Este documento describe varias barreras y rutinas defensivas que dificultan el aprendizaje y el cambio en las organizaciones. Identifica barreras como la identificación excesiva con el puesto de trabajo, culpar a factores externos por los problemas internos, creer que se puede controlar todo desde la distancia y aferrarse a rutinas existentes aunque no sean efectivas. También analiza las barreras planteadas por autores como Senge, Geranmayeh, Argyris y Watkins sobre temas como el aprendizaje supersticioso, la incompetencia competente y la in

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SOBRE BARRERAS Y RUTINAS DEFENSIVAS
Ing. Luis Alberto Troncoso
Introducción:
Esta idea se inició a partir de una inspiración muy específica que deambulaba en mis
vivencias de todos los días, sucedió allá por el año 2002, cuando estando algo más
atento a las cosas que iban sucediendo a mi alrededor y entorno de trabajo, comencé a
detectar estas cosas (que iban tomando una suerte de rutinas con asistencia perfecta),
mejor llamados por algunos autores, “patrones de comportamiento” o códigos de
conducta, “barreras o rutinas defensivas” por otros, que todos los humanos en mayor o
menor manera practicamos.
No nos referimos específicamente a las conocidas expresiones que hablan de “carácter”
de las personas, sino más bien de estructuras más fuertes y arraigadas en todos nosotros
los seres humanos.
Los abordajes de su tratamiento pueden ser varios, en nuestro caso nos vemos más
orientados a considerarlo como una evolución inconclusa de la era del taylorismo (era
del trabajo manual) a la era actual predominante del trabajo del tipo del conocimiento.
Este estadio, pareciera ser la transición de la adaptación entre esos dos períodos, algo así
como una pseudo teoría de evolución de las especies, donde quien no se adapta perece y
en esas adaptaciones surgen hechos y acontecimientos que dificultan el proceso.
Bases para interpretar la escritura:
No se trata de estudiar, discutir y clarificar si estos patrones o códigos forman parte del
inconsciente colectivo (C.G.Jung) y son representaciones arquetípicas innatas y
hereditarias; si son parte del Inconsciente Personal (S.Freud), o de alguna otra teoría
psicológica que más se pueda ajustar a su tratamiento. Solo trataremos de identificar y
describir aquellos hechos y comportamientos que todos practicamos y vemos ejercitar
rutinariamente en otros y encuadrados dentro de lo que denominamos el lado oscuro.
Creo conveniente clarificar que un estudio completo sería muy complejo, pues se
situaría indefectiblemente en la interfaz de un gran número de campos del saber
(filosofía, psicología, etnología, antropología, sociología, fenomenología,
epistemología, lingüística, teorías de la percepción, neurociencias, y otras).
Tal vez estemos ante una fusión de teorías, donde el flujo de la herencia de instintos
primitivos, se mixturen con nuevos instintos emergentes de los entornos actuales de
nuestras relaciones sociales contemporáneas (el tener, el temor a perder prestigio, le
temor a perder el trabajo y posición, la necesidad de aparentar lo que no existe, la
desaprobación y rechazo de los grupos, y muchos factores que tal vez siempre
existieron, pero toman un rol protagónico más relevante en nuestra era.
Confieso que mucho pensé, antes de decidir pasar de esa inspiración que azotaba mi
existencia hasta convertirla en esta escritura, en el sentido de tratar de descifrar qué y
cómo podría esto entenderse (o mal entenderse), sabiendo que estos comportamientos

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tienen algún decreto implícito, que impiden y dificultan su abierta discusión y
tratamiento, ya que al ir desvelando los lados oscuros, pueden mostrarnos, no nuevas
dimensiones, sino conocidos aliados que no seríamos capaces de desterrar y menos aún,
traicionar .
Inicialmente, fueron algunas manifestaciones aisladas, de esas cosas que se iban
detectando poco a poco, luego fueron creciendo e incrementándose casi en una forma
exponencial, al final emergían de cada situación, de cada dialogo, de cada reunión, de
cada día transcurrido.
