Administración de Negocios en Salud

Dr. Jorge E. Manrique Chávez
Administración de Negocios en Salud:
Modelos Empresariales y Planes de Negocio

Administración de Negocios
Ideación y Modelación del Negocio
• Investigación, Desarrollo e Innovación Empresarial.
• Formulación y Análisis de Ideas de Negocio.
• Generación de Modelos de Negocio (Modelo Canvas®).
Formulación y Planificación del Negocio
• Planeamiento Estratégico – Balanced Scorecard.
• Planeamiento Logístico – Operaciones y Producción
• Planeamiento Organizacional – Factor Humano.
Desarrollo y Gestión del Negocio
• Gestión Comercial – Marketing y Branding.
• Gestión de Inversiones – Ubicación y Operatividad.
• Gestión Económico-Financiera – Contabilidad.

 ADMINISTRACIÓN
 Latín ad  hacia, dirección, tendencia
 Latín minister  subordinación, obediencia
 Ciencia social y técnica encargada de la PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN y CONTROL de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una
ORGANIZACIÓN, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este
beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización (público/privado con o sin fines de lucro).
ADMINISTRACIÓN

Etimología:
 Latín AD (hacia, dirección, tendencia) y MINISTER (subordinación u
obediencia)  Significa: Aquel que realiza una función bajo el mando de
otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
 En la actualidad, la palabra ADMINISTRACIÓN tiene un significado distinto
y mucho más complejo porque incluye términos como "proceso",
"recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros.
ADMINISTRACIÓN

Administración de Negocios
Idea de
Negocio
Modelo de
Negocio
Plan de
Negocio
ADMINISTRACIÓN
DE NEGOCIOS

Modelo Empresarial
 Es una representación abstracta de una organización, ya sea de manera
textual o gráfica, de todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros
generales y el portafolio central de productos/servicios que la organización
ofrece y ofrecerá con base en las acciones necesarias para alcanzar las
metas y objetivos estratégicos.
 Es una representación comercial del modelo que se seguirá y describe de
manera racional cómo una organización crea, entrega y captura valor en
contextos sociales, culturales, etc. El proceso de construcción de un
modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios.

Plan de Negocio
 Es una declaración formal de un conjunto de objetivos de una idea o
iniciativa empresarial, que se constituye como una fase de proyección y
evaluación. Se emplea internamente por la administración para la
planificación de las tareas, y se evalúa la necesidad de recurrir a bancos o
posibles inversores, para que aporten financiación al negocio.
 Es una síntesis de cómo el dueño de un negocio, administrador o
empresario intentará organizar una labor empresarial y llevar a cabo las
actividades necesarias y suficientes para que tenga éxito. Es una
explicación escrita del modelo de negocio de la empresa.

Modelos Empresariales y Planes de Negocio

ADMINISTRACIÓN
Frederick W. Taylor
(1856 – 1915)
Padre de la Administración Científica,
realizó investigaciones del trabajo
humano, elaboró un método para estudiar
los tiempos y movimientos en el trabajo.
Henri Fayol
(1841 – 1925)
Padre de la Administración Clásica,
definió el acto de administrar como:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar (proceso administrativo).
PADRES DE LA ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIONES:
 Son unidades sociales (o agrupaciones humanas) construidas intencionalmente y reconstruidas para
alcanzar objetivos específicos. Se proponen y construyen con planeación y se elaboran para conseguir
determinados objetivos. Se reconstruyen (reestructuran o replantean) a medida que los objetivos se
alcanzan o se descubren medios mejores para alcanzarlos a menor costo y esfuerzo. No es una unidad
inmodificable, sino un organismo social vivo, sujeto a cambios.
EMPRESAS:
• Las empresas están orientadas a obtener ganancias.
• Las empresas asumen riesgos.
• Las empresas son dirigidas por una filosofía de negocios.
• Las empresas evalúan generalmente desde un punto de vista contable.
• Las empresas deben ser reconocidas como negocios por las de demás organizaciones.
• Las empresas constituyen propiedad privada.
Administración de Empresas

Administración de Empresas
Tareas
Personas
TecnologíaAmbiente
Estructura
EMPRESA
Las cinco variables básicas de la
empresa en la teoría administrativa

 Según Enrique Loufftat (2012), las personas, las
instituciones y los grupos sociales en general conviven
con la ADMINISTRACIÓN de un modo más íntimo y
constante de lo que son conscientes.
 Toda institución –corporación, compañía, empresa–
independientemente de sus características, de porte
pequeño, mediano o grande, del sector económico de
actuación, del tipo de actividad que desempeñen, ya
sean productivas, comerciales o de servicios generales,
sean privadas o públicas, necesita de la
ADMINISTRACIÓN para poder desarrollarse.
ADMINISTRACIÓN

 La administración técnica, a diferencia de la
administración autodidacta o intuitiva, debe incluir tres
dimensiones esenciales:
 Los RECURSOS ADMINISTRATIVOS: Toda institución precisa de
dinero, infraestructura, materiales y personas para poder actuar.
 Las ÁREAS ADMINISTRATIVAS: Referidas al conocimiento o expertise
para aplicar técnicas de finanzas, marketing, logística, personal, etc. a
dichos recursos.
 El PROCESO ADMINISTRATIVO: Elemento convergente e integrador
de la acción administrativa por medio de la P-O-D-C.
 Con base a estos criterios, la ADMINISTRACIÓN podría ser conceptualizada como el
proceso administrativo encargado de administrar los recursos administrativos en las
diversas áreas administrativas.
Dimensiones de la Administración

Proceso Administrativo
ADMINISTRACIÓN
Dinero
Infraestructura
Materiales
Personas
Equipos
Tecnología
Operaciones
Logística / Producción
Recursos Humanos
Finanzas / Economía
Marketing / Comercial
Contabilidad
Planeación Organización Dirección Control
Adaptado de "Administración:
Fundamentos del Proceso Administrativo"
de Enrique Louffat (ESAN).
Dimensiones de la Administración

Es la Ciencia Social o Tecnología Social y técnica encargada de la
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN y CONTROL de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento,
etc.) de la organización.
ADMINISTRACIÓN

