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1. PRESENTADO POR:
 GONZALES DIAZ, GLADYS CECILIA
 GUERRERO OSORIO, MONICA AYME
 PRIMO RAMIREZ, MIRNA MARGARITA
 QUIÑONES BORDA, FABIOLA NORIS

2. PLANIFICACION DE RECURSOS
HUMANOS
 CONCEPTO
 Proceso que permite a la
organización tener el número
adecuado de personas, en el lugar
adecuado, en el momento adecuado,
con la cualificación adecuada, con el
fin de realizar las labores de
producción y/o servicios, ayudando
a ésta a alcanzar sus objetivos
estratégicos.

4. METODOS PARA EL
PRONOSTICO DE RR.HH
Los pronósticos de la administración son las opiniones (criterios)
de los supervisores, gerentes de departamento, especialistas u
otros conocedores de las necesidades futuras de empleo de la
organización .
Existen dos métodos para el pronóstico de Recursos Humanos:
MÉTODO CUANTITATIVO:
Este método, implican el uso de técnicas
estadísticas o matemáticas; son los que usan los
teóricos y expertos en planeación. Es uno de los
que más se utilizan para pronosticar la demanda de
Recursos Humanos.

6. MÉTODOS PARA EL PRONÓSTICO
DE RR.HH
MÉTODO CUALITATIVO:
Los métodos cualitativos para el
pronóstico son menos
estadísticos e intentan conciliar
los intereses, habilidades y
aspiraciones de los empleados
con las necesidades actuales y
futuras del proceso de empleo de
una organización.

7.  Están basados fundamentalmente en:
 la pericia, experiencia o intuición del decisor,
y
 en la información obtenida y tratada al respecto.
 No obstante, también presentan ventajas sobre
las técnicas cuantitativas
 son más flexibles, pues no están atadas a las
relaciones observadas en el pasado, lo cual
permite incluir en ellas cualquier cuestión
previsible de acontecer en el futuro

8. Como su propio nombre indica, son aquéllas realizadas por una
sola persona.
quien, tras una posible
consulta con su equipo de colaboradores, valora el número
y clase de personas que necesitará en el futuro. Esta
técnica es propia de pequeñas y medianas empresas.

9.  La principal crítica que se les plantea está centrada en
el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el
decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar
de conciliar las expectativas de los empleados con la
demanda de personal.

10.  Las organizaciones, en muchos casos, prefieren
implantar técnicas de previsión basadas en
decisiones de tipo colectivo, tales como:
 El Método Delphi
 Consiste primeramente en reunir un grupo de
expertos sobre un tema concreto; en este caso,
sobre las necesidades y disponibilidades futuras
de personal, y solicitar su colaboración al respecto.

11. Método Delphi: descripción
Un grupo de expertos intercambia
varias rondas de estimaciones de la
demanda u oferta de RRHH,
normalmente sin verse cara a cara.
La información proveniente de los
demás expertos es utilizada por cada
uno de ellos para “precisar”su propia
estimación.

12. Método Delphi : Ventajas
 En el proceso pueden participar las personas clave que
toman las decisiones.
 Se pueden centrar en lo que se espera o desea en el
futuro.
 No depende de lo que haya pasado.

13. Método Delphi :Inconvenientes
• Es muy subjetivo.
• Los juicios de valor pueden olvidar los
datos objetivos.

15. La técnica del grupo nominativo
 Consiste en que un pequeño grupo de expertos
se reúne cara a cara. Tras un proceso que
incluye una discusión abierta y valoraciones
particulares, el grupo alcanza una estimación
sobre la demanda y oferta futura de RRHH.

16. La técnica del grupo nominativo
 Una vez que el coordinador o líder del grupo
presenta el tema, comienza la fase de creatividad:
todos los miembros descargan sobre papel sus
propias ideas. Luego se inicia una fase de
exposición y discusión de todas las ideas en la que
interviene la globalidad del grupo. Seguidamente
acontece la etapa de evaluación: cada integrante
ordena jerárquicamente las ideas expuestas.
Finalmente, el grupo acepta la idea que haya
obtenido una mejor clasificación

17. La técnica del grupo nominativo
Ventajas Inconvenientes
El intercambio de ideas
 La presión del
puede ser el gran
beneficiado de este tipo grupo puede
de encuentros perjudicar la
Las discusiones del objetividad de la
grupo facilitan el evaluación.
intercambio de ideas y
una mayor aceptación de
los resultados por parte
de todos los
participantes.

