empleados como un
verdadero tutor que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la
organización.
Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante
en la socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo
empleado, debe ser encargada a un grupo de trabajo que pueda generarle un
efecto positivo y duradero.

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Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamiento
inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, para
familiarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costumbres internos (cultura
organizacional), la estructura de la organización, principales productos y
servicios, misión y objetivos de la empresa, etc. También recibe el nombre de
programa de inducción y constituye el principal método de aculturación de
los nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco días,
dependiendo la intensidad de socialización que la organización pretenda
imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el
acompañamiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar el
desempeño.
3.2.2.2 Diseño de puesto.
1. Definición de puesto.
El puesto es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona
(el ocupante), engloba un todo unificado, el cual ocupa cierta posición en el
organigrama de la empresa. La posición del puesto en el organigrama define su nivel
jerárquico, la subordinación, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el
departamento o división en que está situado.
Desde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organización y consta de un
conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás
puestos. En suma los puestos representan la intersección entre la organización y las
personas que trabajan en ella.
2. Definición de diseño de puesto.
“Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para
desempeñar un puesto específico”.
“Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas
de cada puesto para atender las necesidades de los empleados y de la
organización”.

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El diseño de puesto constituye la manera como cada puesto está estructurado y
dimensionado; diseñar un cargo significa definir 4 condicione s básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar
(contenido).
2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos
de trabajo)
3. A quién deberá reportar el ocupante del puesto, es decir quién es su superior
inmediato.
4. A quién deberá supervisar y dirigir, es decir quiénes son sus subordinados.
El diseño de puestos en la organización es una actividad que no se encuentra
específicamente asegurada en un área. Difícilmente es una función del Staff de la
ARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en las manos de órganos de
ingeniería industrial (manufactura) o de organización y métodos (que diseñan los
cargos típicos de las oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de
las tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. Los demás cargos
(administrativa, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por las
respectivas gerencias.
a) Aspectos motivacionales del diseño de puestos.
Las dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los
ocupantes del puesto:
1. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía y
contribución a la empresa.
2. Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de
responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de éste.
3. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el
ocupante tiene del trabajo y de la evaluación del desempeño.
3. Descripción y análisis de puesto.
No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan los cargos. Por
consiguiente, muchas veces el gerente de línea o el especialista de RH necesita
saber cómo se diseñaron y estructuraron esos puestos. De ahí la necesidad de
describirlos y analizarlos.

24
La manera de llevar a cabo un análisis de puestos se toman en cuenta dos procesos
fundamentales: la elaboración del formulario y la aplicación de dicho formulario.
a) Elaboración del formulario de análisis de puestos.
Partes generales del formulario.
Identificación del puesto
Nombre del puesto
Sección y departamento al cual pertenece el puesto.
Puesto inmediato superior.
Relaciones de trabajo, internas y externas.
Objetivo del puesto
Descripción de funciones
Describirse en forma clara concreta y completa
Utilizar verbos en infinitivo
Agrupar funciones principales, después las secundarias y finalmente las
ocasionales.
 Especificación del puesto.
Se incluyen los requisitos indispensables para cumplir con las funciones y las
responsabilidades que estos implican.
 Condiciones de trabajo.
Las más usuales son las ambientales, riesgos, enfermedad profesional y
accidentes de trabajo.
b) Validación el formulario.
Una vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner a
consideración de personas conocedoras los puestos a analizar. Todas las
observaciones se toman en cuenta para rediseñar las preguntas del formulario y la
prueba del formulario.
Finalizada la validación, se prueba el formulario, seleccionando al azar algunas
personas titulares para que respondan a las preguntas.
Lo ideal es garantizar que en todo lo posible, el formulario sea llenado por las
personas titulares con poca asesoría.