Tiene el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede
ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la
organización. Su objeto de estudio son las ORGANIZACIONES, por tanto es
aplicable a empresas PRIVADAS y PÚBLICAS.
ADMINISTRACIÓN

 Dentro de la línea propuesta por HENRI FAYOL, los autores
Clásicos y Neoclásicos adoptan el núcleo de su teoría con cuatro
(4) elementos clásicos, básicos y esenciales:
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR

PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL ORGANIZACIÓN
PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO

Administración y Gestión en Estomatología
(GESTIÓN ODONTOLÓGIC)
Aplica conceptos, herramientas, metodologías y
competencias de la ADMINISTRACIÓN y GERENCIA
para la operatividad y conducción de Instituciones
Prestadoras de Servicios de Salud (IPRESS) del campo
odontológico: Consultorios y/o Centros.
Su objetivo es garantizar una atención a la medida de
cada cliente (satisfaciendo sus necesidades), optimizar
el retorno de la inversión económica, controlar los
recursos estratégicos y dirigir el talento humano a
nivel estratégico, táctico y operativo para consolidar el
desarrollo organizacional.
DIRIGIR
CONTROLAR
PLANIFICAR
ORGANIZAR

 La Administración en Salud o Administración Sanitaria, es el campo relacionado
con el liderazgo, gestión y administración de clínicas, centros, hospitales, redes
hospitalarias, servicios y sistemas de atención de salud.
 Se desarrolla en diversos campos: gestión de salud, gestión sanitaria, gestión de
sistemas de salud, dirección médica, gerencia de servicios de salud, gestión de
servicios médicos y sanitarios, gerencia médica, gerencia hospitalaria, etc.
Administración en Salud

 Es la capacidad de gestionar, dirigir y financiar
las empresas e instituciones de salud, adecuarlas
a las exigencias dadas por los nuevos sistemas
de prestación de servicios, actualizar su
infraestructura y dotación donde se requiera.
 Es ajustarse a los procesos de descentralización
y modernización de los servicios, mejorar la
prevención, promoción, diagnóstico y atención en
salud, aplicar los mecanismos tendientes a
mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los
servicios en todos los niveles.

 Fusiona dos intereses o campos particulares, la
organización y planificación propia de la
administración, con los temas que se relacionan
con la medicina, ciencias de la salud y la salud de
los pacientes o usuarios de salud.
 Surge ante la actual necesidad de las distintas
áreas y labores asistenciales para gerenciar,
dirigir y administrar estratégicamente los recursos
(financieros, tecnológicos y humanos) de las
organizaciones de salud en todos sus niveles
(consultorios, centros, clínicas, hospitales, etc.).

 El Administrador en Salud tiene un rol muy importante porque se encarga del
manejo estratégico de las instituciones que se refieren al ámbito de la salud, las
cuales se categorizan como coberturas médicas en seguros, EPS, clínicas,
entes gubernamentales como hospitales, ministerios, entes que regulen el
funcionamiento de los servicios y la atención en salud, entre otros.

 El campo de la administración en salud enfrenta muchos retos para diseñar y
organizar servicios, agilizar el trabajo administrativo, volver atractivos y cómodos
los servicios, articular instituciones públicas y privadas, mejorar la comunicación
con los usuarios, mejorar la compra y distribución de medicamentos, mejorar la
calidad de los servicios de salud, etc.
https://www.youtube.com/watch?v=9KktPpes8Hk

Investigación, Desarrollo e
Innovación Empresarial

Investigación, Desarrollo e Innovación
 Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i o I+D+I) es un concepto de reciente
aparición, en el contexto de los estudios de ciencia, tecnología y sociedad; como
superación del anterior concepto de investigación y desarrollo (I+D).
 En el campo empresarial, la INNOVACIÓN posibilita la generación de ventajas
competitivas. Sin embargo, es necesario contar también con procesos de
INVESTIGACIÓN y DESARROLLO que refuercen y materialicen la innovación.

 El concepto de la I+D+i es el corazón de las tecnologías, de la información y
comunicación, de aplicación en los negocios.
 DESARROLLO es un término proveniente del mundo de la ECONOMÍA
 INVESTIGACIÓN es un término proveniente del mundo de la CIENCIA
 INNOVACIÓN es un término proveniente del mundo TECNOLOGÍA
 Las empresas del siglo XXI poseen un área de I+D+i. Su trabajo cosiste en llevar a
cabo diversas INVESTIGACIONES que permitan, por un lado, conseguir
INNOVACIONES que aplicar a los productos/servicios existentes, y por otro
DESARROLLAR prototipos de otros nuevos.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

El Séptimo Sombrero
Voluntad, ganas, actitud mental
positiva, emprendedor, proactividad,
motivación y cualquier actitud que
conduzca a actuar.
INNOVACIÓN

Es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la
resolución de problemas de manera creativa. El término fue acuñado por Edward
de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967,
que se refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una manera
indirecta y con un enfoque creativo. Es una forma específica de organizar los
procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos
no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico.
Pensamiento Lateral

Hemisferios Cerebrales
DERECHO IZQUIERDO
Emocional
Imaginativo
Comunicativo
Expresivo
Secuencial
Detallado
Organizado
Planificado
Creativo
Artístico
Decorador
Visual
Futurista
Sintetizador
Intuitivo
Holístico
Lineal
Matemático
Técnico
Organizador
Ordenado
Crítico
Busca hechos
Analítico
Pensamiento Lateral

Estrategia del Océano Azul
 Creada por W. Cham Kim, busca DEJAR A
UN LADO LA COMPETENCIA ENTRE LAS
EMPRESAS, ampliando el mercado a través de
la INNOVACIÓN.
 Lo que las compañías necesitan para lograr
ser exitosas en el futuro es dejar de
competir entre sí.

 En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento estratégico ha
sido dirigido al OCÉANO ROJO. La administración define que en
la competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que
ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en este
mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría
generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la
competencia.

