En esta tercera entrega (y por ahora final) nos centramos en los beneficios y aspectos cuturales del CMMI.

1. El CMMI de Servicios Está Aquı́ (cont. 3)
Y porqué esto le tiene que importar.
Jorge Boria, Liveware
Tercera parte: Ventajas y Claves del modelo
Ya cubierta la arquitectura del modelo a grandes rasgos y las áreas de proceso y sus contenidos de
manera general, sin entrar en detalles de las prácticas, porque para ello están los cursos oficiales del SEI1
y el libro2. La intención de esta serie de artículos es darles un aperitivo que permita ayudar a la decisión
de perseguir más conocimiento en aras de la aplicación del modelo. En esta entrega nos enfocaremos en
lo que he aprendido en mi experiencia de más de veinte años con los modelos CMM, empezando en
1991 en Buenos Aires (¡Ay! ¡Qué lejos está todo eso! ☺).
En primer lugar, es importante remarcar que las ventajas de incorporar el modelo se empiezan a sentir
tempranamente. Recordemos que el punto fuerte del modelo es la representación por niveles, que
permite definir el camino de la mejora continua con mayor claridad que otros. Por lo mismo, es
necesario que los niveles estén claros. En primer lugar es preciso entender cómo se madura.
1
El SEI ofrece cursos directamente o a través de sus “partners”, como lo es Liveware Inc.
http://www.sei.cmu.edu/training/ para ver sus cursos y
http://www.sei.cmu.edu/partners/directory/organization/ para la lista de partners.
2
“CMMI for Services: Guidelines for Superior Service”, Eileen Forrester, Brandon Buteau, Sandra Shrum.

2. Madurar es mejorar las conductas a través de los procesos, con disciplina y foco en los objetivos. La
mejora de procesos no es un objetivo en sí mismo, es un camino para andar en la búsqueda de la
excelencia3. Las organizaciones que no se ven a sí misma como ‘maduras’ suelen adolecer de los mismos
problemas: Se corre detrás de las complicaciones provocadas por los últimos errores y se evita tomar
medidas de fondo; se colocan parches al producto y se lo lanza al mercado; a lo sumo se persigue a
algún supuesto culpable y el ciclo recomienza sin que nada haya cambiado. Dijo Einstein “Locura es
hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados".
El primer “crecimiento” desde la organización caótica incorpora la disciplina por proyectos. Puede
parecer obvio, pero veinte años atrás existían todavía muchas organizaciones de software que no
trabajaban por proyectos. El software se dividía en componentes y los programadores se ocupaban de
sus componentes. El método era la división del problema, no la planificación de la solución. Cómo bien
se imaginan, entre muchas otras malas prácticas, la corrección de un problema por un programador a
menudo anulaba lo realizado por otro. La primera intervención del CMM que hicimos en la Argentina en
1991 introdujo la gestión de configuración antes de los planes de proyecto: Era más fácil de venderle
esto a los programadores, que veían todo intento de organizarlos como una amenaza a su “creatividad”.
Por lo tanto, el modelo introduce (recordar su origen de software en 1989) la disciplina de proyectos
como primer cambio cultural profundo en la mejora continua. Las empresas que no tienen esa disciplina
hacen promesas que no pueden cumplir, heredan problemas de proyectos anteriores y viven en modo
“combatir los fuegos de emergencia”.
Al pasar al nivel gestionado, la organización continúa con problemas, pero si bien sigue siendo reactiva
en muchos aspectos, comienza a aprender qué funciona y qué no, las lecciones recibidas comienzan a
ser lecciones aprendidas y en suma, se enfoca más a conocer cómo funciona y cómo debiera funcionar.
El nivel gestionado supone un gran avance, uno que tiñe la cultura y al que se pasa con gran trabajo de
todos.
Tema Beneficio
Foco en el Se entienden y respetan los compromisos de trabajo. Hay suficiente comprensión
Negocio del estado para manejar las expectativas del cliente.
Transparencia El estado del proyecto se comunica y comparte. Se documentan y explican las
expectativas. La Alta Gerencia trabaja con información real.
Sistema de Se entiende la diferencia entre medir y usar indicadores. Las mediciones se alinean
Mediciones con las necesidades de información.
3
De paso, el camino a la excelencia no tiene llegada, es siempre un camino. En las palabras de Jay Arthur
(traducción mía), “Uno no compite con la competencia, compite con la excelencia”.

