1.  Diagnóstico para el desarrollo de grupos y equipos
 Ventajas en la utilización de equipos
 Tipos de equipos
 Desarrollo de equipos y condiciones para su funcionamiento
Los equipos en comparación con los grupos ¿Cuál es la diferencia?
Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos que equipos,
por lo que al definir cual es la diferencia existente entre ambos concluimos que:
Grupo; son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido
para alcanzar objetivos específicos.
Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar
decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de
responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo
que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma
de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda
crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos.
Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que
se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, son más flexibles
y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras
formas de agrupamiento permanente.
Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus
esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de
los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y
desbandarse con rapidez. Facilitan la participación de los empleados en las decisiones
operación.
Comparación de los grupos de trabajo con los equipos de trabajo:
Grupo de Trabajo Equipo de Trabajo
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Habilidades
1
Comparten información
Neutral (en ocasiones
negativo)
Individual
Aleatorias y diversas
Desempeño colectivo
Positiva
Individual y mutua
Complementarios
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE GRUPOS Y
EQUIPOS

2. ELABORACIÓN DE UN DIAGNOSTICO:
Antes de que cualquier unidad organizacional inicie un programa de formación de
equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los
problemas del equipo. Esto ayudará a determinar cuales son los cambios necesarios y si la
formación de equipos es una actividad apropiada.
El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad
de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las
metas organizacionales.
Una organización, definida con sencillez, es la disposición y uso de los recursos
humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna época en la vida de casi
todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones
inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la
organización y la otra implica los procesos o dinámica.
Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la
posibilidad de un cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un
diagnóstico inicial para la formación de equipos.
Todas las organizaciones, por definición, se orientan hacia las metas. La preocupación
por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el
logro final o resultado del sistema. En nuestro actual sistema económico, todos los negocios se
orientan hacia las ganancias. Cuando el margen de utilidades cae por debajo del nivel definido
como adecuado, surgen las presiones para un cambio
UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:
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 El liderazgo se convierte en una actividad compartida
 La responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un
ámbito a la vez individual y colectivo
 El grupo desarrolla su propia finalidad o misión
 La solución de problemas constituye una norma de vida y no una
actividad a tiempo parcial
 La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo

3. TRABAJO EFECTIVO DE UN EQUIPO:
La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus
esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la
integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por
los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde
un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan
mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista
interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre
todo a expensas de la cooperación. Según investigaciones realizadas se concluye que:
La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras
personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su
confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a corresponder confiando más en ellos.
A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar
nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.
SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:
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 Comunicación: Mantener informados a los miembros del equipo y a los demás
empleados, explicándoles las políticas y decisiones, proporcionarles retroalimentación
fiel. Demostrar sinceridad y respeto a los problemas y limitaciones propias.
 Apoyo: Mostrarse siempre disponible y accesible. Prestar ayuda, consejo,
entrenamiento y apoyo a las ideas de los miembro del equipo.
 Respeto: La delegación, bajo la forma de autoridad real para la toma de
decisiones, constituye la expresión mas importante del respeto de la dirección. Le
sigue en importancia saber escuchar activamente las ideas de los demás.
 Justicia: No dudar en dar crédito y reconocimiento a quienes lo merezcan.
Asegurarse de que todas sus valoraciones y evaluaciones sean objetivas e imparciales.
 Previsibilidad: Sea consistente y previsible en sus asuntos de cada día. Cumpla
sus promesas, tanto explicitas como implícitas.
 Competencia: Fortalezca su credibilidad demostrando un buen sentido del
negocio, competencia técnica y profesional.
 La cooperación es mejor que la competencia en el fomento del logro y de
la productividad.
 La cooperación es superior a los esfuerzos individuales en el fomento del
logro y de la productividad.
 La cooperación sin competencias intergrupal fomenta mejor el logro y
productividad que la cooperación con competencia entre los miembros del grupo.

4. La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que
transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo
cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los sociólogos
identifican dos tipos de cohesión de grupos, que son:
 Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la
satisfacción emocional.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo socioemocional:
 Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia
mutua requerida para realizar un trabajo.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo instrumental:
TIPOS DE EQUIPOS:
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 Procurar que el grupo sea relativamente reducido.
 Esforzarse por conseguir una imagen pública favorable a fin de
mejorar el estatus y el prestigio de la pertenencia al grupo.
 Estimular la interacción y la cooperación.
 Hacer hincapié en las características e intereses comunes de los
miembros.
 Señalar las amenazas ambientales (los logros de los
competidores) para reanimar al grupo.
 Actualizar y aclarar con regularidad el o los objetivos del
grupo.
 Asignar a cada miembro del grupo una “parte de la acción”, es
vital.
 Canalizar los talentos especiales de cada miembro del grupo
hacia los objetivos comunes.
 Reconocer y reforzar equitativamente las contribuciones de
cada miembro del grupo.
 Recordar frecuentemente a los miembros del grupo que se
 SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS
 AUTOADMINISTRADOS
 TRANSFUNCIONALES