Confieso que inicialmente sentí algo complejo poder llevar estos hechos a una forma
escrita concreta y que sea completa y objetiva; dudaba si era posible, si era correcto, si
era factible, ya que no lograba ver escritos que traten abiertamente y sin tapujos estos
temas.
Pero llega un punto en que las cosas parecen decantar y el momento llega, y cuando
llega, lo hace para quedarse y desafiarnos a demostrar como los abordaremos, o tal vez
demostrarnos que ciertos caprichos fuera de estándard, no pueden con los entornos
establecidos.
No hay dudas que esta narración, es lo que en literatura podríamos llamar de un alto
contenido indirecto, ya que son mis experiencias, mis vivencias y mis interpretaciones,
pero creo que no presentarán al lector mayor grado de dificultad para su interpretación,
su entendimiento y confirmación (o negación).
Podríamos definir nuestro personaje “El Lado Oscuro”, sobre quien están relatados los
hechos del presente libro, y tal vez el lector sienta en algunos casos, alguna complicidad
particular, pero queda totalmente libre de ser fiel o ignorarla. Este es un personaje muy
especial, un personaje que nos revela y oculta cosas al mismo tiempo, un personaje de
aquellos que vulgarmente podríamos identificarlo como con un “carácter” muy especial.
Desde otro punto de vista, parte de este análisis podríamos enfocarlo dentro de lo que
autores como Argyris denomina. “teorías expuestas” basadas en creencias, valores y
actitudes y “teorías en uso”, basadas en lo que realmente se hace, fuertemente basada en
los hechos, que yo denominaría basada en la convivencia y la supervivencia. Por tal
motivo podríamos afirmar que no son acciones inconscientes, sino diseñadas y
planificadas en pos del objetivo.
También cabría para algunos casos especiales, el enfoque de “Incompetencia
competente” (Argyris), como algo que no somos totalmente conscientes de lo hacemos
(cosa que no estoy totalmente de acuerdo, pero puede en algunas situaciones ocurrir)
El abordaje, podríamos decir que es de tipo integral, tratando temas de barreras
defensivas psicológicas y organizacionales, sin hacer una separación explícita de cada
una de ellas.
Este es un análisis algo (o bastante) particular, y alejado de las formas que estamos
acostumbrados a ver y leer en la literatura clásica. No se trata de analizar los conceptos
y buenas prácticas que todos estamos familiarizados (y algo cansados) de adquirir en los
clásicos tratamientos sobre gestión en las organizaciones, que no hay dudas que al
leerlos nos hacen sentir espléndidos, y terminamos buscando más y más de esas caricias
entusiastas, algo muy similar a cuando terminamos una capacitación de trabajo en

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equipo, pero que no nos muestra ese “gap diferencial” con nuestra realidad (la de todos,
yo, tu, el nosotros, vosotros, y ellos).
Tal vez esa forma clásica de escribir, no escape a la visión que se pretende mostrar y
discutir en este trabajo.
Se forma así, un perfecto círculo vicioso, de acciones automáticas, compartidas,
defendidas y estructuradas en pos de la defensa ante amenazas y riesgos percibidos, del
cual es muy difícil escapar (si se desea) y muy fácil de permanecer (si también se
desea).
Si nos ubicamos en los entornos organizacionales y de empresas, estos
comportamientos (los del lado oscuro), no solo contribuyen al fracaso de la
organización y el incremento del error, sino que son generadores de grandes
frustraciones en las personas que todavía mantienen alguna capacidad de verlos (aunque
también sean parte de su práctica generalizada), pero entienden que no es lo mejor que
podemos hacer y fomentar para la salud de la empresa y más importante aún, “la
nuestra”.
Por otro lado, son verdaderas barreras o blindajes contra el aprendizaje de nuevos
esquemas de trabajo, o patrones de comportamiento superadores de esa manera viciada
(pero real) de conducirnos.