19. ESTIMACIÓN DE LOS RECURSOS
DISPONIBLES
 La matriz de transición:
 Esta técnica consiste en elaborar una matriz cuadrada
en la cual las filas se corresponden con las columnas
(están dispuestas en el mismo orden).

20. La matriz de transición
 La matriz de transición, es un gráfico que presenta
todas las categorías profesionales con las que cuenta la
organización en un periodo y muestra la proporción
de empleados en cada una de ellas en un periodo
futuro.

21. Las cadenas de Markov
• Multiplica el número de personas en cada
categoría laboral por la probabilidad de
movimientos entre categorías laborales o
cargos. El modelo supone que la actual
categoría laboral o cargo es el principal factor
determinante del movimiento.

22. Las cadenas de Markov
 En ocasiones resulta complicado determinar cual va
a ser la evolución de ciertos aspectos empresariales
sujetos a variaciones constantes. Esto puede dificultar
la adecuación de esfuerzos económicos y de personal,
entre otros.
 Una manera diferente de controlar ciertos factores de
la gestión de un negocio es realizar aproximaciones o
previsiones en base a la utilización de cadenas de
Markov. No es un método totalmente exacto pero si
útil para previsiones a largo o muy largo plazo.

23. Las cadenas de Markov
 A diferencia del método clásico
de utilizar el año
inmediatamente anterior como
guía, la cadena de Markov
utiliza todos los estados
anteriores para determinar una
evolución más realista de lo que
cabe esperar de los próximos
ejercicios. Es una técnica
curiosa aunque algo complicada
para quien no domine la
materia.

24. Las cadenas de Markov
 El problema de estas cadenas radica en la dificultad de
su cálculo en casos donde el número de estados es muy
grande (por eso recomiendo realizarlo en base a ratios
relevantes) y en la búsqueda de factores que respondan
a las “propiedades markovianas”.
 Además, requiere de personal cualificado para crear un
sistema eficiente para esos casos. Para ello se puede
hablar con un informático ya que deberá realizarse una
base de datos y este deberá estudiar las fórmulas para
aplicarlas de la mejor manera posible.

25. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
DE PERSONAL
Técnica de análisis de tendencias
 Esta, es una de las más sencillas técnicas de
previsión, consiste en tomar una serie histórica
referida al nivel de empleo en los últimos años (cinco
podría ser aceptable) y, en caso de aceptar la
tendencia observada como válida, proceder a su
extrapolación, obteniendo así una estimación de las
necesidades de personal para los próximos años.

26. Técnica de análisis de tendencias
 Esta técnica puede
aplicarse bien a la
globalidad de la plantilla,
bien a las distintas
categorías profesionales
existentes en el seno de
ésta.
 Esta técnica proporciona
más información para las
decisiones orientadas a la
búsqueda del equilibrio
entre necesidades y
recursos.

27. Técnica basada en el ratio de
proporcionalidad
 Para aplicar esta técnica basta con poseer una
estimación de la demanda futura del producto que
ofrece la organización y un indicador que relacione
el nivel de empleo con el nivel de actividad.
 Conocida la demanda y el resultado por individuo
resulta fácil determinar el nivel de empleo
necesario.
 Aunque también se aferra al pasado, es preciso
reconocer que se preocupa por determinar las
posibles variables causales del nivel de empleo.

28. Técnica de regresión
 Esta técnica se basa en  La elección de una u otra
las relaciones que serie dependerá del tipo
mantiene la serie de actividad: así las
histórica del nivel de ventas podrían ser
empleo, por una parte, y elegidas en el sector de
otras variables los seguros o en el sector
supuestamente comercial, el volumen de
correlacionadas tales producción en el sector
como producción, del automóvil o, más
ventas, tipo y cantidad genéricamente, en el
de servicios ofrecidos, sector secundario y el
etc., por otra. número de vuelos en la
aviación comercial.