 El OCÉANO ROJO representa todas las industrias existentes en
la actualidad. Estas empresas deben tener los límites claramente
marcados, así como las competencias definidas, y su objetivo es
superar al rival y ganar una posición en el mercado.
 Las empresas del OCÉANO ROJO están constantemente
expuestas a la aparición de nuevos competidores, que disminuyen
sus posibilidades de crecimiento. Por lo general, este océano es la
realidad de todo negocio.

 Son características de las industrias del OCÉANO ROJO:
 La competencia en espacios existentes del mercado.
 El reto a la competencia.
 Alinear su estrategia al bajo coste.
 Explotar al máximo la demanda que existe en el mercado.

 El OCÉANO AZUL representa a las ideas que buscan crear
mercados que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto,
son viables debido a que son oportunidades de generar un
crecimiento rentable a futuro. Por lo general, estos nacen a partir de
los océanos rojos.

 El OCÉANO AZUL se define como aquel espacio perteneciente al
mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por
consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable.

 Los cuatro principios básicos de todo OCÉANO AZUL son:
 Crear nuevos espacios para el consumo.
 Centrarse en la idea global, no en los números.
 Conocer más allá de la demanda existente.
 Asegurar la viabilidad de la estrategia.

Formulación y Análisis de Ideas de
Negocio

Formulación y Análisis de Ideas de Negocio

 Descripción corta y específica de lo que será un negocio. Es encontrar
un enfoque diferente o concepto sin explotar en el mercado.
 Las fuentes de las ideas de negocio son muy diversas y variadas, pero
todas persiguen un objetivo común: ENCONTRAR EL PRODUCTO O
SERVICIO QUE HARÁ QUE LOS CLIENTES QUIERAN COMPRARLO.
¿Qué es una Idea de Negocio?

 Se basa en la definición de:
 La OFERTA (bien o servicio entregable e intercambiable bajo ciertas
condiciones).
 El CONOCIMIENTO DEL MERCADO (número de sujetos totales con
una necesidad en común).
 La CREACIÓN DE VALOR AGREGADO (valor adicional creado
durante la producción, distribución o comercialización de un bien o
servicio que es percibido por el cliente).

 Las ideas de negocio requieren:
• MADURACIÓN para su perfecta definición.
• INTERACCIÓN entre gestor de la idea, personas conocedoras y el entorno.

¿Cuánto vale una idea?
Nada, lo que vale es nuestra capacidad
de ponerla en marcha…
Idea de Negocio

Identificación de ideas de negocio sobre la base de un
análisis de las fortalezas del empresario

Investigación
Básica
Investigación
Aplicada
Desarrollo Comercialización
EL PROCESO INNOVADOR

Investigación
Básica
•Búsqueda de compresión básica
•Nuevo conocimiento
•Ideas fundamentales
Investigación
Aplicada
•Usos potenciales
•Aplicación del conocimiento en un
problema concreto
•Prototipificación
Desarrollo •Desarrollo de productos
•Bienes y servicios
Comercialización
Nuevas
Aplicaciones•Retroalimentación
•Investigación básica necesaria para
el descubrimiento
•Búsqueda de nuevas ideas y
soluciones para resolver problemas
a más largo plazo
•Retroalimentación
•Investigación aplicada necesaria para
diseñar nuevas características de los
productos
•Retroalimentación
•Alteraciones o nuevas características deseadas del producto.
•Transacción costo/diseño
EL PROCESO INNOVADOR

Metodología de Desarrollo de Clientes
Customer Development Methodology
 Steve Blank creó esta metodología
a partir de la siguiente pregunta:
 Si las empresas fracasan por falta de
clientes y no por errores en el desarrollo de
productos, ¿por qué hay procesos para
desarrollar productos y no hay procesos
para desarrollar clientes?

 Blank también se dio cuenta
de que emprender es distinto
de gestionar una gran
empresa. Así que desarrolló
una metodología que no es
universal, pero que resulta
muy útil a empresas cuyo
problema son los mercados y
los clientes.

 Customer Development se basa en 4 fases que se deben
REPETIR hasta que se tenga el conocimiento necesario y
suficiente de los clientes para lanzar con éxito un producto:

1. DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES:
 La primera fase es identificar un cliente potencial con un
problema que no está bien resuelto por el mercado. Es
fundamental descubrir una hipótesis para el problema a
solucionar para enfocarse en el producto a desarrollar y en los
clientes a los que se va dirigir.

2. VALIDACIÓN DE CLIENTES:
 Una vez identificado un posible cliente, lo siguiente es validarlo.
Si detectamos que el posible cliente, a pesar de tener un
problema, no es propenso a actuar para resolverlo, entonces
debemos volver a la fase anterior antes de dar el siguiente
paso.

3. CREACIÓN DE CLIENTES:
 Si hemos validado que nuestro cliente potencial existe y está
dispuesto a resolver el problema, la siguiente fase consiste en
hacer que realmente se convierta en nuestro cliente y pague
por nuestro producto. Llega el momento de invertir en
marketing y en ventas para pasar de los “early adopters” al
mercado masivo, es decir, conducir la demanda de nuestra
solución a nuestros canales de venta.

4. CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA:
 Una vez que hemos conseguido que los primeros clientes
empiecen a pagar por nuestros productos, es el momento de
hacer crecer la empresa para llegar a más clientes
potenciales. En esta fase el foco se pondrá en cómo pasar de
una empresa organizada en base al cliente, con una estructura
informal, a una empresa estructurada en los departamentos
necesarios para atender a un mercado masivo.

Diagrama o BLUEPRINT del Servicio:
Herramienta de Diseño y Control en la Prestación
• Los blueprints permiten visualizar los procesos y
especificaciones que conllevan su prestación, ya que gracias a
ellos lograremos identificar “...como deben realizarse las
interacciones entre clientes y empleados y la manera en que los
sistemas y las actividades que se realizan tras bambalinas apoyan estas
interacciones”.

• Los blueprints contribuyen a la INNOVACIÓN o REDISEÑO de
los servicios para con ello evitar o reducir el “oxido
institucional” o deterioro natural de los procesos internos que
llevarán al éxodo de los clientes externos.