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c) Elementos del análisis de puestos.
En el análisis de puestos definitivo se deberá describir de manera detallada y
sistemática los elementos que lo integran.
El elemento del documento que se genera a partir del análisis se denomina
descripción de puestos, el cual contiene dos partes esenciales:
 Descripción del puesto
 Especificación del puesto.
La descripción del puesto se conforma de tres partes:
1. Descripción de encabezado
2. Descripción genérica
3. Descripción específica
1. Descripción del encabezado.
La descripción del encabezado incluye los siguientes puntos:
 Titulo del puesto: el titulo que aparece en el organigrama y que se usa de
manera oficial.
 Categoría: aquí se incluye el nivel en que se encuentra el puesto sea ejecutivo,
mando intermedio o nivel operativo.
 Ubicación del puesto: aquí se refiere a la localización del mismo dentro de la
estructura organizacional.
 Jerarquía: aquí se anota el nombre del puesto inmediato superior, así como los
puestos que dependen directamente del puesto analizado.
 Relaciones permanentes: se incluye los puestos con los que éste tiene contacto
permanente de trabajo así como las relaciones externas.
2. Descripción genérica.
Es una explicación de las actividades generales del puesto de una manera muy
breve. Responde al menos las siguientes preguntas ¿Qué hace de manera genérica?
¿Cómo lo hace o a través de qué lo hace? Y ¿Para qué lo hace? La formulación
del texto de la descripción genérica inicia con un verbo en infinitivo.

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3. Descripción específica.
Es una enumeración de las principales actividades que se deben realizar en el
puesto. El formato del texto de cada una de las actividades, podrá seguir la misma
estructura de responder a las tres preguntas básicas planteadas en la descripción
genérica, con una orientación más específica.
 Actividades diarias
 Actividades periódicas
 Actividades eventuales
La especificación del puesto: consiste en un informe sobre las habilidades,
responsabilidades y esfuerzo que exige el puesto, así como las condiciones a las que
se expone el ocupante.
Habilidad:
 Es la capacidad necesaria para desempeñar el puesto y se divide en
habilidad física y mental.
 Habilidad física, la conforman los siguientes elementos: entrenamiento,
destreza, agilidad, rapidez.
 Habilidad mental, se incluye lo siguiente: escolaridad, experiencia, criterio,
iniciativa, y conocimientos.
Responsabilidad:
Se deriva del propio puesto y este puede ser: por el trabajo de otros, por valores de
equipo, dinero e información confidencial.
Esfuerzo:
Este puede ser físico o mental
Condiciones físicas:
Incluye todas aquellas condiciones ambientales y de riesgo a que está expuesto el
ocupante del puesto.
Dentro de las condiciones ambientales, están la iluminación, la ventilación, humedad,
ruido, etc.

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Dentro de las de riesgo están las de contraer enfermedades y sufrir accidentes.
El análisis de puestos considera también otros requisitos que debe cubrir la persona
que vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros:
 Edad
 Estatura
 Sexo
 Estado civil
 Disponibilidad para cambiar de residencia y/o viajar.
El análisis de puestos es útil en la integración de personal a la empresa porque
determina los requisitos necesarios para ocupar un puesto. De igual manera es de
gran utilidad para la capacitación porque proporciona la información detallada sobre
lo que el trabajador debe hacer al realizar el trabajo.
En la valuación de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valor
de los puestos y establecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluación del
desempeño de los trabajadores se determina los requisitos contra los cuales puede
medirse la eficiencia del empleado.
.
3.2.2.3 Evaluación del desempeño.
1. El proceso de evaluación.
Una causa frecuente de inconformidad del personal es la asignación de premios,
compensaciones o incrementos salariales. Los empleados a menudo se sienten
decepcionados, o hasta enojados, cuando piensan que esa asignación fue injusta.
Cuando esta situación se da en la empresa, los trabajadores muestran comúnmente
actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los
compañeros.
La manera de enfrentar y minimizar estos problemas, se logra mediante lineamientos
objetivos y predecibles para evaluar la manera en que el trabajador se desempeña
en su trabajo. Una herramienta de la cual puede hacer uso el empresario es la
evaluación del desempeño, también conocida como calificación de méritos, que se
puede definir como el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado.