5. Equipos solucionadores de problemas:
Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que
tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas
del mismo departamento, pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para
analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo.
En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma
en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a
estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que
sugieren. Una de las aplicaciones más practicas de e los equipos solucionadores de problemas
durante la década de los 80, fue la de los círculos de calidad.
Equipos autoadministrados:
Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las
responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo
sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas
y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente
autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno
de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han
disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.
Equipos Transfuncionales:
Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico,
integrado por técnicos especialistas procedentes de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen
para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de
diferentes áreas de una organización (incluso entre organizaciones) intercambiar información,
desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego
no es un día de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas
frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la
complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo,
especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y
perspectivas.
Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la
supervisión administrativa de su área de trabajo. Esta Supervisión implica la delegación de
actividades como la planificación, la programación, el seguimiento y la dotación del personal.
Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los
empleados actúan como supervisores de sí mismos. También se hace referencia a estos
equipos autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatónomos, grupos
autónomos de trabajo y súper equipos. Una característica común de los equipos
autogestionados, particularmente de los que están por encima del nivel burocrático, es el
transfuncionalismo, es un equipo integrado por técnicos especialistas procedentes de
diferentes áreas.
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6. Formación de Equipos:
Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a
mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la
dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.
Propósito de la formación de equipos:
Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a
problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados
conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.
Ocho atributos de equipos de alto rendimiento:
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 Establecer objetivos y/o prioridades.
 Analizar o asignar la manera de llevar a cabo un trabajo.
 Examinar la modalidad de trabajo de un grupo y sus
procesos
(como normas, toma de decisiones y comunicación)
 Examinar las relaciones entre las personas que realizan el
 Liderazgo participativo. Crear un interdependencia cediendo poder, dando
libertad y sirviendo a los demás.
 Responsabilidad compartida. Establecer un ambiente en el que todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el directivo de los
resultados que se obtengan en la unidad de trabajo.
 Alineados para un propósito. Compartir un sentido d e propósito común
sobre la razón de ser del equipo y sobre la función que ha de realizar.
 Alta comunicación. Crear un clima de confianza y de comunicación
abierta y sincera.
 Centrados en el futuro. Percibiendo el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
 Centrados en la tarea: Haciendo que las reuniones se centren en
resultados.
 Talentos creativos: Utilizando los talentos y la creatividad individual.
 Respuesta rápida: Identificando oportunidades y actuando para
aprovecharlas.

7. Desarrollo de habilidades de autogestión en los miembros del Equipo:
Liderazgo
De
autogestión
En los últimos años ha hecho su aparición una dimensión prometedora de la
formación de equipos de trabajo, El liderazgo de autogestión. Es el proceso de
conducir a otros a conducirse a si mismos. En la aplicación de este proceso no es
razonable esperar que los empleados acostumbrados a que otros los dirijan, sepan de
pronto dirigirse a si mismos, por ello es necesario un adiestramiento especial para que
esta transición pueda realizarse con éxito. Una transición eficaz hacia la autogestión
supone que los gestores actuales, están comprometidos con conductas de liderazgo de
autogestión, por cuanto en esto consiste la formación de equipos en el sentido más
exacto de la palabra.
Estudios realizados en diferentes empresas, se aislaron seis
conductas de liderazgo de autogestión, que son:
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PROCESO DE CONDUCIR
A LOS DEMAS A
CONDUCIRSE A SI MISMOS
 Estimula el autorrefuerzo. Haciendo que los miembros del equipo
se alaben mutuamente por su trabajo y los buenos resultados.
 Estimula la autoobservación/Evaluación. Enseña a los miembros
del equipo a juzgar si lo están haciendo bien.
 Estimula la autoexpectativa. Estimulando a los miembros del
equipo a esperar altos rendimientos de sí mismos y del equipo.
 Estimula el autoestablecimiento de objetivos. Haciendo que el
equipo establezca sus propios objetivos de rendimiento.
 Estimula el ensayo. Haciendo que los miembros del equipo
piensen en nuevas tareas y las pongan en práctica.
 Estimula la autocrítica. Alentando a los miembros del equipo a ser
críticos respecto a sus propios rendimientos deficientes.