• Los blueprints deben incluir los siguientes elementos:
• Tareas y subtareas que conlleva la prestación del servicio.
• Listado de tareas llevadas a cabo por las personas que proveen el servicio.
• Sectores y momentos en los que se anticipa pueden cometerse errores.
• Procesos donde hayan pasos repetidos y exista la posibilidad de cuellos de botella.
• Variaciones en la prestación sin que afecte la percepción sobre la calidad.

Design Thinking
 Tim Brown refiere que “se trata de una
disciplina que usa la sensibilidad y métodos de
los diseñadores para hacer coincidir las
necesidades de las personas con lo que es
tecnológicamente factible y con lo que una
estrategia viable de negocios puede convertir en
valor para el cliente y en una oportunidad para el
mercado”.

Design Thinking
 Roger Martin refiere que las
habilidades del diseño y de los
negocios están convergiendo. Para
ser exitosos en el futuro, los
ejecutivos deberán pensar más como
DISEÑADORES… más “maestros de
la heurística” que “maestros de los
algoritmos”.

Design Thinking
 Es una actitud, una forma de abordar la innovación, ante un
escenario incierto y cambiante, no una disciplina o materia de
una escuela de negocios. Es observar el mundo con gafas de
diseñador.

Design Thinking
 Design Thinking es un proceso formal de siete pasos:
1. Comprender
2. Observar
3. Definir
4. Idear
5. Prototipar
6. Testear
7. Implementar

Design Thinking
 Design Thinking es:
 COLABORATIVO: trabajar en colaboración, el diseñador aislado no suele existir.
 ABDUCTIVO: contrario a los métodos inductivos, fomentar la creatividad con ideas
espontáneas para encontrar mejores soluciones a los problemas.
 EXPERIMENTAL: hacer prototipos y plantear diferentes hipótesis. Testar e iterar
para saber que es lo que funciona y que es lo que no.

Design Thinking
 Design Thinking es:
 PERSONAL: considerar el contexto y las personas implicadas (y no solo los
usuarios o clientes).
 INTEGRADOR: observar desde una perspectiva global teniendo en cuenta todas
las posibles implicaciones.
 INTERPRETAR: hacer suposiciones para identificar los problemas y ver las
posibles soluciones.

Design Thinking
 Design Thinking en DOS pasos simplificados:
COMPRENDER – OBSERVAR – DEFINIR
IDEAR – PROTOTIPAR – TESTEAR – IMPLEMENTAR

Design Thinking
A) COMPRENDER – OBSERVAR – DEFINIR
 Define cuál es el problema que intentas resolver con tu solución, busca la oportunidad, qué
alternativas existen en el mercado.
 Define quién es tu cliente o usuario final de la solución que estás intentando diseñar.
 Observa qué hace tu cliente, cómo piensa, qué necesita y desea: “viendo lo que la gente no
hace, escuchando lo que no dicen” (Tim Brown).
 Mediante técnicas como la observación de campo, entrevistas, o intentar “pasar un día en la
vida” del cliente, encontrarás posibles oportunidades.
 Ahora reflexiona sobre el problema que intentas resolver. Probablemente hayas descubierto
nuevas posibilidades o soluciones innovadoras.

Design Thinking
B) IDEAR – PROTOTIPAR – TESTEAR – IMPLEMENTAR
 Dibuja, diseña escenarios, haz gráficos, garabatos, visibiliza las ideas.
 Genera prototipos rápidos y baratos que pueden irse a probar inmediatamente con el cliente.
 Itera rápido, incorpora el feedback de tus clientes en tu solución y testea de nuevo: reduce
riesgos e incertidumbre.
 No busques resultados perfectos, experimenta.
 Apóyate en el storytelling: te entenderán y llegarás mejor a tus clientes.
 Diseña la experiencia, ya estás preparado para probar tu prototipo a más clientes.

Service Design
 El diseño de servicios es una disciplina que ayuda a crear o mejorar
servicios ya existentes, para hacerlos más útiles, deseables y
adaptados a las necesidades del cliente, y más eficientes para las
empresas que los ofrecen.

Service Design
 Es pensar acerca de cómo, cuándo y dónde prestar un servicio. Es
más que sólo la construcción de una experiencia o de una marca fuerte,
es el pensar en cómo mejorar la satisfacción del cliente y eficiencia
operacional.

Service Design
 Es básico hablar con el USUARIO, estudiarlo, preguntarle, observarlo,
entender sus necesidades (conscientes o inconscientes) y comprender
cómo se relaciona con el resto de actores del servicio.

Service Design
 Si bien el usuario es centro de todo el
proceso de diseño, es fundamental
INVOLUCRAR A TODOS LOS
IMPLICADOS en un
producto/servicio: empleados,
responsables de negocio (etc.) para
EXPLORAR CONJUNTAMENTE
posibles soluciones, ideas y
estrategias.

Service Design
 En Service Desing, la OBSERVACIÓN, COLABORACIÓN Y
VISUALIZACIÓN de ideas son fundamentales para identificar
oportunidades, conceptualizar y prototipar las ideas y, finalmente,
testearlas.

Service Design
 Permite DISEÑAR EXPERIENCIAS MEMORABLES para las personas
usuarias creando nuevos vínculos entre los diferentes agentes del
proceso potenciando sus capacidades de acción e interacción.
 Trata la planificación y organización de todas las personas,
infraestructura, información y material contenidos en un servicio. Así,
pueden diseñarse servicios, optimizando las interacciones entre todos
ellos, y mejorando los distintos flujos de información, recursos y
económicos.
https://www.youtube.com/watch?v=JywQiJO4TRo

User Experience (UX)
 Los beneficios de la Experiencia de Usuario permiten mejorar la
reputación corporativa y la fidelidad con los clientes. Esta disciplina
va más allá de una simple estrategia de relación con los clientes, la UX
trata sobre las emociones y de cómo gestionarlas en relación a las
experiencias con el cliente.

 Es un concepto creado para
caracterizar la RELACIÓN ENTRE EL
PÚBLICO Y UNA EMPRESA, SUS
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
 Un producto debe ser fácil de usar o un
servicio fácil de consumir, para que
encaje en la expectativa del usuario y
alcance los objetivos de negocio.