28
Las evaluaciones del desempeño ofrecen información con base en la cual pueden
tomarse decisiones de promoción y remuneración. Además las evaluaciones ofrecen
una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan para ver el
comportamiento de éste relacionado con su trabajo.
El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y
confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades.
A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Ventajas de la evaluación del desempeño
 Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, se
realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante
de la organización.
 Políticas de compensación. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos con base en el mérito, que se determina principalmente mediante
evaluaciones de desempeño.
 Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
Por norma general el encargado de la función de RH, diseña las evaluaciones del
desempeño para los empleados de todos los departamentos. La uniformidad en el
diseño y la práctica, facilita la comparación entre grupos similares de empleados.
Aunque se pueden desarrollar enfoques diferentes para supervisores y gerentes.
La evaluación se puede realizar por las siguientes opciones:
Evaluación del supervisor inmediato
Comités de calificación
Autocalificaciones
Evaluación por los subordinados

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2. La entrevista de evaluación.
La entrevista de evaluación es muy importante, porque de ella depende el resultado
de la evaluación y las acciones posteriores de mejora de desempeño. A
continuación, se enumera una serie de pautas de conducción para entrevistas de
evaluación.
1. Destaque los aspectos positivos del desempeño
2. Especifique a cada empleado, que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias
3. Lleve a cabo la sesión de evaluación en un ambiente de privacidad y un
mínimo de interrupciones.
4. Efectúe no menos de una sesión formal de revisión del desempeño; son más
recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingreso
reciente o desempeño no satisfactorio.
5. Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades.
6. Centre sus comentarios (ya sean negativos o positivos) en el desempeño y no
en los atributos personales, ya que no se trata de enjuiciar a la persona, sino
valorar la manera en que el trabajador realiza sus funciones.
7. Guarde la calma, no discuta con el evaluado.
8. Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede
desempeñar para mejorar el desempeño.
9. Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
10.Concluya las sesiones de evaluación, destacando los aspectos positivos del
desempeño del empleado.
3. Métodos de evaluación.
La importancia de la evaluación del desempeño, conduce a la creación de varios
métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir
de los resultados logrados antes de la evaluación.
Escala gráfica de calificación.
Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. Al
colaborador, se le califica al identificar la calificación que describa su mejor nivel de
desempeño para cada característica.

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Método de alternancia en la clasificación.
Clasificación de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una característica
en particular.
Método de comparación por pares.
Clasificación a los subordinados, mediante una tabla de todos los pares posibles de
individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese
par.
Método de distribución forzada.
Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de
empleados en varias categorías de desempeño. 15% los de desempeño alto, 20%
los de desempeño promedio alto, 30% los de desempeño promedio, 20% los de
desempeño promedio bajo y 15% los de desempeño bajo.
Método de incidente crítico.
Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o indeseables, en la
conducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con él en los
momentos predeterminados.
Independientemente del método que se decida emplear para evaluar el desempeño
del trabajador, éste deberá considerar tres áreas fundamentales:
 Resultados de trabajo
 Respeto a normas y políticas de la empresa
 Elementos generales de habilidad
4. Certificación de competencias laborales.
El consejo de normalización y certificación de competencia laboral (CONOCER), se
crea el 2 de agosto de 1995, con la finalidad de establecer las normas de actuación
para las funciones productivas, para todas las ramas de la actividad económica y
propiciar la certificación respectiva.
Por otro lado se crea también el consejo nacional de evaluación para la educación
superior (CENEVAL), cuya principal función radica en diseñar exámenes para la

31
certificación de profesionistas. De esta forma, se reconoce y se da impulso a la
evaluación del desempeño, no solo en el ámbito organizacional, sino también en el
nacional.
3.2.3 Compensación de personas.
Los procesos de compensación de personas, constituyen los elementos
fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la empresa,
teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organización como los objetivos
individuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensación
ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestión de personas
en las empresas.
La palabra compensación o recompensa, significa retribución, premio o
reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensación consta de
tres fases: remuneración, incentivos al personal y por último los servicios y beneficios
que se ofrecen a los empleados.
3.2.3.1 Remuneración.
El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participación
conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna
actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios,
tecnología, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con
capital y créditos que permiten la adquisición de otros productos productivos; las
personas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos,
capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y
pagando los bienes y servicios producidos por la organización. Cada uno de estos
socios de la organización, contribuye con algo y espera obtener algún retorno por su
contribución.
La generación de riqueza es uno de los objetivos de la organización. Éste objetivo
depende de otro: la distribución de la riqueza generada entre los socios que
contribuyeron a dicha generación. Los sistemas de compensación, deben generar
retornos para la organización, además a incentivar a las personas a contribuir con
ella.

