Balanced scorecard

1. THE BALANCED SCORECARD
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS
CURSO:
CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES
DOCENTE:
DR. DAVID NIETO MODESTO
PRESENTADO POR:
• ARMAS PRADO JHESENIA LISETH
• CRUZADO RAGYEL JEANETH
• ISLA QUISPE EDUARDO
• MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAÚL
• PONCE AGUIRRE SINTIA YULI
• SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

2. EL BALANCE SCORECARD
ERA INDUSTRIAL ERA DEL
CONOCIMIENTO
DE
GESTION
TRADICIONAL
-
Control de
Gestión
A
GESTION
ESTRATEGICA
-
Balanced
Scorecard
Transformación
ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

3. ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

4. ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

5. GESTION GENERAL DEL GRUPO:
(FINANZAS - RR.HH. - INFORMATICA - SERVICIOS GENERALES
MARK I + D DISEÑO COMPRAS S.A.CPRODUCCOMERCIAL S.TEC
ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

6. Indicadores
Financieros
Utilidades
Ventas
Rendimiento de La
Inversión
Deterioros
Procesos
Operativos
Calidad de
Producción
Satisfacción
del Cliente
Indicadores
Financieros
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y
Conocimiento
Mejoras
Procesos
Operativos
Calidad de
Producción
Satisfacción
del Cliente
Ausencia de Balanced ScoreCard
Aplicación de Balanced ScoreCard

7. David
Norton
Robert
Kaplan
Estudio 90
Empresas
Resultados
Negativos
Motivación
- Metodología o técnica de gestión que ayuda a las
organizaciones a transformar su estrategia en objetivos
operativos medibles y relacionados entre sí.
- Facilita que los comportamientos de las personas clave de la
organización y sus recursos se encuentren estratégicamente
alineados.
ARMAS PRADO JHESENIA LISETH

8. • El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral,
es una filosofía y herramienta para gestión empresarial
desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores
Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992.
• También se le conoce con el nombre de DIRECCION POR
ESTRATEGIA.
• El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral
es:
• Una herramienta de dirección y control que permite
administrar los recursos financieros y no financieros (
tangibles e intangibles ).
• Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la
consecución de los resultados planeados, incluyendo sus
objetivos institucionales, su misión y su visión.

9. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
La planificación, es un proceso en el cual se define de
manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas
maestras, de la empresa u organización, y se los
desarrolla en guías detalladas para la acción, se asigna
recursos y se plasma en documentos llamados planes.
Qué es planeación
Planificación Estratégica, es el proceso gerencial de
desarrollar y mantener una dirección estratégica que
pueda alinear las metas y recursos de la organización con
sus oportunidades cambiantes de mercadeo.
Definición de Planeamiento Estratégico
ISLA QUISPE EDUARDO

10. La planificación estratégica sirve para crear futuro a
partir del presente. Se puede aportar su experiencia en
el desarrollo de Planes Estratégicos de cara a:
• Definir cuál es y cuál debería ser el negocio.
• Búsqueda y establecimiento de objetivos.
• Planificación y programas de cara a la consecución
de los objetivos fijados.
Para que sirve el Planeamiento Estratégico
ISLA QUISPE EDUARDO

11. Para la formulación de la estrategia se requiere realizar
previamente un análisis del entorno, con el propósito
de identificar las oportunidades y amenazas para la
empresa, en el periodo considerado, y un análisis
interno, con el fin de identificar fortalezas y debilidades.
Proceso de la Planificación Estratégica
“MODELO DE LAS
CINCO FUERZAS” DE
PORTER
Análisis Externo

12. Análisis Interno
El análisis interno, permite determinar las fortalezas y debilidades de la
empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su
capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas. Las fortalezas de la empresa también se pueden denominar
ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales demuestra
superioridad en relación con sus competidores.
Proceso de la Planificación Estratégica

13. MATRIZ FODA
Una de las herramientas más utilizadas en la planificación estratégica
es la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas), (Weihrich 1982), la cual presenta las oportunidades y
amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.
ISLA QUISPE EDUARDO

14. Estrategias ofensivas (FO): son las resultantes de aprovechar las mejores
posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una
posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro
de los propósitos que emprende.
Estrategias Reactivas (FA): se refiere a las estrategias que buscan evadir las
amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Estrategias Adaptivas (DO): son estrategias en las que se busca superar las
debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.
Las estrategias Defensivas (DA): permiten ver alternativas estratégicas que
sugieren renunciar al logro dado una situación amenazante y débil difícilmente
superable, que expone al sistema al fracaso.
MATRIZ FODA
ISLA QUISPE EDUARDO

15. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
 FINANCIERA
 CLIENTES
 PROCESOS INTERNOS
 INFORMACION Y
CRECIMIENTO
CRUZADO RAGYEL JEANETH

16. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
 El balanced scorecard monitorea cuatro áreas o
perspectivas diferentes.
 Los indicadores tradicionales de actuación
financiera deben equilibrarse (balanced),
midiendo otras tres actividades de la empresa
tales como: las relaciones con el cliente, los
procesos internos de negocios y la habilidad de
la organización para aprender y mejorar.
 Desde la perspectiva desarrollada por los
profesores Kaplan Y Norton (2001), el BSC tiene
como objetivo fundamental convertir la estrategia
de una empresa en acción y resultados a través
de la alineación de los objetivos de todas las
perspectivas
 Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de
indicadores: Indicadores drivers o inductores
(factores condicionantes de otros), e indicadores
output o indicadores de resultados.
FINACIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
FORMACION Y CRECIMIENTO
CRUZADO RAGYEL JEANETH

17. PERSPECTIVAS FINANCIERAS
• Aquí se engloban los indicadores de
rendimiento financiero como son: rentabilidad
sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de
rentabilidad por tipo de clientes
• La perspectiva financiera ha sido la que
tradicionalmente desarrollaban los cuadros de
mando utilizados hasta ahora para la
supervisión de la empresa al más alto nivel y
productos, además de los indicadores de
gestión de riesgo.
• Se dice que la dirección maneja el lenguaje de
los números y el lenguaje del dinero, mientras
que los empleados están más acostumbrados al
lenguaje de las cosas.
CRUZADO RAGYEL JEANETH

18. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
• El objetivo es identificar los valores relacionados con los clientes
que aumentan la capacidad competitiva de la empresa (definir
previamente un segmento de mercado objetivo y realizar un
análisis del valor de calidad de estos)
• En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de
valores del producto o servicio que se ofrece a los clientes:
indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad
de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios/
productos, entre otros.
Los indicadores output o de resultado se refieren a las
consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a
las expectativas del cliente: cuotas de mercado, nivel de lealtad o
satisfacción de los clientes
• Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente
Perspectiva del cliente
Estrategia de Liderazgo de
Producto
Estrategia de Excelencia
operativa
Estrategia de Intimidad
con la clientela
La idea es ofrecer el mejor
producto (calidad,
tecnología, innovación)
orientados hacia a la
excelencia
Capacidad de generar
vínculos con el cliente, la
idea es ofrecer la mejor
solución integral, ser socios
de nuestra clientela
La idea principal es ofrecer el
mejor coste total

19. PERSPECTIVAS DEL PROCESO
INTERNO DEL NEGOCIO
• Esta perspectiva se analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa dedicada a la obtención de la
satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero
• Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los
procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminación de los procesos clave a través de la
cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
• • Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de
indicadores: Nº de productos nuevos, Nº de productos
patentados, introducción de nuevos productos en relación
con la competencia.
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de
los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son
los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.
• Procesos de servicios postventa. Indicadores: costes
de reparaciones, tiempo de respuesta a quejas y
reclamos.
CRUZADO RAGYEL JEANETH

20. PERSPECTIVAS DE FORMACION Y
CRECIMIENTO
Es la perspectiva donde se debe poner mayor atención,
sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a
largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria
para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y
crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas,
software o desarrollos, máquinas e instalaciones,
tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar
los objetivos de las perspectivas anteriores
CRUZADO RAGYEL JEANETH

21. Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere
implantarlo de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el
fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y
rentable, debe definir su Mapa Estratégico.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a
todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos
descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene
que hacer para alcanzarlos.
Qué es un Mapa Estratégico?
Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir
a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja
de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el
Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus
miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.
Para qué sirve un mapa Estratégico?
MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAÚL

22. ¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?
El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:
1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es
identificar los objetivos financieros de la empresa para un período
determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es
identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es
decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o
prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la
perspectiva financiera (objetivos financieros).
3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es
definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la
perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva
financiera.
4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de
definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para
cumplir la “Perspectiva Interna”.
MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAÚL

23. MAPA ESTRATEGICO

25. Métodos Para el Diseño De un Sistema
de Indicadores
Existen potencialmente muchas formas posibles de diseñar
un sistema de indicadores, pero la mayoría de las empresas
que han ganado premios se basan en 02 tipos de métodos:
Policy Deployment (Akao, 1991) y Balanced Scorecard
(Kaplan 1997).
El método Policy Deployment ha venido desarrollándose en
Japón desde los años 60. El Balanced Scorecard,
desarrollado por empresas americanas.
Analizaremos los elementos principales de ambos enfoques,
similitudes, diferencias, ventajas y desventajas.
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