 La intención es convertir la experiencia del público objetivo con la marca
o empresa en algo realmente INOLVIDABLE Y EFECTIVO. El UX
atiende expectativas, proporciona calidad, garantiza eficiencia,
satisfacción y ofrece, de forma simple y directa, lo que el usuario busca.

Lean Startup
 Eric Ries manifiesta que una STARTUP es “una institución humana
diseñada para crear nuevos productos y servicios en unas
condiciones de incertidumbre extrema”.
 Una compañía STARTUP es un conjunto de ideas que innovan el
mercado y buscan hacer de los procesos complicados más fáciles de
realizar, estas van enfocadas a diferentes temas y usos.

Lean Startup
 Una compañía STARTUP, compañía de
arranque, compañía incipiente o
compañía emergente es un término
utilizado actualmente en el mundo
empresarial el cual busca arrancar,
emprender o montar un nuevo negocio y
hace referencia a ideas de negocios que
están empezando o están en
construcción, es decir son empresas
emergentes apoyadas en la tecnología.

Lean Startup
 No es más que un EXPERIMENTO de lo que puede ser nuestro proyecto
o empresa. Una vez definamos cuál es nuestra misión, establecer
una estrategia (basada en asunciones o hipótesis) y crear un producto,
debemos EXPERIMENTAR si éste soluciona las necesidades de
nuestros potenciales clientes.
 Dado que existe un entorno extremadamente incierto, es preciso medir el
resultado de esos EXPERIMENTOS y volver, o bien a pivotar (si los
resultados no son positivos) o perseverar (si los resultados van bien
encaminados). Esto es un circuito de feedback de información CREAR-
MEDIR-APRENDER.

Lean Startup
EL MÉTODO LEAN STARTUP
1. ESPÍRITU EMPRENDEDOR
2. MANAGEMENT
3. APRENDIZAJE VALIDADO
4. CREAR-MEDIR-APRENDER
5. CONTABILIDAD DE LA INNOVACIÓN

Lean Startup
 Es una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que
se basa en aprendizaje validado, experimentación científica e iteración
en los lanzamientos del producto para acortar los ciclos de desarrollo,
medir el progreso y ganar valiosa retroalimentación de los clientes.

Lean Startup
 Una STARTUP es temporal,
diseñada para descubrir un modelo
de negocio: rentable, escalable e
idealmente único.
 Diseña sus productos o servicios
para cubrir la demanda de su base de
clientes, sin necesitar grandes
cantidades de financiación inicial o
grandes gastos de lanzamiento.

StartUp Cup es una comunidad de innovadores
diseñada para incrementar la calidad y cantidad
de emprendedores en cualquier comunidad.
Para saber más visita StartUpCup.com.
 StartUp Cookbook
 Business Model Scorecard
 Opportunity Filter
 Team Development
 Action Plan
 Communications Game Plan
 Entrepreneurial Ecosystem Blueprint

The Business Model Scorecard (BMSC) está diseñada
específicamente para apoyar a los emprendedores con cualqueir
idea de negocio, a que trabajen utilizando los pasos universales
para diseñar y crear un modelo de negocio viable. Está
comprobado que siguiendo estos pasos, se reduce
significativamente el tiempo que toma a un emprendedor lanzar su
producto o servicio al mercado y empezar a generar ingresos.https://vimeo.com/63754489

Entender, Definir, Validar:
innovación continua en tres pasos
 Basado en la hibridación de tres metodologías, Design
Thinking, Customer Development y Lean Startup, que está
dando lugar al denominado BUSINESS DESIGN.
 EDV (Entender, Definir y Validar) supone un enfoque innovador
para abordar el proceso de CREACIÓN DE UNA EMPRESA, así
como el de INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA CONSOLIDADA.

 Simon Sinek, autor de La Clave es el POR QUÉ (Start With Why), dice que
tenemos que cambiar la forma en la que pensamos nuestras vidas y en la que
las empresas piensan sus negocios: “Debemos dejar de hacerlo de afuera
hacia adentro y empezar a hacerlo de adentro hacia afuera”.
 Para hacer más gráficas estas ideas, Sinek diseñó el ‘Círculo de oro‘,
compuesto por tres círculos concéntricos: en el centro, el POR QUÉ; a
continuación, el CÓMO; y más afuera, el QUÉ.

 La idea central de Simon Sinek es que tenemos la costumbre de
comunicarnos de afuera hacia adentro de ese círculo
 los seres humanos y las empresas vivimos obsesionados con los resultados (el
QUÉ), qué hacemos, a qué nos dedicamos, qué productos vendemos,
 y no le prestamos la suficiente atención a los procesos (el CÓMO),
 y mucho menos a la motivación profunda (el POR QUÉ): ¿por qué hacemos lo
que hacemos, por qué nos dedicamos a lo que nos dedicamos, por qué vendemos
los productos que vendemos?

Generación de Modelos de Negocio
(Modelo Canvas®)

¿Qué es un Modelo de Negocio?
 Un modelo de negocios describe la manera y da forma lógica como una
organización intenta ganar dinero, a través de crear, distribuir y retener valor.

 Es un mapa de cómo se lleva a cabo el negocio y cómo se busca generar
ingresos. Un modelo de negocio NO es el Plan de Negocio, es el DISEÑO
CREATIVO DEL NEGOCIO.

UTILIDAD Y APLICACIÓN:
1. Definir el negocio, el cómo y con quién aliarnos.
2. Identificar riesgos y oportunidades para garantizar el éxito financiero del negocio.
3. Infraestructura.
4. Oferta o cadena de valor.
5. Mercado.
6. Recursos.
7. Reducir costos y evitar perdidas.
8. Establecer estrategias para llevar el negocio al éxito.

Un modelo de negocio es la forma
en que una empresa crea o aportar
valor a sus clientes, obteniendo
una rentabilidad a cambio.
ESENCIA DEL MODELO DE NEGOCIO: crear valor, donde los posibles clientes estén
dispuestos a pagar por ese valor y, evidentemente, obtener ingresos con esta actividad
que superen los costos. Si no tenemos muy claro estos 3 pilares básicos del modelo de
negocio, realmente no tenemos un negocio.