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1. Conceptos de remuneración.
Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo,
dedicación y esfuerzo personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribución
adecuada. Así mismo la empresa se interesa en invertir en compensación para los
empleados, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí
se deriva el concepto de remuneración.
2. Remuneración del trabajo y productividad.
a) Significado del salario.
El salario es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización.
A cambio de dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de
sí misma, del esfuerzo de su vida, comprometiéndose con una actividad cotidiana y
con un estándar de desempeño en la empresa.
Los salarios siempre representan en la empresa, un considerable volumen de dinero
que se debe administrar muy bien. De ahí la necesidad de la administración de los
salarios.
Administración de sueldos y salarios “Es la determinación de técnicas adecuadas,
que nos permitan desarrollar escalas salariales justas y equitativas para el
trabajador” (Arias Galicia 1999).
Los sistemas de salario, como todos los sistemas, están integrados por una serie de
subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el
entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre él y lo modifican.
Entre los subsistemas encontramos:
 Salario mínimo
 Salario por categoría o nivel de tabulador
 Salario indirecto
 Incentivos
Todos los subsistemas anteriores, deben ser conocidos y analizados, porque influyen
de una manera determinante, en la asignación de salarios en cada uno de los
puestos que forman la estructura de una organización.

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b) Salario mínimo.
Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador por su trabajo, la cual debe
causar satisfacción social y calidad de vida.
c) Categoría o nivel de tabulación.
Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se
agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de
evaluación.
d) Salario indirecto.
Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilación, compensaciones
por carestía de la vida, vivienda y otros elementos semejantes.
e) Incentivos.
Los incentivos se vinculan con:
1. El mérito (puntualidad, antigüedad, sistemas de sugerencias, etc.)
2. El desempeño
3.2.3.2 Valuación de puestos.
1. Definición.
“Técnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia en
relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y
responsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en las
cuales se desempeña” (Arias Galicia, 1999).
Existen diversas necesidades por las cuales debe aplicarse la valuación de puestos
en las pequeñas y medianas empresas.
Necesidad social: el mayor porcentaje de la población económicamente activa,
encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios, en las
organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del

34
establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran
trascendencia social.
Necesidad legal: el artículo 80 de la ley federal del trabajo, expresa que: “para
trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también
iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo, si
las remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.
Necesidad económica: el empleo y los salarios, deben ser la vía por la cual se
distribuya equitativamente la riqueza.
2. Propósitos generales de la valuación de puestos.
a) Proporcionar información para determinar el valor relativo de los puestos.
b) Permitir el establecimiento de estructuras salariales, comparables con las que
existen en el mercado de trabajo.
c) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
d) Establecer principios y políticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y
equitativa al personal.
e) Ayudar a la selección, promoción y transferencia del personal.
f) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de
trabajo y creando un clima organizacional favorable a la productividad.
g) Actualizar los requerimientos de los puestos.
3. Métodos de valuación de puestos.
Existen una infinidad de técnicas de valuación de puestos, cada una de ellas se
deberá utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organización en particular, las
más comunes y utilizadas en México son:
Alineamiento
Método de escalas por grados determinados
Método de comparación de factores
Método de valuación por puntos
Método de alineamiento.
Consiste en formar una línea de los puestos existentes en una organización,
tomando en cuenta la importancia que represente para los miembros que forman el
comité valuador.