Vamos transitado así, “el camino perfecto”, el que nos permite ocultarnos, y que ayuda
a que no sean descubiertas nuestras vulnerabilidades más protegidas. Cada día, el temor
de cambiar el camino perfecto, se va incrementando, y tal vez nunca lleguemos a tener
el valor de hacerlo, por lo tanto seguimos actuando como si todo esto no existiera.
Numerosas son las acciones, actitudes, comportamientos y otras formas que usamos
para desarrollar nuestro día a día, tal vez sin ellas sería inmanejable nuestro transcurrir,
y tal vez sin ellas sería más desafiante y noble nuestra existencia.
Pareciera que siempre actuamos en base a satisfacer nuestras necesidades y mantener un
manto de seguridad, para lo cual nuestros comportamientos están orientados a tener un
control estricto sobre nuestras acciones, con fuerte contenido de autoprotección
individual y a otros seres muy allegados a nosotros (a veces).
Tal vez estén tan arraigadas a nosotros, porque nacimos, crecimos y nos desarrollamos
con ellas como algo totalmente natural, son parte casi inseparable de nuestras vidas, y es
poca o nula la conciencia que tenemos de ellas, casi podríamos afirmar que no tenemos
mayores conflictos en que nos acompañen a donde vayamos.
Pareciera difícil poder entender, porque alimentamos sagradamente aquello que hace
que el universo que creamos, se bata a duelo con el mundo que en realidad queremos.
Ya a esta altura, llega el momento (tal vez no deseado) de sacarnos la armadura (al
menos para poder leer más cómodos) y empezar a recorrer este intrincado laberinto de
nuestro lado oscuro, siempre “complice fiel” y también nuestro “enemigo aceptado”.

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El tratamiento de las Barreas Defensivas por diferentes autores:
SENGE –Barreras del aprendizaje
Al respecto Senge acota que es vital identificar las 7 barreras del aprendizaje de las
organizaciones para poder remediar los problemas y poner en práctica las 5 disciplinas.
Las barreras establecidas por él son las siguientes:
-Yo Soy Mi Puesto
Expresa la confusión con la identidad y total especialidad, así como el olvido del
propósito de la empresa.
- El Enemigo Externo
Explica como culpar a otros de los problemas de la organización. • La ilusión de hacerse
cargo.
- La Ilusión de Hacerse Cargo
Se refiere a la necesidad de hacerse cargo para enfrentar problemas complejos.
Controlar desde la distancia.
- La Fijación de los Hechos
Describe la limitante de creer que para cada hecho hay una causa obvia e inmediata.
- La Parábola de la Rana Hervida
Nos enseña que estamos preparada para cambios repentinos en el medio ambiente, no
para cambios lentos y graduales.
- La Ilusión de que se Aprende de la Experiencia
Expresa que cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de
aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa
- El Mito del Equipo Administrativo.
Plantea que la mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión.
GERANMAYEH (1992)
Plantea las barreras siguientes:
• El aprendizaje supersticioso. Consiste en creer que determinadas rutinas o formas de
hacer conducen al logro de resultados exitosos sin tener ninguna prueba que evidencie
que esto es cierto, e incluso, existiendo pruebas que demuestran lo contrario. Esta
creencia impide la revisión de dichas rutinas.

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• El mito de la Infalibilidad. Es el mito asociado a la idea de que los directivos nunca
comenten errores (similar al mito del equipo administrativo de Senge). La consecuencia
de la asunción de este mito es la imposibilidad de cuestionar muchas de las actuaciones
y decisiones de los directivos que, en ocasiones, conducen a errores.
• El matar al mensajero. Consiste en castigar al portador de una mala noticia. Esta es la
mejor vía para evitar que las personas de una pongan de manifiesto los fracasos o los
errores, no dando pie, de este modo, a la erradicación de las causas de los mismos. Se
impide el cuestionamiento de las asunciones y acciones que han podido conducir a tales
fracasos o errores.
