1. METODOLOGÍA PROSPECTIVA. Aplicación a determinar estrategias. Juan Felipe Herrera juanfelipeherrera@gmail.com Basado en la presentación de FrancisoRestrepo

2. EL MISTERIO DEL TIEMPO Incidencia Greco-Romana Incidencia Judío-Cristiana El Cronocentrismo en la cultura occidental Profecía y adivinación La Prospectiva y la Futurología Estudios Prospectivos Mundiales 13:27 2

3. Einstein – Riemann - Lorentz Aristóteles - Newton El tiempo es relativo Futuro Presente Pasado 13:27 3

4. LA FLECHA DEL TIEMPO ARISTOTELICO EN SU TRATADO DE LA FISICA: PASADO PRESENTE FUTURO HISTORIA PROSPECTIVA (Aristóteles) Ἀριστοτέλης384-322 AC El primer explorador del misterio del tiempo 13:27 4

5. Qué es el tiempo? La flecha del tiempo tiene tres componentes El pasado que ya ocurrió y no lo podemos cambiar; lo estudia la historia. El presente es tan fugaz que ni somos conscientes de que ocurre; lo estudian los comunicadores. Lo importante es el futuro que aun no ha ocurrido y lo podemos explorar mediante una herramienta conceptual llamada PROSPECTIVA. PASADO PRESENTE FUTURO HISTORIA PROSPECTIVA 13:27 5

6. Qué es el futuro “El futuro no es simplemente lo que viene después del presente, es también aquello que puede ser diferente a éste y que aún se encuentra abierto a que se le DISEÑE Y CONSTRUYA” Tomás Miklos 13:27 6

7. Qué es la prospectiva Es una disciplina de gestión que permite reflexionar sobre el futuro – lo que podría ser y lo que debería ser-, con miras a orientar la acción humana – individual o colectiva – en el presente, mediante una infraestructura conceptual y metodológica aplicable a problemas de diferentes campos y áreas. 13:27 7

8. Prospectiva y planeación estratégica MOSTRAR OPCIONES DE FUTURO INDICAR ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A UN FUTURO DESEABLE 13:27 8

9. Prospectiva y planeación estratégica 13:27 9

10. Los orígenes de la planeación estratégica 13:27 10

11. Planeación Estratégica Qué es? Es una reflexión institucional con el fin de reconocer sus fortalezas y debilidades ante las oportunidades y peligros que ofrece el entorno, de cara a la supervivencia presente y futura. 13:27 11

12. Planeación Estratégica Para que? Para direccionar los cambios en las organizaciones, sean en su estructura, procedimientos, actividades y en su talento humano. 13:27 12

13. Planeación Estratégica Los Ángeles - Smog Por qué? Porque es necesario cambiar de una manera racional y confiable, para afrontar los retos del presente y los desafíos del futuro. 13:27 13

14. Planeación Estratégica Como hacerla? Con base en la reflexión estratégica, se desata el proceso del cambio a partir del SER hacia el DEBER SER 13:27 14

15. Planeación Estratégica Cuándo hacerla? Cuando existe crisis en la organización. Cuando se quiere prevenir crisis futuras. Cuando se tiene una visión y se quiere alcanzarla Cuando el futuro se considera un objeto de diseño y construcción 13:27 15

16. Planeación Estratégica Quienes la hacen? Las personas responsables de la organización Instituciones públicas / privadas Expertos y consultores 13:27 16

17. Planeación Estratégica Qué áreas son clave? Gestión y Organización Planeamiento estratégico Prospectiva y Previsión Comportamiento humano y organizacional Economía y finanzas Tecnología 13:27 17

18. 13:27 18

19. 13:27 19

20. Planeación – Portafolio Estratégico 13:27 20

21. EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA 1817: La “walking machine” 1865: velocípedo o “Boneshaker” 1870: La “bicicleta” de rueda alta 1880s: El “triciclo” de rueda alta 1880s: La “bicicleta” de rueda alta “segura” 1880s: La “bicicleta” de llanta dura“segura” 1890s: La “bicicleta” de llanta neumática >1918: “Kid’s bike” Fuente: http://www.pedalinghistory.com/PHhistory.html 13:27 21

22. EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA 13:27 22

23. OBJETIVOS DE LA PROSPECTIVA Orientar la acción presente a la luz de los futuros deseables. Señalar la dirección de los futuros posibles distinguiendo dentro de la avalancha de hechos del presente aquellos portadores del futuro. Anunciar la ocurrencia de un evento futuro, sea para propiciarla o impedirla. Complementar la planeación tradicional con una visión más amplia y a más largo plazo. Adopción de una visión global y sistémica en el objeto estudiado. Video 13:27 23

