Procurement professionalizing at a water company

1. 36 mei 2010
De fusie van drie waterbedrijven eind 2008 tot het huidigeWaternet leverde weinig
synergievoordelen op. Althans op inkoopgebied; de reikwijdte van inkoop was nogal beperkt.
Tijd dus voor een snelle en substantiële verbetering van de inkoopfunctie binnen deze publieke
organisatie.
Een casus:
Waterleidingbedrijf
Waternet professionaliseert
inkoopfunctie
Door Henkjan van Meer en John van Veen
D
e nieuw aangetreden
teamleider Bureau Inkoop
en Aanbestedingen liet
deze situatie objectiveren
met een MSU+-inkoop-
diagnose, aangevuld met een kwantitatieve
analyse van de inkoopstromen. Conform
de verwachting toonde de analyse een lage
gemiddelde score van 1,36 (op een schaal
1-10). Aan de hand van de processen uit dit
model kan niet alleen de inkoopvolwassen-
heid gemeten worden, ook benchmarking
van de volwassenheid is een belangrijk on-
derdeel van het model. Het project Inkoop
Totaal 1.0 was hiermee geboren. Een pro-
ject uitgevoerd onder begeleiding van Be-
nefit. Doel was een verdere invulling geven
aan het rechtmatig, doelmatig en duurzaam
inkopen. Door optimale samenwerking én
het stroomlijnen van processen worden niet
alleen strategische maar ook financiële voor-
delen behaald, waardoor wordt bijgedragen
aan synergie in de interne bedrijfsvoering.
Synergievoordelen
Het project werd onderverdeeld in een
vijftal deelprojecten, aangestuurd door een
programmamanager en vijf deelproject-
leiders. Deze deelprojecten zouden de in-
koopvolwassenheid over de gehele linie van
alle veertien MSU-inkoopprocessen (zowel
strategisch als ondersteunend) op een flink
hoger niveau moeten brengen. Om dit te
kunnen realiseren, is allereerst beoordeeld
welke processen de grootste bijdrage leveren
aan het realiseren van synergievoordelen, te
weten rechtmatig handelen en een grotere
zichtbaarheid van de inkoopafdeling.
Met name de ondersteunende processen
‘Inkoopplannen & inkoopbeleid’, ‘Ontwik-
kelen inkoopprocedures’ en de strategische
processen ‘Optimaliseren leveranciersbe-
stand’, ‘Verbeteren leveranciersprestaties’ en
‘Ontwikkelen strategie per inkooppakket’
vormden de speerpunten om binnen een
jaar tot de volwassenheid op een gemiddeld
niveau van 3 te brengen. Om dit te realise-
ren, zijn vijf deelprojecten gevormd: ‘Mis-
sie, visie en inkoopbeleid’, ‘Procedures &
werkwijzen’, ‘Contract- & leveranciersma-
nagement’, ‘Categorieplannen’ en ten slotte
het deelproject ‘P-card’.
Ter vergroting van het draagvlak werden
deze deelprojecten parallel in de tijd uit-
gevoerd. Hiermee werd bewerkstelligd dat
de medewerkers die nadachten over een
inkoopbeleid deze gedachten direct in de
praktijk konden toepassen bij het opstel-
len van een categorieplan voor een bepaalde
commodity.
Bewaker
De nieuw ontworpen procedures zijn met
name geënt op een actieve benadering van
de interne klant en het borgen van de nale-
ving van procedures. In dit verband is een
meerjaren aanbestedingskalender opgesteld
en is een Inkoopraad geïnstalleerd om zicht
te blijven houden op doelmatigheid, recht-
matigheid en een optimale planning. De In-
koopraad, die vierwekelijks bij elkaar komt,
is een overkoepelend onafhankelijk orgaan
binnen Waternet, waar functionarissen zit-
ting hebben als vertegenwoordiger van de
desbetreffende sector die het inkoopproces
en afgeleide procedures bewaken en behar-
tigen. De Inkoopraad is als bewaker van het
inkoopproces gemandateerd categorieplan-
nen te accorderen of af te wijzen. Ook dient
deze raad in te stemmen met gunningvoor-
stellen na afronding van de aanbesteding
en worden inkoopprocedures evenals wij-
zigingen op bestaande procedures door de
Inkoopraad besproken.