• Las trampas de competencia. Con frecuencia la adquisición de un alto grado de
competencia en la práctica de una terminada rutina o forma de trabajo dificulta el
aprendizaje debido a que las personas se muestran reacias a abandonar rutinas que
dominan, y a tener que realizar el esfuerzo asociado al aprendizaje de otras nuevas
rutinas.
ARGYRIS6 (1993) analiza como las cuestiones que dificultan
La Incompetencia competente. Se corresponde con aquellas situaciones en las que la
acción de los individuos produce resultados contraproducentes para sus intenciones por
actuar de acuerdo con sus teorías (paradigmas). Con frecuencia las personas comenten
errores o incongruencias sin ser conscientes de ello. Son fieles a sus teorías
(paradigmas), que
no cuestionan, y por ello, no son capaces de descubrir que éstas orientan su acción de
forma equivocada. En estos casos los individuos con incompetentes, precisamente, por
aplicar competentemente sus teorías (paradigmas).
• Las rutinas defensivas. Son acciones o prácticas que impiden a los individuos o partes
de la organización experimentar miedo o confusión. Estas tienden a ser adoptados por
los individuos para protegerse de los efectos de situaciones perjudiciales o
amenazadoras. Es frecuentemente su adopción cuando estos tratan de evitar o ignorar
los errores cometidos o las consecuencias negativas de sus acciones, y se comparan
como si nada hubiera ocurrido.
En estos casos los individuos son incapaces de aprender, al no ser capaces de admitir los
errores.
• El autoengaño. Se identifica con aquellas situaciones en las que los individuos
permanecen ciegos a las incongruencias de sus acciones o bien niegan que éstas existan,
autoengañándose. O incluso, si no pueden hacer ni lo uno ni lo otro, culpan a otras
personas de ser las causantes de las mismas.
• El malestar organizativo. El malestar organizativo es la situación que se deriva de la
práctica extendida del autoengaño. Cuando muchas personas de la organización se
niegan a aceptar las incongruencias y los errores, se crea un clima de malestar
generalizado. La gente no se siente bien pero, al mismo tiempo, es incapaz de cambiar
la situación. Los síntomas son: criticar a la organización, pero sin aceptar la
responsabilidad de corregir los errores; acentuar lo negativo, minimizando lo positivo y
aceptación de valores que se saben irrealizables, pero actuando como si no lo fuesen.

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WATKINS Y MARSICK (1993) proponen las tres barreras siguientes:
• La incapacidad aprendida. Se corresponde con situaciones caracterizadas por la total
pasividad y desmotivación de los individuos ante las oportunidades de aprendizaje. Es
frecuente cuando durante mucho tiempo éstos han sido acostumbrados a no tomar
iniciativas propias, o incluso han sido habitualmente recompensados por no asumir
responsabilidades.
Estas circunstancias favorecen el desarrollo de una reducida capacidad de aprendizaje
pro parte de los individuos.
• La visión de túnel. Se identifica con la propia incapacidad para verse a uno mismo o
ver una situación desde un punto de vista sistémico y actuar en consecuencia. Las
personas son conscientes de su propia perspectiva, pero no de la complejidad de la
situación en su conjunto. Al no considerar otras perspectivas sobre la situación, las
posibilidades de aprendizaje quedan muy limitadas.
• El aprendizaje truncado. Propio de situaciones en las que el proceso de aprendizaje es
interrumpido o sólo parcialmente implantado. Esto ocurre en aquellas organizaciones
que no han asumido realmente la necesidad de aprender y realizan operaciones de
maquillaje orientadas a incorporar pequeños cambios, pero sin llegar a implicarse en
proceso de cuestionamiento profundo de sus modos de hacer que les obligue a cambiar
radicalmente. Las tentativas orientadas en esta última línea se paralizan con frecuencia,
imposibilitando que el proceso de aprendizaje se materialice al más alto nivel.