24. El proceso de la reflexión prospectiva ¿En donde estamos? ¿Hacia dónde vamos? ¿Hacia dónde debemos ir? ¿Hacia dónde podemos ir? ¿Qué hacer ahora? 13:27 24

25. El determinismo del pasado vs el probabilismo del futuro. 13:27 25

26. Esto es lo que hacemos en planeación 13:27 26

27. “El futuro no se espera; el futuro se diseña y se construye” Herman Kahn – RAND Corporation The Nobel Prize and RAND 30 premios Nobel John Forbes Nash, Robert Merton Solow, … 13:27 27

28. Fases de un proyecto prospectivo Diagnóstico Pronostico posible Pronostico deseable Retroalimentación al presente 13:27 28

29. La prospectiva como estrategia de gestión: Prever y diseñar el futuro 13:27 29

30. Tipología de escenarios futuros 13:27 30

31. LA RUTA DESDE EL PRESENTE AL FUTURO VIA DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO VISION FUTURA DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PROCESOS DE CAMBIO DESEMPEÑO EMPRESARIAL DIAGNOSTICO TIEMPO HOY FUTURO 13:27 31

32. ESCENARIOS EMPRESARIALES Mejoramiento Tendencial DESEMPEÑO EMPRESARIAL Deterioro Hoy Pasado TIEMPO Futuro 13:27 32

33. Principales aplicaciones de la prospectiva Temas económicos a escala macro, meso y micro Temas sociales en todo orden Temas políticos y geopolíticos Temas de Ciencia y Tecnología Temas ecológicos Temas gerenciales y de planeación Temas energéticos y de recursos naturales 13:27 33

34. QUE ES: TECHNOLOGY FORECASTING, TECHNOLOGY ASSESMENT Y TECHNOLOGY FORESIGHT ?

35. Usos de la prospectiva tecnológica Hacer previsiones probabilísticas de los desarrollos tecnológicos futuros, se llama TECHNOLOGY FORECASTING Delphimethod Curvas de crecimiento (“S”) Extrapolaciones Morfológico 13:27 35

36. Usos de la prospectiva tecnológica Efectuar evaluaciones sobre los impactos futuros del desarrollo tecnológico en la Economía, Sociedad y Medio Ambiente, se llama TECHNOLOGY ASSESSMENT. NASA TechnologyReadinessLevels 13:27 36

37. Usos de la prospectiva tecnológica Identificar las prioridades científicas tecnológicas en el presente, a la luz de proyecciones sociales, económicas y políticas hacia el futuro, se llama TECHNOLOGY FORESIGHT 13:27 37

38. MÉTODOS PROSPECTIVOS

39. LA ADIVINACION/PROFECIA NO SON PROSPECTIVA. NO TIENEN METODO 13:27 39

40. Desarrollos prospectivos en el tiempo 2000 – 2020 Inteligencia artificial 13:27 40

41. Características de algunos métodos 13:27 41

42. 13:27 42

43. Costos de la prospectiva LA PROSPECTIVA TIENE DOS COSTOS: El costo de los estudios es proporcional al método y a la precisión y confiabilidad esperadas en los pronósticos. Otro costo es el de las consecuencias de no hacer Prospectiva. Casi nunca se evalúa. Es también el costo de seleccionar un método equivocado de Prospectiva. 13:27 43

44. Análisis estructural 13:27 44

45. Análisis estructural - MICMAC 13:27 45

46. Análisis estructural Identificación de variables (inventario de los factores). Localización de las relaciones entre las variables. Búsqueda de las variables esenciales. 13:27 46

47. Selección de variables. Macrocosmos Mesocosmos Microcosmos 13:27 47

48. Factores clave FACTORES CLAVE 13:27 48

49. Identificación de actores 13:27 49

50. Actores claves 13:27 50

51. Actores clave 13:28 51

52. Problemas y soluciones - hipótesis SOLUCIÓNES 13:28 52

53. Escenarios E. Ruptura Probabilidad 19% E. Deseable Probabilidad 16% 13:28 53

54. Deseable Tendencial DESEMPEÑO EMPRESARIAL Ruptura TIEMPO Hoy Pasado Futuro Escenarios 13:28 54

55. Rutas Schwartz ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO N 13:28 55

56. Talleres 13:28 56

57. MÉTODO DELPHI Normativo Explorativo

58. Funcionamiento del método delphi Poca información Alta velocidad Economía Flexible 13:28 58

59. Método Delphi 13:28 59

60. ¿Qué es la prospectiva tecnológica? Es una reflexión futurista sobre el desarrollo de la Tecnología en la variable tiempo, con énfasis en ejercicios de previsión en materia de INNOVACIÓN TECNOLÓGICA e IMPACTOS FUTUROS TECNOLÓGICOS en la economía, la sociedad y la geopolítica 13:28 60