3. Protección de Se reconoce a los productos de trabajo como activos organizacionales. Los cambios
Activos se controlan. Se versiona como parte normal del proceso.
Proveedores Se generan acuerdos para beneficiar a todas las partes. Se comienza a integrar a los
proveedores en la línea de producción.
Disciplina Los equipos revisan y aprueban sus compromisos. Se respetan los compromisos y se
hacen todos los esfuerzos para alcanzarlos de manera transparente.
El siguiente paso es construir la organización que aprende de manera sistemática. Siendo que el objetivo
es la mejora continua, es bueno recordar las ideas de Deming4 sobre conocimiento profundo y
conocimiento supersticioso: Deming opinaba que la reacción del pensador lineal (un problema, una
causa) no resolvía las causas profundas de los defectos. Para Deming el conocimiento de los procesos
requería un análisis multicausal, basado en sistemas como los entiende la escuela de Forrester5 en el
MIT y Dartmouth6. Esto incluye reconocer no solo múltiples causas para los hechos, sino
retroalimentaciones entre ellos y efectos de retardos en las decisiones. El sumun de esta filosofía de
gestión se alcanza en las ideas expuestas por Peter Senge en “La quinta disciplina: el arte y la práctica de
la organización abierta al aprendizaje”. En ese libro se acuña la figura de “la organización que aprende”,
y su vínculo explícito con el conocimiento profundo de Deming hace que sea este paradigma (en nuestra
jerga a menudo se lo conoce como Gestión de Conocimiento, o KM) el más representativo de lo que se
obtiene llegando al Nivel Definido.
Tema Beneficio
Foco en el Negocio Las discusiones se centran en qué, no quién, anduvo mal. El proceso se usa
para la mejora del desempeño.
Procesos Estándar en Los proyectos incrementan su eficacia y eficiencia a través de compartir las
la Organización mejores prácticas utilizando políticas, procedimientos, procesos y lecciones
aprendidas anteriormente.
4
W. Edwards Deming, “Out of the Crisis”.
5
Jay Forrester inventó la disciplina. El primer trabajo se publicó en 1958 bajo el título de “Industrial Dynamics. A
breakthrough for Decision makers”. Cuatro años más tarde se editó el libro “Industrial Dynamics”.
6
La conducción de este grupo estuvo por muchos años a cargo de Donella H. Meadows, famosa por ser coautora
del libro “The Limits to Growth”, encargado por el Club de Roma y publicado en 1972, y el excelente texto
“Thinking in Systems”, material de lectura obligatoria para aquellos que quieran, de verdad, llegar a entender los
sistemas dinámicos.

4. Activos de Procesos La mejora es alimentada a través de una experimentación cuidadosa y el
intercambio de experiencias. Se alienta y apoya la adaptación en
proyectos..
Competencias El personal está capacitado para realizar sus tareas a través de los procesos.
Las personas son eficaces y eficientes. Los procesos compartidos apoyan las
mejoras.
Organización que La organización como un todo se centra en hacer el trabajo correctamente
Aprende la primera vez, mejorar la calidad y eliminar costosas repeticiones.
Integración Los equipos se crean con eficacia y eficiencia en mente. La coordinación
entre los equipos se establece y apoya.
Cómo se puede percibir, este paso aleja mucho a la organización del “respuestismo” reflejo. Se piensa
más lo que se hace y se aprende de los errores. Las buenas prácticas se difunden disciplinadamente y la
competencia de las personas para realizar la tarea es foco de la gestión. A partir de este nivel es posible
acumular datos de los resultados obtenidos por la ejecución de los procesos, porque las personas los
siguen con suficiente apego: Dos personas realizando el mismo procedimiento en circunstancias
semejantes deberían, en una organización que se halle en este nivel, ejecutarlo de manera muy parecida
y obtener resultados del todo comparables. Esta es la base que permite avanzar hacia el conocimiento
estadístico del desempeño de los procesos: Dado un parámetro de entrada como el tamaño del
producto, puedo entonces predecir la duración de las tareas, el esfuerzo que demandan, su costo y la
calidad resultante. Es más, con ese conocimiento puedo construir modelos que me permitan operar
sobre los parámetros del proyecto para afectar los resultados. Esa es la famosa “Alta Madurez”.
Para resumir los cambios culturales de nivel a nivel elegimos mostrar las típicas herramientas de la
gerencia, a medida que se ascienden niveles. En el Nivel 1, Inicial, los procesos no existen por escrito y
no son foco de la mejora. La química de los grupos, “cliques”, es lo que determina el éxito o el fracaso.
Por lo tanto, es poco lo que el gerente de proyecto puede hacer para influir en el resultado. Está
condenado a tener esperanza, miedo, y procurar sudor de su equipo. Para llegar al Nivel 2, Gestionado,
la tarea es imbuir disciplina de proyectos. Lamentablemente, la herramienta es reuniones, reuniones,
reuniones, y … más reuniones. Se hacen juntas para discutir lo que se va a hacer, lo que se hizo, lo que
no se hizo, por qué no se hizo lo que no se hizo… Esta es la parte del modelo donde uno se puede
quedar anclado en una burocracia resolutiva que no pasa al acto. Es necesario impulsar la gestión al
siguiente nivel, el Nivel 3, Definido, así llamado porque las bibliotecas de productos cuentan la historia
de los proyectos, por correspondencia con las bibliotecas de procesos. Una vez establecida la manera
estándar de trabajar, y dicha manera descripta con la granularidad adecuada (a nivel de tarea, como ser
definir un caso de uso o la recepción de un pedido en un restaurante; y no a nivel de etapa o rol, como