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Ventajas:
 Es muy fácil de comprender y desarrollar.
 Se aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional está compuesta
por pocos puestos (de 2 a 10).
Desventajas: es muy subjetivo, ya que la importancia no se asigna tomando en
cuenta ningún factor que interviene en el desarrollo eficiente de los puestos.
Procedimiento:
1. Se hacen juegos de tarjetas, tantos como miembros tenga el comité. En ellas se
anota cada uno de los puestos a evaluar.
2. Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité.
3. Se entregan los juegos de tarjetas a los valuadores.
4. Se solicita a cada miembro del comité que ordenen las tarjetas por orden de
complejidad de los puestos.
5. Se anota el orden en los formatos diseñados para tal caso.
6. Se utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el
orden salarial.
7. Llevar a cabo ajustes salariales
Ejemplo:
Valoración de la importancia de los puestos
Puesto Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro total Promedio
1 2 3 4 5
Auxiliar
Contable
2 3 2 1 2 10 2
Secre_
Taria
3 1 3 2 3 12 2.4
Vigilante 4 4 4 4 4 20 4
Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6
Orden de importancia y salario
Puesto Orden de promedio Promedio Salario diario
Vendedor 1 1.6 $150.00
Auxiliar contable 2 2 $110.00 *
Secretaria 3 2.4 $125.00
Vigilante 4 4 $75.00

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*es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $150.00 y
$125.00 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios.
Método de escala de grados predeterminados
Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:
1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.
2. Elaborar una definición para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.
Ejemplo:
Primer grado: trabajadores no calificados.
Definición: trabajos con requerimiento de escolaridad
primaria y empleo mínimo del criterio personal, aunque
necesitan cuidado para su ejecución.
Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina,
aprendiz, etc.
Salario $50.00 a $70.00
Segundo grado: trabajadores semi- calificados.
Definición: puestos cuyo desempeño requiere escolaridad
secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación
manual; por lo tanto, se necesita pasar por un periodo de
capacitación, ejemplos: chofer, cocinera, operador de
montacargas, operario de ensamble, pintor.
Salario de $60.00 a $80.00
Tercer grado: trabajadores calificados.
Definición: para este tipo de trabajo se requiere una
escolaridad correspondiente al bachillerato, así como cierta
preparación conceptual. Ejemplos: cajera, secretaria,
auxiliar contable
Salario de $80.00 a $100.00
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales
Definición: para efectuar con éxito estas categorías es
preciso contar con estudios técnicos equivalentes al
bachillerato, o haber pasado por un entrenamiento mínimo
de tres años.
Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento.
Salario de $100.00 a $120.00
Quinto grado: trabajadores profesionales.
Definición: para desempeñar estas categorías con
resultados óptimos se necesita preparación escolar
equivalente a la universitaria y un registro o cédula
profesional expedida por la autoridad competente.
Ejemplos: médico, químico, ingeniero, contador, psicólogo,
Salario de $120.00 en adelante

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administrador, etc.
Ventajas
a) Son sencillos y rápidos.
b) Son fácilmente comprensibles por los interesados.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeño para su aplicación
Desventajas
a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo
integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente.
Método de comparación de factores.
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y
condiciones de trabajo, se ordenan los puestos de una empresa.
Ventajas.
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente
establecidos.
b) Tiene un número reducido de factores para emplear.
c) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación previa, y supera en
mucho la estimación subjetiva del alineamiento.
Desventajas.
a) No es fácil de comprender por los interesados directos.
b) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y
amplia de la realidad.
Método de valuación por puntos.
Es un sistema técnico, por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una
de las características o “factores” de los puestos.
Ventajas
a) El uso de un mayor número de factores, permite un mejor análisis de los puestos
para valuar, a fin de darles un salario más justo.

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b) Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto.
c) Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
Desventajas
a) La selección y definición de los factores no resulta tan fácil.
b) La ponderación de los factores representa una limitación.
c) Se requiere una capacitación cuidadosa de los que intervienen en la valuación.
3.2.3.3 Servicios y prestaciones.
1. Servicios.
Se definen como las actividades pagadas por la organización para brindar un apoyo
de índole material o social a los trabajadores. La importancia de contar con un
programa de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en la
permanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal al
momento de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección.
2. Prestaciones.
Constituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con la
finalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario percibido por el
trabajador.
3. Características.
a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal.
b) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una
organización, no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por
productividad.
c) Están cubiertas en parte o totalmente por el empleador.
4. Clasificación.
Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes:
En dinero.
En especie.
En facilidades, actividades o servicios.