PROBST Y BUCHEL (1995) proponen las mismas barreras de Argyris, pero le
añaden las dos siguientes:
• Los privilegios y tabúes. Los privilegios que poseen ciertos miembros de la
organización, pueden constituir factores de bloqueo al aprendizaje. Los individuos
muestran habitualmente resistencia para abandonar sus privilegios. De ahí que todo
aquello que implique cambio y cierta amenaza a la situación privilegiada sea rechazado.
Por tanto, el cuestionamiento del status quo establecido y, como consecuencia de ello,
el aprendizaje, no son favorecidos.
Del mismo modo, los tabúes existentes en la organización también representan formas
de resistencia al aprendizaje. Muchos tabúes, relativa a las normas que deben regir la
acción de los individuos, no son cuestionados por la inseguridad y el sentimiento de
amenaza que su cuestionamiento genera en muchos individuos. De esta forma no se
favorece el aprendizaje de nuevas normas o patrones de comportamiento.
• La patología de la información. En muchas ocasiones, los bloqueos al aprendizaje se
derivan de la incapacidad para el tratamiento de la información. En efecto, un
tratamiento deficiente de la información puede conducir a la toma de decisiones
equivocadas, o bien, a la adopción de comportamientos inapropiados, por el hecho de
no contar con una base de conocimiento suficiente o correcto de la realidad.
NEKANE:
(a) Mantenga a los Demás Informados pero Oculte los Errores; (b) Diga la Verdad
pero no Traiga Malas Noticias; (c) Trabaje en Equipo pero Recuerde que lo que
Cuenta es su Desempeño Individual; (d) Exprese sus Ideas con Autonomía, pero no

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Contradiga a sus Superiores; (e) Sea Creativo pero no Altere los Procedimientos
Tradicionales; (f) Haga Preguntas, pero Nunca Admita su Ignorancia y; (g) Piense
en el Sistema Global, pero Solamente Ocúpese de los Problemas de su Área.
Abordaje desde la Semiótica:
Aunque resulte extraño y poco común, también he encontrado algún camino para
abordar esta temática desde la Semiótica, una semiótica general inclusora de signos y
expresiones diversas, de los conceptos de interpretación y producción (Humberto Eco) y
las relaciones entre el productor y el intérprete en el juego de comunicar e interpretar.
Podríamos hablar así en un sentido más amplio, de una “Semiología de la Significación
o Connotación" (Roland Barthes).
Porque no también, podríamos abordar el tema desde una perspectiva de la Matesis
(matemática), desde una formalización matemática de los comportamientos humanos,
que parecen regularlos en una forma sistemática y reproducible.
Podría introducirse el concepto de significante y significado (F.d. Saussure) y que el
significante está constituido por palabras, íconos, gestos, etc. y el significado, por
emociones, pensamientos, conceptos, sentimientos, etc., por lo cual el significante sería
una entidad psíquica que tendría solo existencia en nuestra mente y carece de
materialidad externa (L. Hjemslev).
Bajo este último concepto podríamos decir que el significado, por ser una imagen
mental dependerá de la cultura en la cual nos encontremos, bajo este concepto, algo de
lo que estamos catalogando dentro del lado oscuro, podría ser clasificado dentro de
otros aspectos por otras personas y/o culturas diferentes a las nuestras.
Esto nos dispara otra gran teoría, aquella en que todo es relativo y depende del ojo del
observador en relación a su posición relativa.
Bajo estos conceptos, se dice que el vínculo entre significante y significado es
convencional y está relacionado con el momento social. Son diacrónicos porque en
función de la evolución de la sociedad, los procesos ejercen presión a que las duplas
significante-significado vayan adaptándose y reflejando las nuevas realidades. Son
sincrónicos, porque en la medida que las sociedades se complejizan como sistema,
también lo hacen los signos y las cambiantes relaciones entre ellos. Unos nacen, otros
mueren y nuevos vínculos entre ellos se desarrollan. Este es un enfoque de base humana
y social del signo.
Otra visión, la triádica, (C.Sanders Pierce) define que el signo está formado por tres
componentes, el objeto (lo que se representa), el representante (el símbolo) y el
intérprete (la representación), otorgando un carácter lógico-formal.