Qué beneficios estamos aportando a nuestros clientes al
solucionarles un problema.
Debemos concentrar nuestra oferta en un grupo o segmento
de clientes para poder ofrecerles la propuesta de valor más
adecuada para ellos.
Por la creación de valor obtenemos unos ingresos que deben ser
mayores a nuestros gastos para que nuestro negocio sea viable.
Creación
de valor
Clientes
Rentabilidad
PILARES

 Implica tanto el concepto de estrategia como su implementación,
comprendiendo los siguientes elementos:
 Cómo selecciona a sus clientes.
 Cómo define y diferencia sus ofertas de producto.
 Cómo crea utilidad para sus clientes.
 Cómo consigue y conserva a los clientes.
 Cómo se muestra ante el mercado.
 Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución).
 Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo.
 Cómo configura sus recursos.
 Cómo consigue el beneficio.
 Cómo establece beneficios sociales.

Alex Osterwalder
Un modelo de negocios
describe los fundamentos de
cómo una organización crea,
desarrolla y captura
valor

Alexander Osterwalder
Generación de Modelos de Negocios
Business Life Model ®
Fluid Minds ®
Business Model Innovation
Modelo Canvas ®
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS

Segmentos de
clientes
Uno o varios
segmentos de
clientes/mercado.
Flujos de
ingreso
Los ingresos son el
resultado de
propuestas de valor
ofrecidas con éxito a
los clientes.
Relación con el cliente
Se establecen y mantienen
con cada segmento de
clientes.
Canales
Las propuestas de valor
se entregan a los
clientes a través de la
comunicación, la
distribución y los
canales de venta
Estructura de
costos
Los elementos del
modelo de negocio
dan como resultado la
estructura de costos.
Propuesta de valor
Trata de resolver
problemas de los clientes
y satisfacer las
necesidades del cliente
con propuestas de valor.
Actividades clave
Mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales.
Recursos clave
Son los medios
necesarios para
ofrecer y entregar los
elementos descriptos
anteriormente
Socios clave
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
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Business Model Canvas

¿Qué es un CANVAS?
CANVAS = LIENZO
1. Tela fuerte preparada para pintar sobre ella.
2. Pintura hecha sobre esta tela.
3. Pedazo de tejido fino de lino, cáñamo o algodón.
4. Parte o trozo continuo y recto de una muralla, entre dos salientes.
O En pocas palabras un CANVAS es un MAPEO GENERAL DE LA EMPRESA, ya
que en el plasmamos las áreas y a través de éste, nos damos cuenta de cómo
está estructurada la empresa y si tenemos una propuesta de valor única.
¿Qué es un Modelo Canvas?

BUSINESS MODEL CANVAS
Considerada la HERRAMIENTA “estrella” dentro de la disciplina de la
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA. Se trata del lienzo para diseñar modelos de
negocio: Business Model Canvas®.
Facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de
vista integrado que entiende a la empresa como un todo.

El Business Model Canvas® es una plantilla de GESTIÓN ESTRATÉGICA para
el desarrollo de nuevos modelos de negocio o documentar los ya existentes.
Es un gráfico visual con elementos que describen propuesta de producto o
de valor de la empresa, la infraestructura, los clientes y las finanzas.
https://www.youtube.com/watch?v=i1Le5GYkBT8

Fue propuesto inicialmente por Alexander Osterwalder sobre la base de su
trabajo anterior: Diagrama de la Ontología de Modelos de Negocio. Desde
la publicación de la obra en el 2008, han aparecido nuevos lienzos para
nichos específicos como el LEAN CANVAS (LIENZO LEAN).

Ayuda a las empresas a ALINEAR SUS ACTIVIDADES mediante la ilustración
de posibles compensaciones. Las descripciones formales del negocio se
convierten en los BLOQUES DE CONSTRUCCIÓN PARA SUS ACTIVIDADES.
Con su diseño de la plantilla modelo de negocio una empresa puede
DESCRIBIR FÁCILMENTE SU MODELO DE NEGOCIO.

El Business Model Canvas® consta de nueve (9) piezas clave,
comunes para la representación gráfica de un negocio.
1. Propuesta de valor
2. Segmento de mercado (clientes)
3. Canales de distribución
4. Relaciones con los clientes
5. Fuentes de ingresos (flujos)
6. Actividades clave
7. Recursos clave
8. Asociaciones clave (socios)
9. Estructura de costos
Bloquesde
construcción9

COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO
SEGMENTOS DE CLIENTES
• Nuestros clientes son la base de nuestro
modelo de negocio, así que deberíamos
conocerlos perfectamente: ¿Cuales son
nuestros segmentos de clientes más
importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran
publico, el mercado de masas o a un nicho
muy concreto? ¿Hay varios segmentos de
clientes interrelacionados?

PROPUESTA DE VALOR
• La propuesta de valor habla del problema
que solucionamos para el cliente y cómo le
damos respuesta con los productos o
servicios de nuestra empresa.
También habla de nuestra estrategia
competitiva… ¿precio? ¿personalización?
¿ahorro? ¿diseño?

CANAL
• En éste bloque se trata uno de los
aspectos clave de cualquier modelo de
negocio: ¿cómo vamos a entregar nuestra
propuesta de valor a cada segmento de
clientes?. El canal es clave, y en base a las
decisiones que tomemos en éste punto
conformaremos una experiencia de cliente
u otra.

RELACIÓN
• Uno de los aspectos más críticos en el
éxito de un modelo de negocio, y a la par
uno de los más complejos de tangibilizar:
¿que relación mantendremos con nuestros
clientes? ¿que va a inspirar nuestra marca
en ellos? Hablamos además de
percepciones, por lo que el diseño de
servicios (service design) es una
metodología básica.

FLUJO DE INGRESOS
• Este punto podría resultar a priori bastante
obvio, pero sin embargo solemos ser muy
conservadores a la hora de diseñar la
estrategia de ingresos, donde solemos
optar casi siempre por la venta directa. Hay
muchas formas de plantear los ingresos:
venta, suscripción, freemium…etc.