Nieuw is eveneens de aanstelling van een
inkoopanalist. Deze functionaris is verant-
woordelijk voor de inkoopinformatie. Hier-

2. mei 2010 37
bij gaat het om het verkrijgen en vervolgens
op de juiste manier toepassen van in-
koopinformatie waaronder informatie met
betrekking contractuitnutting in het kader
van rechtmatigheid (participatiegraad) en
verdeling van gerealiseerde uitgaven naar de
categorieën.
Het deelproject ‘Categorieplannen’ is vol-
gens verwachting uitgegroeid tot het meest
essentiële project. Enerzijds voor wat be-
treft de parallelle discussies om bijvoor-
beeld uitgangspunten voor inkoopbeleid of
contractmanagement te toetsen in de ver-
schillende teams waarmee direct draagvlak
verkregen kon worden voor de inhoud van
de andere deelprojecten. Anderzijds omdat
de in multidisciplinair verband uitgevoerde
analyses in het kader van de betreffende ca-
tegorie zich niet beperkten tot inkoop. Vaak
bleek een procesaanpassing of een andere
scope van de dienstverlening de sleutel tot
kwaliteitsverbetering en/of kostenreductie.
Hiermee werd juist dit deelproject – gro-
tendeels gericht op het strategische proces
‘Ontwikkelen strategie per inkooppakket’ –
de aanjager van de professionalisering.
Alle projecten werden geïnitieerd en uitge-
voerd conform de Prince2-projectmanage-
mentsystematiek om de projecten beheers-
baar en gecontroleerd uit te kunnen voeren.
Kortweg: voor ieder deelproject werd een
Project Initiatie Document geformuleerd
waarin de beoogde deliverables SMART
werden geformuleerd, de aanpak en fase-
ring beschreven en randvoorwaarden gefor-
muleerd.
Stuurgroep
Boven de vijf projecten werd een program-
mamanagementstructuur ingericht (zie
bovenstaande figuur). De stuurgroep, als
eigenaar en eindverantwoordelijke voor het
project en de te realiseren resultaten, be-
stond uit interne belanghebbenden onder
wie een voorzitter die tegelijkertijd pro-
grammadirecteur was, als ook een aantal
stuurgroepleden die de belangrijkste klant-
groepen in de organisatie vertegenwoordig-
den inclusief een vertegenwoordiger na-
mens de ondernemingsraad van Waternet.
Deze vertegenwoordiging leidde tot com-
mitment en een gedegen communicatie
naar de achterban. De programmamanager
van het externe adviesbureau zorgde voor de
aansturing van de vijf deelprojectleiders.
Wekelijkse voortgangsrapportages zorgden
voor een duidelijk beeld van de status van de
projecten ten aanzien financiën, organisatie,
tijd, informatie en kwaliteit. Op deze wijze
was transparantie geborgd in het verloop
van de projecten en werd de stuurgroep in
staat gesteld tot tijdige besluitvorming.
De directie communiceerde duidelijk de ur-
gentie van dit grote inkoopprofessionalise-
ringstraject en een directielid was voorzitter
van de stuurgroep. De belangrijkste interne
communicatiedoelstelling was het creëren
van betrokkenheid, en daarmee draagvlak.
Om dat te verwezenlijken, was het van be- 
Het bedrijf Waternet
Waternet is het eerste watercyclusbedrijf van
Nederland. Waternet zorgt op een integrale,
samenhangende en maatschappelijk
verantwoorde wijze voor drinkwater, afvalwater
en grond- en oppervlaktewater en is hiermee een
van de grootste organisaties in deze sector. De
inkoopomzet van Waternet bedraagt ongeveer
€195 mln, terwijl de verkoopomzet ruim € 340
mln bedraagt. Belangrijkste inkoopcategorieën
zijn Grond-, Weg- & Waterbouw, Exploitatie
van gebouwen & installaties, afvalverwerking
en inhuur derden. Maar 8 procent van
de leveranciers neemt 80 procent van de
inkoopomzet voor zijn rekening.