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5. Prestaciones otorgadas por las organizaciones.
Existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones otorgadas por
las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual, estas
prestaciones se sujetan a las normas y políticas de cada organización. Entre las más
comunes están:
Préstamos personales.
Anticipo de sueldos.
Anticipo de gratificación anual.
Caja de ahorro.
Ayuda para transporte.
Compensación por salario insuficiente.
Pago de becas.
Pago de colegiatura para los hijos de los empleados.
Días de vacaciones pagadas.
Liquidaciones por retiro voluntario.
Dote matrimonial.
Ayuda por nacimiento de un hijo.
Gratificación anual adicional.
Seguro de vida.
Seguro de gastos médicos.
Pago de salario completo en caso de incapacidad.
Compensación de salario por cambio de localidad.
Despensas.
Disfrute de vacaciones en casos especiales.
Ajuste de días de trabajo.
Servicio de comedor.
Concursos diversos: seguridad e higiene, puntualidad.
Descuentos en compras de artículos de la empresa.
Ayuda para deportes.
Servicio de transporte.
Actividades diversas: conciertos, visitas a museos, etc.
Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine club, posadas,
fiestas infantiles.
Facilidades de horarios para estudio.
Compra de bienes por medio de la empresa.
Pago completo de la cuota seguridad social.

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Permiso con goce de sueldo (boda, por nacimiento de un hijo, por defunción
familiar, etc.).
Seguro de automóvil.
Disponibilidad de vehículos de la organización.
La empresa, podrá efectuar un análisis costo beneficio de los servicios y
prestaciones que ofrecerá al personal, tomando en cuenta la factibilidad y viabilidad
de dicho programa.
3.2.4 Motivación.
Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organización hoy en día pone en
entredicho la importancia de las personas, en la consecución de los objetivos de la
organización. La pregunta frecuente entre los empresarios es ¿Porqué ante una
situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decidida
voluntad de actuar en favor de la organización para la que trabajan, mientras otras,
por el contrario, miden al milímetro sus obligaciones, o ven en todas las actuaciones
directivas una amenaza personal? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o
desactivan la voluntad de hacer?
Concepto: en general, motivación es el impulso interior de las personas que inicia y
sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Sin
embargo, esta definición se queda corta cuando se trata de describir a una persona
que trabaja para una organización.
La motivación de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas históricas:
 Etapa 1. La motivación, como fenómeno irrelevante para conseguir los
objetivos de la organización.
 Etapa 2 (años veintes). La motivación mediante elementos ajenos al
desempeño del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en las
retribuciones).
 Etapa 3 (después de la segunda guerra mundial). La motivación, como
fenómeno asociado al diseño del trabajo (puestos motivantes).
 Etapa 4 (en la actualidad). Motivación, como cuestión organizacional. Ya no
sólo se habla del diseño de puestos motivantes, sino que se pone énfasis en
la consecución de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende que la
satisfacción del personal, es una consecuencia que debe derivarse no sólo de
una acertada gestión de los recursos humanos y materiales, sino también de
un buen liderazgo, una política y una estrategia organizacional centrada en la
mejora continua ó un permanente control y redefinición de los procesos clave.