RECURSOS CLAVE
• Para llevar nuestra propuesta al mercado
(cuya estrategia describimos en el lado
derecho del modelo de negocio) debemos
realizar una serie de actividades (lado
izquierdo). Una de las más claras es el
hecho de consumir diversos recursos. En
éste apartado se describen los principales
recursos necesarios, así como tipo,
cantidad e intensidad.

ACTIVIDADES CLAVE
• Para entregar la propuesta de valor
debemos llevar una serie de actividades
clave internas (típicamente abarcan los
procesos de producción, marketing, etc.).
Éstas son las actividades que nos permiten
entregar a nuestro cliente la propuesta de
valor vía una serie de canales y con un tipo
concreto de relaciones.

ALIANZAS
• En éste apartado se definen las alianzas
necesarias para ejecutar nuestro modelo
de negocio con garantías, que
complementen nuestras capacidades y
potencien nuestra propuesta de valor,
optimizando de esa forma los recursos
consumidos y reduciendo la incertidumbre.

ESTRUCTURA DE COSTES
• En éste caso se trata de modelar la
estructura de costes de la empresa,
habitualmente apalancada en las
actividades y recursos descritos en los
puntos anteriores. Se trata de conocer y
optimizar costes fijos, variables para
intentar diseñar un modelo de negocio
escalable… sin duda una de las áreas
donde más se puede innovar.

Bloques del Modelo Canvas
 Los bloques del modelo CANVAS siempre deben responder:

1. Propuesta de valor
2. Segmento de mercado (clientes)
3. Canales de distribución
4. Relaciones con los clientes
5. Fuentes de ingresos (flujos)
6. Actividades clave
7. Recursos clave
8. Asociaciones clave (socios)
9. Estructura de costos
10. Competencia

Modelo de Negocio de Alexander Osterwalder (Modelo Canvas®)

Propuesta de Valor
Para diseñar una buena propuesta de valor deberemos identificar un
problema que tengan en común una serie de personas. Una vez
identificado el problema debemos diseñar una solución de forma que
aporte una serie de beneficios a los futuros clientes, siendo los
beneficios y no las características de esta solución lo que de
verdad van a percibir los clientes.
 ¿Qué se ofrece al cliente?
 ¿Qué problema solucionamos?
 ¿En qué se diferencia nuestra
propuesta de valor de la de
otras empresas?

Segmento de mercado (clientes)
Son la razón de ser de la organización, son
las personas u organizaciones que van a
comprar nuestra propuesta de valor.
 ¿Quiénes son mis clientes?
 ¿Cómo son mis clientes?
 ¿Cuáles son sus características?

Canales de distribución
Las formas de hacer llegar los productos o
servicios a nuestros clientes, pero es algo más
que la distribución o logística del producto.
En realidad es una nueva manera de crear
conexiones con los clientes a fin de aprovechar
y explotar más los conocimientos del cliente,
para nuevas oportunidades comerciales.
 ¿Cómo llego a mis clientes?
 ¿Qué “conexión” establezco con mis clientes?

Relación con los clientes
La relación que se establece con un cliente
debe ser muy selectiva y personalizada, ya
que todos son distintos.
Aquí es donde se le ofrecen cosas, ya sea
regalos, garantías, promociones y sobre todo
atención de servicio.
 ¿Por qué mis clientes se quedarían conmigo y
no se irían con la competencia?
 ¿Qué hago para hacer sentir “diferente” y
“únicos” a mis clientes?

Fuentes de ingreso (flujos)
Las organizaciones deben saber qué valor están
dispuestos a pagar los clientes y conocer los
métodos de pago que prefieren.
Se deben tener en cuenta diferentes opciones
como la venta directa, el alquiler, la cuota de
servicio o uso, la cuota de suscripción, la
concesión de licencias.
 ¿Cómo gana dinero la empresa?
 ¿Qué métodos o medios de pago emplearemos?

Actividades clave
Son las actividades a corto y mediano
plazo que se deben ejecutar en el
negocio, por lo tanto son todas aquellas
que no se pueden delegar a otra
organización o empresa.
 ¿Qué actividades son indispensables?
 ¿Qué procesos son fundamentales?
 ¿Qué tareas son intransferibles?

Recursos clave
Es la infraestructura que se necesita para realizar la
actividad empresarial, por lo tanto debemos contar
y marcar todos los recursos humanos, físicos,
intelectuales y económicos que necesitemos.
 ¿Qué recursos son indispensables en mi negocio?
 ¿Qué materias primas son fundamentales para
desarrollar las actividades de mi negocio?
 ¿Qué materiales no pueden faltar en mi negocio?

Asociaciones clave (socios)
Estos corresponden a los proveedores de
insumos para desarrollar los productos o
servicios del negocio.
También las alianzas con otras empresas se
incluyen en la eficacia del modelo.
 ¿Quiénes son los aliados estratégicos?
 ¿Qué actividades se podrían externalizar con mayor
calidad y menor costo?

Estructura de costos
La compra o adquisición de recursos, realización de actividades y el
trabajo con alianzas implican costos.
Es fundamental establecer la estructura de costos del modelo de
negocio para hacer las proyecciones financieras respectivas.
 ¿En qué nos estamos gastando dinero?
 ¿Cuánto dinero necesitaremos invertir?

https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s

• Aunque estas son realmente las áreas clave, en la práctica se utiliza una simplificación del
Business Model Canvas® para el DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO que facilita el
trabajo con el modelo:

HEMISFERIO
DERECHO
Emoción
HEMISFERIO
IZQUIERDO
Lógica

HEMISFERIO
DERECHO
Valor
HEMISFERIO
IZQUIERDO
Eficiencia

Producción Producto/Servicio Interacción Compradores
Flujos de $$ Logística de entrega

EJEMPLO:
¿Cuál es el modelo de ?
1. PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “el
mejor café que puedas tomar, en tu casa”
2. CLIENTES: Se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un
perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional
3. CANAL: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas
físicas, postal o internet.

