Recent gepubliceerd: "de zorg profiteert niet optimaal van innovaties".

1. VOORUITGANG
WILLO EURLINGS JEROEN VEENENDAAL
Innovation manager healthcare & life Unithoofd strategische
sciences bij Syntens Innovatiecentrum inkoop, Service Organsiatie
Erasmus MC
DE ZORG
PROFITEERT
NIET OPTIMAAL
VAN INNOVATIE
Deze prikkelende opmerking onderzoeken we aan de hand van 6 stellingen van Willo Eurlings
van Syntens Innovation Center, dat midden- en kleinbedrijf helpt met innoveren (syntens.nl).
Een zoektocht naar de verdieping: wat activeert en wat remt de acceptatie van innovatieve
ontwikkelingen? De repliek komt van drie inkopers uit het zorgveld: John van Veen, Jeroen
Veenendaal en Dennis Mostert. Tekst: Peter Bierhaus
6 JUNI 2012

2. DISCUSSIE
DENNIS MOSTERT JOHN VAN VEEN
Manager Inkoop Inkoop projectmanager
Zorgservice XL UMC Utrecht
STELLING 1 STELLING 2 VEENENDAAL:
“In de zorg heerst het not-invented-here- “Zorginstellingen en leveranciers kiezen er
syndrome. Met andere woorden: ‘wij heb- nogal eens voor om een innovatie te ont- “HET IS PRIMAIR ONZE
ben de innovatie niet bedacht, dus we wikkelen zonder rond te kijken of er al
gebruiken ‘m niet’. Dat houdt in dat een zoiets op de markt is. Daardoor worden
VERANTWOORDELIJKHEID
goede, innovatieve oplossing niet automa- innovaties vaak niet verder uitgerold en OM ONZE INTERNE KLANT
tisch door een andere zorginstelling wordt niet profitable. Het zou slim zijn om van
overgenomen.” tevoren te bedenken wie de tweede klant TEVREDEN TE STELLEN EN
zou kunnen zijn. Een andere oplossing is DE HELE ORGANISATIE,
Veenendaal en Van Veen geven Eurlings hierin om met open standaarden te werken.”
grotendeels gelijk. De reden is vooral de sterke INCLUSIEF DE BUDGET-
eigen cultuur van zorginstellingen en patiëntveilig- Veenendaal: “Ik snap wat hij bedoelt. Dat zit ‘m
heid: processen en producten moeten voldoen vooral in de sterke autonomie van zorginstellingen. HOUDER, MEE TE NEMEN
aan de eisen van de instellingen. Beiden komen Daarnaast zoek je vaak een specifieke innovatie. IN DEZE INNOVATIE”
ook met tegenvoorbeelden. Van Veen: “Wij heb- Ook belemmeren interne richtlijnen en EU-normen
ben met Philips, de Universiteit Utrecht en TU vaak een grote afnemersmarkt voor innovaties.
Eindhoven een consortium opgericht voor de Bij een aanbesteding voor het duurzaam reinigen
gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe beeldge- van ziekenhuisbedden sturen wij op dit moment
stuurde behandelingen op basis van hoge precisie wel aan op samenwerking met andere ziekenhui-
MRI- en rontgenbeeldvorming. Perifere ziekenhui- zen. Maar het blijft moeilijk. Het is primair onze
zen kunnen daar later van profiteren. verantwoordelijkheid om onze interne klant tevre-
Mostert is het niet met de stelling eens en wijst den te stellen en de hele organisatie, inclusief de
op een partnerschap voor beeldvormende medi- budgethouder, mee te nemen in deze innovatie.
sche apparatuur dat het HagaZiekenhuis is aange- Een innovatieplatform binnen NVZ-verband zou
gaan met Siemens Healthcare. “Siemens levert er misschien voor kunnen zorgen dat innovaties in
het HagaZiekenhuis gedurende vijftien jaar voor de zorg beter worden uitgerold. Maar nogmaals:
een vaste vergoeding per jaar functionaliteiten in dat kan nooit worden afgedwongen. Zorginstel-
de medische techniek die voldoen aan state-of- lingen blijven autonoom.”
the-art. Wij bedenken niet (alle) innovaties zelf Mostert is het niet met de stelling eens. Hij wijst
maar gaan een slimme overeenkomst aan met een op voorbeelden van innovaties die in alle zorgin-
producent om alle state-of-the-art technieken stellingen zijn uitgerold. Innovaties die bijvoor-
beschikbaar te krijgen.” beeld zijn doorgevoerd via afspraken tussen zorg-
verzekeraars en leveranciers. “Het is zeker zo dat
dit te weinig gebeurt. Inkoop zou hierin meer de
regierol moeten pakken. Wij overzien het grote
speelveld, moeten alle partijen bij elkaar brengen.
Overigens zouden ook leveranciers meer met
deze problematiek bezig moeten zijn. Een van
onze grote leveranciers heeft slechts één persoon
in dienst die de haalbaarheid onderzoekt van het
bij elkaar brengen van verschillende partijen.”
JUNI 2012 7

