Estructura de las organizaciones

1.  Estructuras de las organizaciones:
◦ Orientadas a proyecto.
◦ Tradicionales
◦ Matriciales

2.  Orientada a proyecto (1):
◦ El gestor del proyecto es la máxima autoridad
y está a cargo de todas las decisiones.
◦ Ejemplo:
 Organizaciones antiguas: construcción de las
pirámides.
 Proyecto Apolo.

3.  Orientada a proyecto (2):
◦ La mayoría de los recursos están dedicados
completamente al proyecto hasta su
finalización.
◦ Organización necesaria para el caso de
grandes proyectos y de mucha importancia o
cuando éstos se desarrollan lejos de la
organización principal.

4.  Orientada a proyecto (3):
◦ Ventajas:
 Los objetivos del equipo y del proyecto son claros.
 Buena comunicación entre el cliente y el equipo de
proyecto.

5.  Orientada a proyecto (3):
◦ Desventajas (1):
 Eficiencia:
 Si se necesita un experto en un tema, éste debería
permanecer en el proyecto mientras se necesite su
colaboración.
 Debido a la distancia a la organización principal es
posible que el experto deba permanecer durante todo el
proyecto dedicándose a otras actividades.

6.  Orientada a proyecto (4):
◦ Desventajas (2):
 Fin del proyecto:
 Al finalizar el proyecto el equipo se disgrega.
 Se hace difícil reaprovechar a los participantes del
proyecto para futuros proyectos. Para cuando se los
convoque estarán dedicados a otras actividades.

7.  Organización tradicional (1):
◦ Tipo de organización dominante durante los últimos
cien años.
◦ Objetivo: aprovechar al máximo las capacidades de la
gente.
◦ Ubicar a los empleados en el puesto cuya tarea saben
realizar mejor.
◦ Entrenar a los empleados para maximizar su
desempeño.

8.  Organización tradicional (2):
◦ Se organiza la gente en grupos de similares
habilidades coordinadas por alguien de su
misma característica.
◦ El coordinador de cada grupo se encarga de
definir actividades y entrenamiento de sus
miembros con el objetivo de maximizar su
desempeño.

9.  Organización tradicional (3):
◦ Ventajas:
 Satisfacción en su trabajo de los miembros del
equipo.
 Buen desempeño de la gente por dedicarse a tareas
relacionadas con su área de especialidad.
 Eficiente en empresas que desarrollan los mismos
proyectos a lo largo del tiempo.

10.  Organización tradicional (4):
◦ Desventajas:
 Resistencia a los cambios en las demandas del
mercado y la introducción de nuevas tecnologías.
 Poca flexibilidad para acometer desarrollos que
requieran nuevos conocimientos.

11.  Organización matricial (1):
◦ Origen en los años ’70.
◦ Intenta combinar lo mejor de los otros dos
tipos de organización.

12.  Organización matricial (2):
◦ Todos los empleados de una misma habilidad reportan
a un manager funcional, como en la organización
tradicional.
◦ Los managers funcionales se encargan del trabajo
administrativo de sus empleados.
◦ Los managers de proyecto se encargan de coordinar las
tareas de los empleados que relacionadas con el
proyecto.

13.  Organización matricial (3):
◦ Dificultades:
 Es necesario establecer un buen balance de poder
entre los managers funcionales y los managers de
proyecto para evitar la dominación de unos sobre
otros.

14.  Organización matricial (4):
◦ Organización matricial fuerte:
 El manager de proyecto tiene mucho poder.
 El manager de proyecto logra que se le adjudique la mejor
gente a su proyecto e incluso más gente que la necesaria.
 La gente acaba reportando por completo a su manager de
proyecto.
 Los managers de proyecto intercambian empleados entre
ellos sin consultar al manager funcional.

15.  Organización matricial (5):
◦ Organización matricial débil:
 El balance de poder recae sobre los manager
funcionales, como en la organización tradicional.
 Los managers funcionales asignan y monitorean todo
el trabajo y los managers de proyecto ven reducida
su responsabilidad sobre los proyectos.

16.  Organización matricial (6):
◦ Organización matricial balanceada:
 El balance de poder entre los managers funcionales y
los managers de proyecto es equilibrado.