61. Condicionantes de la prospectiva tecnológica 13:28 61

62. SEMINARIO SOBRE PROSPECTIVA Y PLANEACION ESTRATEGICA 13:28 62

63. SEMINARIO SOBRE PROSPECTIVA Y PLANEACION ESTRATEGICA 13:28 63

64. SEMINARIO SOBRE PROSPECTIVA Y PLANEACION ESTRATEGICA 13:28 64

65. las consecuencias del uso de la leña para coccion EL USO MAS PRIMITIVO DE LA LEÑA PARA COCCION EFICIENCIA = 8 % 13:28 65

66. lasconsecuencias del uso de la leña paracoccion MEJORAS POR TRANSFERENCIA DE CALOR EFICIENCIA =70 % 13:28 66

67. Prioridades energéticas para Antioquia RADIACION SOLAR BRILLO SOLAR 13:28 67

68. las aplicaciones termoeléctricas solares AIR CONDITIONER 13:28 68

69. Las aplicaciones termoeléctricas solares 13:28 69

70. LAS APLICACIONES TERMOELECTRICAS SOLARES MOTOR DE CICLO STIRLING. APLICACIÓN ELECTRICA SOLAR 10KW 13:28 70

71. ENERGIA SOLAR PV HOY FOTOCELDAS DE III GENERACION E = 40 % 13:28 71

72. ENERGIA SOLAR PV HOY LA ENERGIA SOLAR HIBRIDA CON OTRAS DE CARACTER RENOVABLE 13:28 72

73. EN ESCENARIO DE ( R )EVOLUCION LAS CIUDADES EXPERIMENTARAN UN CAMBIO RADICAL EN SU USO DE ENERGIA: MAS FUENTES ALTERNAS RENOVABLES Y ALTA EFICIENCIA EN PROCESOS ENERGETICOS Energía en el futuro: un enfoque de escenarios 13:28 73

74. Energía en el futuro: un enfoque de escenarios EL ESCENARIO DE ( R )EVOLUCION TAMBIEN IMPACTARA ZONAS SUBURBANAS Y CERCANAS A LAS CIUDADES CON FUENTES RENOVA-BABLES Y CON DISTRIBUCION LOCAL DE ELECTRICIDAD/HIBRIDOS 13:28 74

75. PERTINENCIA DE LOS PROYECTOS PROPUESTOS MUY PERTINENTE MEDIANAMENTE PERTINENTE PROYECTOS PARA DEPTO SOCIO/ECON PARA CIIEN BIOMASA FOGON CAMPE. BIOGAS FOGON Y OTROS CALENTADOR SOLAR SOLAR FOTOVOLTAICA CELD. COMB. HIDROGENO MICRO-PICO CENTRALES 13:28 75

76. SEMINARIO SOBRE PROSPECTIVA Y PLANEACION ESTRATEGICA 13:28 76

77. SEMINARIO SOBRE PROSPECTIVA Y PLANEACION ESTRATEGICA 13:28 77

78. Futuros múltiples, cuál(es) escoger? DINAMICA DE SISTEMAS 13:28 78

79. Estrategia

80. ESTRATEGIAS GENERICAS Dentro de la concepción general del modelo, una estrategia se define como el conjunto de actividades que permiten el cumplimiento de objetivos. Después de una reflexión bibliográfica realizada se proponen y redefinen 14 estrategias genéricas. Algunas se han replanteado en aras de una mayor precisión y menos ambigüedad. Autores: Igor, Ansoff, Fred David, Gerry Johnson, Arthur Thompson, entre otros. 13:28 80

81. Estrategias Integración hacia delante: Adquirir la posesión de los distribuidores o detallistas. 13:28 81

82. Estrategias Integración hacia atrás: Adquirir los proveedores estratégicos. 13:28 82

83. Estrategias Integración horizontal: Adquirir la competencia. 13:28 83

84. Estrategias Penetración del mercado: Tratar de conseguir una mayor participación en el mercado. 13:28 84

85. Estrategias Desarrollo del mercado: Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas diferentes o en segmentos nuevos. 13:28 85

86. Estrategias Desarrollo del producto: Mejorar o modificar los productos actuales para mantenerlos en el mismo mercado. 13:28 86