41
En estas cuatro etapas, podemos ver la evolución que sufrió la necesidad de
motivación del personal en la organización. Desde la teoría de la jerarquía de
necesidades de Maslow, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland
(logro, afiliación y poder), la teoría del reforzamiento de conducta (conducta anterior,
consecuencia de la conducta anterior, conducta futura), la teoría sobre los puestos
motivantes (variedad, identidad, significación, grado de autonomía, y
retroalimentación ) de David y Newstrom, hasta la teoría de la equidad (lo que el
empleado cree aportar a la organización -sus inputs- y lo que recibe a cambio – sus
outpus) constituyen, los términos de un índice cargado de sentimientos que suele ser
comparado con lo que hacen y reciben los otros de Adams.
Mención especial merece la teoría de las expectativas Vroom, y perfeccionada
tiempo después por porter y Lawler, que propone que la motivación de suscita o no
en el individuo, una vez que ha efectuado un análisis mental de las conexiones
existentes entre los siguientes elementos: esfuerzo a realizar, posible desempeño a
obtener, recompensa a recibir y atractivo que dicha recompensa posee. En resumen,
el modelo de las expectativas, afirma que el comportamiento depende de la
intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia de
la probabilidad que existe de alcanzarlo.
Teniendo como fondo, el conjunto de las teorías motivacionales enunciadas y
considerando que no hablamos de motivar a las personas, sino de crear contextos
laborales apropiados para aquel que desee estar motivado pueda conseguirlo, se
enuncian a continuación algunos factores que toda organización y cualquier
administrador debe cuidar si desea encontrarse en una situación de partida
mínimamente aceptable, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente:
1. Las personas trabajan con la intensión primordial de conseguir, a partir de su
esfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares.
2. La motivación y la desmotivación (sobre todo esta última) son fenómenos que
se trasmiten con el contacto diario de las personas.
3. Asegure los mínimos y expanda todas las expectativas de crecimiento.
4. Diseñe un sistema redistributivo que de verdad premie el buen rendimiento.
5. Conozca y escuche a su personal, la información que obtenga de ellos le será
de gran utilidad en el momento de individualizar las recompensas.

42
6. Procure que las reglas del juego estén claramente definidas y que en ellas
priven los aspectos esenciales del trabajo.
7. Motivación es formación permanente. Los nuevos sistemas de trabajo
necesitan de empleados que sean capaces de resolver problemas, que
puedan pensar por si mismos, que puedan enfrentarse a situaciones
inesperadas. Que la organización dedique tiempo, esfuerzo y recursos
financieros a la formación de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz de
trasmitir su conocimiento.
8. Cada individuo debe saber con precisión lo que se espera de él.
9. Diseño de los puestos de trabajo con esmero y acordes a la empresa y sus
empleados.
10.Utilice el Empowerment (apoderamiento) para conseguir la motivación. De a
las personas autoridad para tomar decisiones en las áreas sobre las que tiene
responsabilidad.
11.Realice un sistema de selección de personal apropiado, diseñe los puestos
considerando las características de la empresa y de las necesidades de
personal.
3.2.5 Nómina.
Concepto: es el documento comprobatorio de los sueldos que se pagan a un
trabajador por su trabajo en un periodo determinado.
3.2.5.1 Objetivo.
Sirve de documento comprobatorio, ante terceras personas e instituciones tales
como:
 Secretaria de hacienda y crédito público (SHCP), al retener al trabajador el
impuesto correspondiente, impuesto sobre el producto del trabajo (i.s.p.t.),
 Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cuando retenemos el monto
de las cuotas correspondientes a cada uno de los trabajadores.
 Ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, en el caso de presentarse
un conflicto laboral (despidos y finiquitos de trabajo).
Al firmar, el trabajador acepta y está conforme con el monto a recibir.
3.2.5.2 Información mínima que debe contener una nómina
a) Encabezado.

43
 Nombre de la empresa.
 Dirección.
 Registro federal de contribuyentes (RFC).
 Periodo.
 Número de póliza.
b) Cuerpo.
 Nombre del trabajador.
 Registro federal de contribuyentes.
 Número de registro del IMSS.
 Cuota diaria.
 Días trabajados.
 Otros ingresos.
 Crédito al salario.
 Total de ingresos.
 i.s.p.t.
 IMSS.
 Otras deducciones.
 Total de deducciones.
 Total a pagar.
 Firma del trabajador.
Ejemplo:
Nombre de la empresa: ______________________________________
Dirección: _________________________________________________
RFC: _____________________________________________________
Periodo de la nómina: ________________________________________
No. De póliza: ______________________________________________
Nombredel
trabajador
RFC
No.Registro
alIMSS
Cuotadiaria
Díastrabaja-
dos
Otros
ingresos
Créditoal
salario
Totalde
ingresos
IMSS
I.S.P.T.
Otras
deducciones
Totalde
deducciones
Totalapagar
Firmadel
trabajador

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