26. 1. Balanced Scorecard
Es un sistema integrado de objetivos, indicadores e iniciativas que
describe la estrategia de una organización y permite controlar cómo
se van alcanzando estos objetivos estratégicos.
Fase 1: Diseño del Balanced Scorecard a nivel de alta dirección
• Clarificar la misión y las estrategias
• Establecer objetivos e indicadores financieros
• Determinar los objetivos respecto a los cuales los clientes medirán el
éxito de la empresa en satisfacer la demanda con los de la perspectiva
financiera
• Identificar los procesos que deben crearse o cambiarse para alcanzar los
objetivos financieros y los de los clientes.
• Seleccionar los indicadores que determinan la efectividad de los
procesos seleccionados
• Identificar los objetivos de aprendizaje y crecimiento necesarios para la
efectividad de los procesos clave.
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

27. El criterio utilizado es el método Balanced Scorecard para decidir cuándo
el sistema de indicadores es suficiente para comunicar la estrategia y seguir
su desarrollo.

28. Fase 2: Despliegue
Fase 3: Implantación
Finalmente se trata de integrar el Balanced Scorecard con el sistema de
información de la empresa y conseguir que el comportamiento guiado por
la estrategia forme parte de la cultura de la empresa. Al final la prueba
palpable de que el Sistema de Indicadores queda integrado en la cultura
de la empresa es su utilización para determinar la remuneración de los
empleados de la organización.
En esta fase trata de propagar el Balanced Scorecard como la herramienta
para la gestión estratégica en todos los niveles jerárquicos de la empresa.
En cada nivel se puede seguir un procedimiento similar al anterior aunque
partiendo de los objetivos fijados por la alta dirección. Cada empresa, función
y persona de la organización debe considerar cómo su trabajo afecta a los
Objetivos estratégicos y negociar son sus superiores los indicadores que se
van a utilizar para valorar los resultados de sus esfuerzos.

29. El Proceso de Aprendizaje Estratégico
Una vez que el Balanced Scorecard ha sido implantado, el Sistema de
Indicadores se convierte en un mecanismo de realimentación que mantiene
la atención en la obtención de los objetivos estratégicos y permite monitorizar
los resultados.
Estas hipótesis se hacen explícitas en las relaciones entre los objetivos que
constituyen el Balance Scorecard, formando una cadena de causas y efectos.

30. La principal laguna del Balanced Scorecard, sin embargo es que no
proporciona guías para el despliegue, lo que hace imposible pensar en
un despliegue sin usar otros métodos complementarios. Las lagunas
detectadas son:
1. No considera suficientemente la relación con clientes y proveedores
de la alta dirección
2. No considera suficientemente la importancia de los datos sobre la
competencia y el papel del Benchmarking.
3. El proceso de aprendizaje estratégico todavía no ha sido
completamente desarrollado
4. No proporciona métodos para identificar los procesos críticos.
5. Las relaciones entre indicadores sugeridas son escasas. Únicamente
aparecen relaciones causa-efecto entre dos indicadores.
6. No queda clara la relación entre los indicadores estratégicos y los
indicadores para el control de gestión.

31. 2.- Policy Deployment
Este método se basa en el ciclo de mejora de la calidad y utiliza las
herramientas básicas de la calidad en el despliegue de objetivos.
Las fases básicas del proceso para implantar el Policy Deployment puede
resumirse en los siguientes:
Fase 1. Evaluación de Estrategias: El propósito de este paso e evaluar la
situación competitiva e identificar prioridades estratégicas.. Técnicas más
comunes empleadas en esta etapa son: Tendencias de indicadores,
diagramas de pareto, diagramas de afinidad, etc.
Fase 2.- Establecimiento de la política anual: Objetivos y planes, la alta
dirección define las políticas en términos de objetivos (QUÉ) y planes
(CÓMO) basándose en la evaluación previa.
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

32. Fase 3. Despliegue de políticas: Siguiendo un proceso de cascada, las políticas
(objetivos y planes) se descomponen en sub-políticas hasta que los planes de
acción o proyectos queden suficientemente detallados como para poder llevarlos
a la práctica.
Fase 4.- Ejecución de políticas: Se llevan a la práctica las actividades planeadas
Fase 5. Comprobación de resultados: El sistema de gestión debe señalar las
Actividades que no han producido los resultados esperados cuando las mejoras
planeadas no se han alcanzado.
Fase 6. Auditoría de la alta dirección: Suele ser una reunión formal en la que los
gestores de varias áreas explican cómo van desarrollándose los proyectos.
Deben haber representantes de todos los niveles de la jerarquía.
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