5. ser recoger requisitos o “hacer de mesero”), es posible amasar bases de datos que pasan de simpes
mediciones a ser líneas base del comportamiento de los procesos, lo que permite construir la
herramienta por antonomasia del Nivel 4, Gestionado Cuantitativamente, el tablero de control. A nivel
de los proyectos esto es casi el límite superior de la experiencia de la mejora continua. Casi, porque a
nivel de la organización es posible introducir cambios positivos que ayuden a mejorar procesos y por lo
tanto, el resultado de los proyectos. Esto se plasma en el Nivel 5, Continuamente Mejorado, a través de
cuasi-experimentos. Es usando el conocimiento cuantitativo generado en el Nivel 4, que se puede
predecir con muy bajo error el resultado de la introducción de cambios tecnológicos o de proceso en la
organización. De ahí que no sean “experimentos”, sino cuasi-experimentos: La probabilidad de fracasar
es muy baja.
Para cerrar, agregaremos algo de levedad al tema: Una analogía deportiva, que tanto nos gusta usar a
los que hacemos capacitación de adultos. El Nivel 1 se asemeja al amateurismo infantil, de plaza o de
calle. Se corre mucho pero nadie lleva la cuenta de lo que va pasando, hasta que llega la hora de pagar la
electricidad de la cancha. El Nivel 2 se puede comparar a la escuelita deportiva, donde la repetición en
aras de fijar conceptos clave es en parte aburrida y en parte indispensable. Cuando se compite no hay
mucha libertad de elección porque las reglas son más abundantes de lo necesario, es más importante
construir la disciplina7. El Nivel 3 ya parece semi-profesionalismo, con partidos con árbitros oficiales,
duración fija y estadísticas precisas, se comienza a poder construir la historia cuantitativa de los
participantes. El Nivel 4 se puede ver como profesionalismo de nivel internacional, donde la posesión de
pelota, el dominio de campo, los pases realizados son contabilizados y analizados hasta la náusea8. El
Nivel 5 lo podemos pensar como el “Dream Team”, porque la preocupación por la calidad es completa y
todos son capaces de intervenir para mejorar un proceso.
Conclusiones
Nada va tan bien como la calidad. Viste a todos de gala. Sin calidad los clientes emigran en algún punto
de la vida de la organización. La búsqueda de la calidad es elusiva, porque los clientes van cambiando de
expectativa, y son sus expectativas las que determinan lo que constituye ‘calidad’9. La solución es
competir con la excelencia, no con la competencia. Para competir con la excelencia es bueno contar con
un camino que nos lleve desde donde estamos hacia el conocimiento profundo, cómo lo describe
Deming, en donde entendemos no solo nuestras capacidades y nuestras limitaciones, sino como
mejorar. El CMMI es el modelo que describe como elegir esos caminos. Al introducir el CMMI de
servicios, el SEI abre las puertas a la competencia con la calidad para todas las organizaciones que se
sienten proveedoras de servicios.
7
Dicho sea de paso, los así llamados métodos ágiles comparten mucho de este nivel sin introducir burocracia, de
ahí su extremo valor para salir del caos.
8
No es difícil encontrar un comentarista que muy suelto de cuerpo declare que para ganarle al equipo X es
necesario dominar el balón un cierto porcentaje del tiempo. Ni siquiera es suficiente, pero ahí vamos.
9
En su libro “Zen y el Arte del mantenimiento de motocicletas”, Robert Pirsig señala que la calidad no es un
atributo de los objetos, es decir no está en el sujeto que observa ni en el objeto observado, sino en la relación
entre ellos. Noriaki Kano desarrolló un modelo, conocido como modelo de Kano, sobre la satisfacción del cliente
en relación a sus expectativas, que lo explica muy claramente.