ProgrammamanagerProgrammamanager
ProjectleidersProjectleiders
ProjectondersteuningProjectondersteuning
ProjectborgingProjectborging
StuurgroepStuurgroep
Senior gebruiker Opdrachtgever Senior
leverancier
Projectteam(s)
leveranciers
Programmamanagementstructuur

3. 38 mei 2010
Vier tips voor een snelle en effectieve
­inkoopprofessionalisering:
1 Pak een inkoopprofessionalisering projectmatig aan. Gebruik
hierbij bijvoorbeeld de Prince2-projectbeheersingsaanpak
die prima toepasbaar is op het‘regisseren en beheersen’van
categoriestrategieën en het uitvoeren van aanbestedingen.
2 Zorg voor een goed communicatieplan waarmee alle
belanghebbenden binnen het inkoopproject geïnformeerd en
betrokken zijn. Met name de businessvertegenwoordigers
dienen zich te herkennen in de doelstellingen en
implementatiewijze van de projecten die samen met hen
worden uitgevoerd. Laat het dus geen inkoopfeestje zijn
maar draag zorg voor een goed alignment.
3 Voer kwalitatieve verbeterprojecten, zoals het ontwikkelen
van inkoopbeleid, parallel uit naast kwantitatieve projecten
gericht op bijvoorbeeld kostenreductie. Ervaringen uit beide
projecten kunnen elkaar versterken.
4 Laat een externe partij de progressie van de inkoopfunctie
meten en communiceer deze progressie organisatiebreed. Maak
hierbij duidelijk dat de inkoopfunctie niet synoniem is voor
de inkoopafdeling. De inkoopfunctie is een organisatiebreed
businessgedreven proces.
lang dat doelgroepen op de hoogte werden
gebracht van de ontwikkelingen en de visie
binnen het project.
Naast de specifieke boodschappen over
voortgang van het project, kende het
communicatietraject een aantal specifieke
boodschappen omtrent Inkoop Totaal 1.0:
het draagt bij aan zowel de missie en visie
van Waternet als aan de doelstellingen van
de nieuwe organisatiestructuur; het levert
flinke structurele financiële besparingen
op; het draagt bij aan de wensen zoals
geuit door de directie; het geeft sturing
aan het inkoopbeleid, waardoor Waternet
in control is, en het draagt bij aan een
betere inrichting van inkoop, waardoor
gestructureerder gewerkt wordt.
Inkoop Totaal 1.0 werd om daarom
gepositioneerd als het ‘overall’ paraplumerk,
waaruitdedeelprojectenwordengeïnitieerd.
Voordeel van deze benadering is dat inkoop
feitelijk als corporate brand werd neergezet,
hetgeen de introductie van deelmerken
onder inkoop sterk heeft vergemakkelijkt.
Inkoopvolwassenheid
Om toch een eigen identiteit voor Inkoop
Totaal 1.0 te creëren, zonder los te raken van
Waternet, is ervoor gekozen een herkenbaar
logo te gebruiken dat kan worden ingezet
in de boodschappen naar de verschillende
doelgroepen. Dit logo is opgebouwd uit vijf
bouwblokken. Deze sluiten aan bij het hele
inkoopproces en symboliseren tevens de vijf
deelprojecten. Het logo is in onder meer
presentaties en nieuwsbrieven toegepast.
Al met al wist Waternet in minder dan
een jaar de inkoopvolwassenheid te
verbeteren tot een best practice binnen de
sector watermanagement. De systematiek
van het MSU+-model bleek hierbij zeer
bruikbaar. De nulmeting in december
2008 werd afgezet tegen een tweede
meting in november 2009. Hiermee werd
direct inzichtelijk op welke deelaspecten
wel of juist geen voortgang is geboekt. De
positieve resultaten uit dit laatste onderzoek
zijn bevestigd door een onafhankelijke
audit, die is uitgevoerd door PRO10 in
opdracht van de Unie van Waterschappen.
Op het gebied van inkoopprofessionaliteit
zit Waternet momenteel in de kopgroep
binnen de Unie van Waterschappen. In
termen van het inkoopontwikkelingsmodel
van Rozemeijer en Van Weele is de
volwassenheid inmiddels gegroeid van
een commerciële oriëntatie naar een
procesoriëntatie met een Waternetbreed
inkoopproces en diverse crossfunctionele
inkoopteams. £
Henkjan van Meer is teamleider van het Bureau
Inkoop en Aanbstedingen van Waternet.
John van Veen is consultant bij het
inkoopadviesbureau Benefit.
De belangrijkste interne
communicatiedoelstelling was het
creëren van betrokkenheid,
en daarmee draagvlak