33. DIFERENCIAS
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

34. LAGUNAS DE AMBOS MÉTODOS
Es necesario incorporar métodos para identificar procesos críticos e
identificar Oportunidades de mejora alineadas con los objetivos
estratégicos.
SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

35. La innovación en tecnologías de la información
facilita la automatización de las principales
operaciones dentro de las organizaciones.
AUTOMATIZACIÓN DEL BSC
Estos niveles de
automatización han venido
incrementándose a través
de sistemas de
información debidamente
integrados,
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

36. AUTOMATIZACIÓN DEL BSC
 Patrocinador
 Elección de la tecnología
adecuada.
 Selección de un equipo
altamente cualificado.
Automatizar el BCS es indispensable para poder
garantizar el éxito en la gestión.
En la implementación de este proceso destaca la
existencia de tres pilares insustituibles:
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

37. Estos son algunos de los programas informáticos
actualmente en uso para automatizar los BSC:
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

38. • En el mercado existen muchas
soluciones, y cada día el
mercado perfecciona e
implementa más debido a la
efectividad de la metodología.
• El costo de implementación de las mismas sigue
siendo muy elevado, y antes de decidirse a optar por
una de ellas, es necesario iniciar con un cambio de
mentalidad organizacional en la empresa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BSC
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

39. ENFOQUE DE LA AUTOMATIZACIÓN EL BSC
El BSC, recibe información específica acerca de la estrategia,
objetivos y visión empresarial para conocer el rumbo de las
actividades organizacionales y los logros obtenidos en
determinado tiempo.
EJEMPLO:
Una compañía comercial cuenta con un
sistema de despacho y facturación, un
indicador que mida los logros
alcanzados dentro de la empresa, es el
volumen neto de ventas en determinado
período. Para obtenerlo, se necesita una
consulta a la base de datos de ventas.
PONCE AGUIRRE SINTIA YULI

40. CONCLUSIONES
• El concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garantía
de visión ni de estrategia de éxito. La gran fuerza del concepto
radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un
proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la
visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo
para ambas en todos los niveles de la organización. Poder ver la
empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones
temporales proporciona una compresión única del negocio en
toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden ver
cuál es su aporte en el todo, algo completamente necesario para
que la empresa alcance sus metas generales y su visión global.
• El BSC como parte del sistema de gestión integral realiza una
función que va más allá de la medición, evaluación y gestión del
rendimiento organizativo, así como del seguimiento de la
estrategia. Se trata más bien de un sistema que debe apoyar un
cambio organizativo de gran magnitud.

41. CONCLUSIONES
• A través de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicación de la
estrategia a través del mapa del BSC que sirve como guía para
implementar dicha metodología.
• Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se
debe tener en cuenta a todo el personal de la organización que se
verá afectado por la misma, ya que de lo contrario, la herramienta
no cumplirá con los objetivos propuestos.
• Una buena campaña de comunicación y una congruencia entre lo
planificado y lo realizado, son excelentes maneras de alinear a
toda la organización en la realización de las actividades
necesarias para el cumplimiento de los planes.
• Hoy existen sistemas de software que generan reportes
gerenciales a los ejecutivos de la empresa y les permiten llevar
manualmente o con hojas electrónicas la planeación estratégica.
Este enfoque mide el desempeño en tiempo real y facilita la tarea
de revisión del plan estratégico. El ejecutivo solamente tendrá que
sentarse y revisar periódicamente como camina el proyecto
planeado con anterioridad.

42. • Que todo el personal de la organización, desde el primer nivel hasta el
último estén comprometidos con la misión, visión, valores y objetivos
de la empresa.
• Que debe realizarse una excelente comunicación de los instrumentos
que se utilizarán para implementar la metodología del Balanced
Scorecard.
• Que la medición de los indicadores de desempeño se realice
trimestralmente con el fin de monitorear si se están cumpliendo las
metas planteadas.
• Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable
para todo el personal, para que estén motivados y sean más
productivos.
• Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad,
innovación y productividad, lo que se traducirá en un crecimiento de
las ventas que a largo plazo generará valor a los clientes y
rentabilidad a los accionistas.
• Es Importante reconocer que se puede contar con componentes de
software y mecanismos para la planeación estratégica y la evaluación
del desempeño; sin embargo, no se puede alcanzar el éxito de
implementar la metodología BSC si las partes involucradas en toda la
organización no son tomadas en cuenta.
RECOMENDACIONES