EJEMPLO:
4. RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a través
del Club Nespresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes
sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer
una limpieza de su cafetera.
5. INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la
venta de cápsulas (Modelo Bait & Hook - Cebo y Anzuelo), mientras que un flujo
inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su
tecnología.

EJEMPLO:
6. RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos
que utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas y la
publicidad.
7. ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles
(producción de cápsulas), la investigación y desarrollo (I+D) y la gestión del Club
Nespresso.

EJEMPLO:
8. ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos
fabricantes de cafeteras (Krupps, DeLonghi, etc.).
9. COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3
elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y
coste de la logística.

EJEMPLO:

¿Qué es un Plan de Negocio?
• Es una DECLARACIÓN FORMAL de un conjunto de objetivos
de una idea o iniciativa empresarial, que se constituye como
una FASE DE PROYECCIÓN Y EVALUACIÓN.
• Se emplea internamente por la administración para la
PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA y complementariamente,
es útil para convencer a terceros, tales como bancos o posibles
inversores para que aporten FINANCIACIÓN AL NEGOCIO.

• El prototipo del plan de negocio es:
• Tener DEFINIDO EL MODELO DE NEGOCIO y sus acciones estratégicas.
• Determinar la VIABILIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA del proyecto empresarial.
• Definir la IMAGEN GENERAL DE LA EMPRESA ante terceras personas.

PROCESO DE IDENTIFICACIÓN A
PARTIR DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO
PROCESO DE IDENTIFICACIÓN A
PARTIR DEL ANÁLISIS INTERNO

 Es un DOCUMENTO que muestra toda la información necesaria para
EVALUAR UN NEGOCIO. Es la descripción de los aspectos
OPERACIONALES Y FINANCIEROS. Es una GUÍA PRÁCTICA para
desarrollar la IDEA DE NEGOCIO.

 Debe definir de manera precisa y objetiva la factibilidad del proyecto o
empresa y debe ser consultado y actualizado constantemente para no
perder la orientación del negocio.
 También puede utilizarse para:
• Redefinir la orientación del curso de acción.
• Respaldar una solicitud de crédito.
• Buscar inversionistas o nuevos socios.
• Presentar una oferta de compraventa.

Pasos claves para elaborar un Plan de Negocios
 PASO 1: Definición de la IDEA DE NEGOCIO
 PASO 2: Idea de Negocio vs. Mercado
(Análisis del entorno).
 PASO 3: Desarrollo de la Idea de Negocio.

Pasos claves para elaborar un Plan de Negocios
 PASO 4: Planificación e identificación de riesgos (FODA).
 PASO 5: Requerimientos para iniciar la empresa.
(Marketing-Logística-Operaciones-RRHH-Ubicación)
 PASO 6: Análisis económico-financiero.
(Inversión-Control-Financiamiento-Legal-Operatividad)

0.- RESUMEN EJECUTIVO
 Hace un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto. Se
ubica en la PRIMERA HOJA de la presentación, por tanto, es lo primero
que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único; así
que es muy importante que sea claro y preciso.
Si bien éste se ubica al comienzo del plan, es conveniente
realizarlo al final, después de haber analizado todos los puntos.
Su extensión es clave: no más de tres páginas.

1.- FORMULACIÓN Y ANÁLISIS DE IDEA DE NEGOCIO

2.- PLAN ESTRATÉGICO (PLANEAMIENTO)

2.- PLAN ESTRATÉGICO (PLANEAMIENTO)
Foto
Análisis
histórico
Análisis
FODA
Estrategia
general
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ Cuadro de Mando
PROCESO
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Matriz
FODA

3.- PLAN DE MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN
PlazaPromoción

Población
Objetivo
Rango Etario
(Edad)
Características
Sociales
Capacidad de
Pago
Hábitos
Principales
SEGMENTO / NICHO DE MERCADO
Competidor
Ubicación
Geográfica
Productos y
Servicios
Costos
Promedios
Medios de
Promoción
COMPETIDORES

Gestión de Marca
Gestión de Marca

4.- PLAN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES
RECURSOS UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD
COSTO
UNITARIO S/.
COSTO
TOTAL S/.
INSUMOS
MATERIALES
INSTRUMENTAL
EQUIPOS
MUEBLES
TOTAL
LOGÍSTICA

4.- PLAN DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES
OPERACIONES

5.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMA
MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES (MOF)

5.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
Desvinculación Reclutamiento Contratación
Bienestar Inducción
Remuneración Motivación Evaluación

6.- PLAN DE INVERSIONES Y UBICACIÓN

7.- PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
Flujo de Caja Mensual Estructura de Costos

Presupuesto Anual Valor Actual Neto / Tasa Interna de Retorno

Financiamiento Financiación

8.- PLAN DE CONTROL DE GESTIÓN
A) SUJETO CONTROLADOR
B) ACCION DE CONTROL
C) SUJETO DE CONTROL
A
C
C
C
C
TÉCNICAS
Monitoreo / Evaluación
Inspección / Supervisión
Auditoría
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecard – BSC

9.- PLAN DE OPERATIVIDAD Y FUNCIONAMIENTO
LICENCIA MUNICIPAL de
Apertura para Establecimiento
Comercial, Industrial y
Actividades Profesionales
Resolución de Autorización de
Publicidad Exterior
(PERMISO)
Certificado de Inspección Técnica de
Seguridad en Edificaciones de Detalle
(INDECI)
Resolución de CATEGORIZACIÓN de
Establecimiento de Salud I-3
CENTRO ODONTOLÓGICO

10.- ANEXOS
 Recopila documentación asociada al Plan de Negocio. Se ubica en la
ÚLTIMA HOJA de la presentación, por tanto, son documentos de apoyo o
de soporte que sirven para profundizar, esclarecer o detallar alguno de los
tópicos desarrollados durante la elaboración del Plan de Negocio.
Si bien éste se ubica al final del plan, es conveniente ir
recopilando todos los documentos, instrumentos, fichas,
reportes, fotografías, planos y demás papeles de trabajo que se
van obteniendo durante la elaboración del plan.

Feria Empresarial y de Negocios Estomatológicos - 2012

GRACIAS
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