8. Los Equipos y la diversidad de la fuerza de trabajo:
La administración de la diversidad en los equipos de trabajo, es un acto de equilibrio.
La diversidad suele proporcionar puntos de vista frescos sobre los asuntos, pero dificulta la
unificación del equipo y los acuerdos.
El argumento más fuerte para la diversidad en los equipos de trabajo, tiene lugar
cuando estos equipos se enfrascan en tareas de solución de problemas y de toma de decisiones.
Los equipos heterogéneos incorporan múltiples puntos de vista al análisis, lo que incrementa
la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o singulares.
La falta de una perspectiva común, por lo general significa que los equipos pasan más
tiempo en la discusión, lo que reduce la probabilidad de que se elija una alternativa débil. Sin
embargo , hay que recordar que la contribución positiva que hace la diversidad declina
indudablemente con el tiempo.
Los grupos diversificados tienen más dificultad para trabajar juntos y resolver los
problemas, pero esto se disipa con el tiempo.
Los estudios que se han efectuado al respecto, indican que los integrantes de los
equipos cohesionados, tienen una mayor satisfacción, menor ausentismo y menor desgaste del
grup0o. Sin embargo, es probable que la cohesión sea menor en equipos diversificados. Aquí
encontramos una desventaja potencial de la diversidad: Es perjudicial para la cohesión del
grupo.
La revigorización de los equipos maduros: Hay que considerar que el simple hecho
de que un equipo se esté desempeñando bien en un momento determinado no constituye
garantía de que continuará haciéndolo. Los equipos eficaces, se pueden estancar. El
entusiasmo inicial puede dar lugar a la apatía. El tiempo puede reducir el valor positivo de la
diversidad de puntos de vista incrementando la cohesión.
Importante es destacar que los equipos de trabajo no permanecen de manera
automática en la etapa de desempeño. La familiaridad crea apatía. El éxito puede llevar a la
complacencia. La madures lleva a menor aceptación de las ideas y las innovaciones.
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 Perspectivas múltiples
 Mayor apertura a las
ideas nuevas
 Interpretaciones múltiples
 Mayor creatividad
 Mayor flexibilidad
 Más habilidades de solución a
los
 Ambigüedad
 Complejidad
 Confusión
 Mala comunicación
 Dificultad para lograr acuerdo
unánime
 Dificultad para el consenso en
acciones específicas
VENTAJAS DESVENTAJAS

9. CUATRO SUGERENCIAS PARA REVIGORIZAR A LOS EQUIPOS MADUROS:
RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES:
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 Prepare a los miembros para que se traten los problemas de la
madurez:
- Recordarles que no son únicos, los equipos con éxito tienen que
enfrentar los asuntos propios de la madurez.
- No deben sentirse defraudados ni perder la confianza en el
concepto de equipo, cuando decae la euforia inicial y surgen los
conflictos.
 Ofrecer una capacitación de renovación:
- Cuando los equipos se encuentren en un camino rutinario,
puede ayudarlos proporcionando cursos de renovación en la
comunicación, solución de conflictos, procesos de equipo y
habilidades similares.
- Esto ayudará a los miembros a recobrar la confianza y
seguridad en los demás.
 Ofrecer capacitación avanzada:
- Las habilidades que fueron suficientes para la solución de
problemas fáciles, pueden ser insuficientes para problemas
difíciles.
- Los equipos maduros frecuentemente pueden beneficiarse con
una capacitación avanzada para ayudar a sus miembros a
desarrollar habilidades más fuertes en la solución de problemas
interpersonales y habilidades técnicas.
 Estimular a los equipos a tratar su desarrollo como una
experiencia constante de aprendizaje:
- Los equipos deben ver su propio desarrollo como parte de la
búsqueda de un mejoramiento continuo.
- Deben buscar maneras de mejorar, de enfrentarse a los temores y
frustraciones de los miembros y de utilizar el conflicto como una

10. Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados como el
movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio de trabajar sólo a trabajar
en equipo, requiere que los empleados cooperen unos a otros, comparten información,
enfrenten las diferencias y sublimen sus interese personales por los interese del equipo, es
decir del colectivo.
Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen características comunes. Tienden a
ser pequeños, las personas que los integran son de tres tipos diferentes de habilidades: técnicas
de solución de problemas y de toma de decisiones e interpersonales. Han vinculado
correctamente a las personas con los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso
con un propósito común, establecen metas específicas y tienen liderazgo, una estructura que
les proporciona enfoque y dirección. También se sienten responsables tanto a nivel individual
como de equipo, de tener sistemas de evaluación y recompensa bien diseñados. Por último, los
equipos de alto desempeño se caracterizan por una confianza mutua entre sus integrantes.
En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y
recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores de equipo en este
ambiente. Para hacer la conversión, el directivo debe seleccionar individuos con las
habilidades interpersonales para hacerlos participantes eficaces del equipo , proporcionándoles
capacitación para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos pos sus
esfuerzos de cooperación.
Una vez que los equipos han madurado y se están desempeñando con eficacia,
continúa el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y sean rutinarios, no se
incentiven y pierdan la motivación inicial y se vuelvan complacientes. Todo directivo debe
necesariamente apoyar a los equipos de trabajo mediante asesorías, orientación y capacitación,
si es que los equipos han de continuar mejorando.
Muy Importante es considerar que; cuando una organización establece en su acción de
alcanzar las metas propuestas ha dejado de tener la capacidad para solucionar bien los
problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivel aceptable, es posible que necesite buscar la
forma de reestructurarse, Aquí se encuentra el desarrollo de equipos, el cual es un proceso
que puede revitalizar un sistema imperante. Según el diagnóstico que se haga y las reales
necesidades puede ser aconsejable iniciar un programa para el desarrollo de equipos como
estrategia para mejorar la eficacia.
La razón fundamental para iniciar un programa de formación de equipos, es un
factor importante que toda organización debe considerar, por cuanto un programa no debe
comenzar a menos que exista evidencia clara de que el problema fundamental es la falta de
trabajo eficaz en equipo, si el problema consiste en un aspecto intergrupal, una dificultad
técnica o un error administrativo, la formación de equipos no sería la estrategia apropiada para
un cambio.
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