6. Acerca de Liveware Inc.
Liveware Inc. es un miembro destacado de la comunidad de afiliadas del Software Engineering Institute,
especializada en ayudar a empresas de todos los tamaños y mercados a mejorar su productividad. Con
experiencia en todos los niveles de madurez, entre sus clientes más destacados se encuentra la empresa
que desarrolló el software para el trasbordador espacial, United Space Alliance. En conjunto, Liveware
Inc. ha realizado más de cincuenta SCAMPI en siete países y en tres idiomas, así como ha dictado más de
ochenta cursos oficiales del SEI sobre el CMMI.
Si bien Liveware Inc. tiene los mismos fundadores que Liveware ISSA de Argentina, sus caminos se han
separado y ya no se representan una a la otra.
Acerca del Autor
Jorge Boria es Certified CMMI Instructor del SEI para los cursos Intro DEV y SVC, los suplementos de un
día de DEV y SVC, y CMMI for Practitioners ML2 y ML3 . Es asimismo Certified High Maturity SCAMPI
Lead Appraiser del SEI. Fue durante seis años Certified Scrum Master de la Agile Alliance. Desde 2004 es
SEI Visiting Scientist y desde el 2008 Senior Advisor del MPS-Br (Modelo de Procesos de Software
Brasileño).
Jorge Boria es Masters of Engineering in Computer Science de Cornell University. Desde 1990 se conectó
con los modelos de madurez del Software Engineering Institute (SEI) conocidos como Capability
Maturity Models. Usando ese conocimiento como marco utiliza sus habilidades de facilitador para guiar
a las organizaciones de software a través del cambio organizacional con mínimo dolor.. Es Certified High
Maturity SCAMPI Lead Appraiser para SCAMPI A, Team Leader para SCAMPI B y C, e Instructor
Autorizado del Introduction to the CMMI por el Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad
Carnegie-Mellon. También es Visiting Scientist en ese instituto, dónde actúa como Observador Calificado
de Candidatos a Lead Appraiser para el grupo de Calidad. Su profundo interés en métodos ágiles y Lean
lo ha llevado a su certificación cómo Scrum Master. Fue profesor Titular en la Universidad de Buenos
Aires, la Universidad del Salvador, la Universidad del Centro de la Provincia de Buenos Aires, antes de su
revocación a los Estados Unidos. Jorge Boria ha realizado más de 200 presentaciones en congresos y a
pedido de universidades y empresas, es autor de más de veinte trabajos 20 y artículos y de dos libros
publicados. Habla fluidamente el Español, el Inglés y el Portugués.
El Ingeniero Boria comenzó su carrera de programación desarrollando una de las primeras bibliotecas de
programas estadísticos de aplicación a la biología en el Instituto de Cálculo de la Universidad de Buenos
Aires. Desde entonces siempre ha estado ligado a las aplicaciones estadísticas y al pensamiento
científico en numerosas disciplinas, incluyendo el desarrollo de un modelo numérico para el análisis de
cohortes de aplicación en la educación y el dictado de cursos de dirección de proyectos.

7. Especializado durante muchos años en la práctica de Ingeniería de Software, el Ing. Boria es capaz de
determinar con precisión los problemas que una organización que intenta llegar a alta madurez de
procesos debe sortear, incluso previniéndolos si son tomados a tiempo.
Esta es, por ahora, la última entrega. Gracias por haber leído hasta aquí.