Ver abordaje ontología del lenguaje:
Recomendaciones para la lectura: como se trata de desnudar ciertas cuestiones y
desnudarnos ante este accionar, tal vez podamos pasar a usar algunas de ellas, para que
esta lectura no nos golpee donde menos queremos, o donde más nos pueda causar dolor.
Iniciemos el recorrido:
- Matar al mensajero

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- El mensaje contradictorio (o doble o triple mensaje), creando paradojas,
generación de causas atribuidas que nunca se pueden demostrar, y si generan
error nunca se puede subsanar
- El que habla paga, y tiene que hacerse cargo de eso que todos veían
- Todos a bailar el mismo ritmo
- Si se desea que algo suceda, hay que hacer que suceda
- La influencia sobre la ignorancia
- Minimizar derrotas y maximizar triunfos
- Déjalo en mis manos, déjalo nomás
- Nivelamos por lo más bajo
- Mil intentos y un invento (nunca se concreta la implementación, siempre en
desarrollo, todo es precario)
- Un poco de organización (no le hace mal a nadie)
- La imposición sobre lo racional (good bye experiencia y buenos criterios, good
bye ¡!!)
- La promesa (de alguna forma elegante hay que poder salir)
- La incoherencia y la mentira (miente que algo siempre queda)
- Condecoremos bomberos ( y criaremos bomberos)
- Anulemos buenas iniciativas (anulemos lo mejor)
- Siempre vigentes, elocuentes perfeccionados (no tiene la culpa el chancho
sino…)
- Saber para que tallo la piedra (para la catedral)
- Nadie me conoce mucho, hasta que algo sale mal
- Hagamos un procedimiento (solución mágica)
- Después lo vemos (cuando no hay como resolver, patearlo para adelante)
- Involucrarse pero nunca comprometerse (práctica de uso corriente)
- No puedo hacerlo (generalmente hay un no quiero)
- Cómo puede ser esto ? (como si fuese de otro pozo)
- Cañitas voladoras (maestros del marketing)
- La organización o factores externos siempre tienen la culpa (no reconocer
nuestros errores y no hacer nada para lograr mejoría)
- La implementación (eterna falla, no se adecúan los medios)
- Tenés razón (pero marche preso)
- Llego la hora, la lucha por la supervivencia (y yo pensé que era mi amigo,
buahh)
- Para cuando nos reunimos (hoy hay que esperar que el Director nos organice con
forceps)
- Poco esfuerzo en evitar el error, mucho esfuerzo en evitar que se descubra
- Todo cambia, hasta ayer nos felicitaban, hoy hacemos lo mismo y nos dicen
todo lo contrario (esquizofrenia)
- Pensamiento lineal y proporcional (la facilidad de la aritmética sencilla) para
problemas complejos
- Aunque no lo veamos el comportamiento sistemático siempre está (visión
sistémica)
- Las barreras defensivas (Argyrys):
- Al final quedará un espacio para que cada lector pueda ir completando día a día,
mes a mes, año a año, los lados oscuros que descubra.

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Se autoriza el uso libre del presente artículo, con obligación de mención de la fuente.
Bibliografías de referencia:
1- Aproximación al concepto de barreras defensivas de las organizaciones -
www.tesisenxarxa.net/TESIS_UPC/.../TDX...//05Ast05de19.pdf
2- Semiótica - http://www.monografias.com/trabajos14/semiotica/semiotica.shtml
3- Propuesta de estrategias que faciliten el Cambio Organizacional en Venezuela, con un
mínimo de resistencia. Igor René Guariguata Mederos
4- “Aprendizaje Organizativo y Gestión del Cambio”. Extraído de la Tesis - Nekame
Aramburu Goya
5- “Principales conceptos manejados en la literatura sobre aprendizaje organizativo”.
Extraido de la Tesis Doctoral: Nekame Aramburu Goya.