87. Estrategias Diversificación concéntrica: Introducción de productos o servicios nuevos, pero relacionados. 13:28 87

88. Estrategias Diversificación por conglomerado: Adquisición de empresas nuevas relacionadas o no con el núcleo central. Si se relaciona con el núcleo central se denomina diversificación articulada. 13:28 88

89. Estrategias Desposeimiento: Vender una UEN o una parte de ella vía accionaria. Usualmente se observa en conglomerados. 13:28 89

90. Estrategias Fusión: Vinculación con otra organización, perdiendo su identidad la fusionada y ampliando su tamaño la que se fusiona. 13:28 90

91. Estrategias Liquidación: Venta total de la empresa que no forma parte de un conglomerado. 13:28 91

92. Estrategias Asociación: Alianza estratégica. Usualmente se observa cuando dos organizaciones se unen para explotar un mercado. La unión temporal, ninguna pierde su identidad y generan sinergias. 13:28 92

93. Estrategias Mixtas: Mezcla de varias estrategias genéricas para tratar de lograr un objetivo usualmente compuesto. 13:28 93

94. Estrategias Adquisición: Estrategia conducente, en la mayoría de los casos, a comprar acciones entre socios o terceros. Otras: Dada la complejidad de las organizaciones y las innumerables posibilidades estratégicas, la lista anteriores es apenas un lista de las estrategias mas frecuentes; sin embargo la intuición y la creatividad pueden conducir al estratega a plantearse una serie de acciones no contemplada en el listado anterior (Restrepo 2004) 13:28 94

95. 13:28 95

96. 13:28 96

97. Qué estrategias realizar para alcanzar los objetivos trazados? Identificar las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) donde se logre la propuesta de valor para los clientes y accionistas. Trazar estrategia de crecimiento a cada UEN. Estrategia de inversión Fuentes de financiación Estrategia de negocio CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 97

98. Identificar las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) donde se logre la propuesta de valor para los clientes y accionistas. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 98

99. 13:28 99

100. Estrategias básicas de crecimiento Penetración de mercado: buscar el crecimiento con los productos que ya se tienen en los mismos mercados donde ya están posicionados, tratando de incrementar la participación de mercado. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 100

101. Estrategias básicas de crecimiento Desarrollo de mercados: buscar el crecimiento dirigiendo los productos que ya se tienen hacia nuevos mercados. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 101

102. Estrategias básicas de crecimiento Desarrollo de productos: desarrollar nuevos productos para cubrir necesidades de los mercados en los que ya se participa. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 102

103. Estrategias básicas de crecimiento Diversificación: orientarse hacia nuevos negocios mediante el desarrollo de nuevos productos para satisfacer necesidades de nuevos mercados. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 103

104. 13:28 104

105. Estrategias de inversión Ubicar cada UEN en las celdas correspondientes de acuerdo con el atractivo del mercado o sector y su fortaleza o nivel de competitividad. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 105

106. 13:28 106

107. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 107

108. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS E. Crecimiento E. Reconversión E. Mantenimiento E. Desinversión Sección 5 de la herramienta PE-F01 E. Mantenimiento y Diversificación 13:28 108

109. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS UEN 3 UEN 1 UEN 2 Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 109

110. 13:28 110

111. CONSISTENCIA DE LA ESTRATEGIA Las bases metodológicas y de información en las que se sustenta el plan son correctas Son factibles en relación con los recursos disponibles. Son consistentes con el entorno en el que opera la organización. Son consistentes con las políticas internas y las estructuras organizativas. Son consistentes con el ciclo de vida y el posicionamiento de la empresa en la matriz atractivo–competitividad. Cubren las expectativas relacionadas con el futuro deseable de la empresa y con las tendencias y cambios presentes en la industria y el entorno de la organización. Cubren las expectativas de competitividad. Los riesgos implicados en las estrategias son aceptables para la organización. Se cuenta con estrategias alternativas para los diversos escenarios contemplados en relación con los cambios y tendencias del entorno político, económico, social y tecnológico. CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE NEGOCIOS Sección 5 de la herramienta PE-F01 13:28 111

112. Conclusiones A través de la historia, el futuro ha sido una constante preocupación humana y de allí los esfuerzos realizados para tratar de anticiparlo. La prospectiva como disciplina de gestión es una ruptura cultural ante la visión fatalista del futuro; el futuro no existe , es para diseñarlo y construirlo La prospectiva no predice el futuro; lo prevé anticipatoriamente a partir del pasado y el presente. La prospectiva es una valiosa herramienta de gestión; ayuda a que los procesos, decisionales bajen los inevitable niveles de incertidumbre y riesgo. 13:28 112

113. GRACIAS Juan Felipe Herrera V juanfelipeherrera@gmail.com 13:28 113