3. VOORUITGANG
WILLO EURLINGS JEROEN VEENENDAAL
Innovation manager healthcare & life Unithoofd strategische
sciences bij Syntens Innovatiecentrum inkoop, Service Organsiatie
Erasmus MC
STELLING 3 werken, zou dat diep in de bedrijfsvoering ingrij-
“Veel innovatieve projecten in de pen. Dat kan alleen gebeuren als innovatie zieken-
zorg stoppen plotseling wanneer de huis-breed wordt gedragen en de Raad van
overheidssubsidie stopt.” Bestuur daar hard op zou sturen. Als inkopers de
enigen zijn die om innovatie roepen, werkt het
Veenendaal: “Dat klopt. Soms zijn innovaties niet. Iedereen moet ervan doordrongen zijn.
zonder subsidie te duur. Ik beschouw dat als Daarnaast zijn de meeste inkoopafdelingen nog
bedrijfsrisico. Wij als zorginstelling zouden niet niet ontwikkeld genoeg om innovatie te kunnen
aan ontwikkelingskosten van een innovatie hoe- katalyseren. Vooral innovaties die bijdragen aan
ven te betalen.” de ondersteuning van het primaire proces, worte-
Van Veen: “Maar overheidssubsidie is bij len moeilijk. Zorg is daarin toch conservatief. Pas
innovaties niet doorslaggevend. Primair moet je als we daar uitkomen, kunnen we meters maken.
als Inkoop een goede van business afgeleide Dat kan bijvoorbeeld als multidisciplinaire project-
strategie hebben. Een van de strategische teams afgerekend gaan worden op innovatie.”
speerpunten van ons huis is bijvoorbeeld inno- Van Veen herkent dit beeld: “In de gehele zorg zie
vatie en valorisatie. Voor goede, door de je een gedifferentieerd beeld. De meerderheid
betreffende divisie gedragen innovatie is het denkt conservatief: innovatie is nieuw, dat bete-
belangrijk dat je werkt volgens het business kent soms een groter gepercipieerd risico en
alignementmodel. De inkoper moet op de hogere investeringskosten. Daarnaast denken veel
hoogte zijn van de visie en doelstellingen hier- interne klanten: ‘Ik ben gewend om het zo te
omtrent binnen de verschillende afdelingen in doen, waarom moet het anders? De vraag is:
het ziekenhuis. Daarnaast hebben wij te maken waar kijk je naar bij innovaties? Naar de initiële
VEENENDAAL: met verschillende geldstromen. Daar moeten kosten of naar het totaal van de kosten, inclusief
“EEN INNOVATIE KAN we slim mee omgaan.” proceskosten, van begin tot eind? Dan kan een
Ook voor Mostert zijn overheidssubsidies niet duur innovatief apparaat met een korte terugver-
VOOR DE ENE AFDELING de belangrijkste dragers van innovatie. “Bij zorg- dientijd lucratief zijn. Een andere belemmering
IN HET ZIEKENHUIS EEN instellingen zijn innovaties juist volop aan de
orde. Minimaal invasieve hartklepvervanging is
voor innovatie is dat de financieel verantwoor-
delijken vaak nog rekenen met een korte termijn
KOSTENPOST ZIJN, daar een voorbeeld van. Dat is ontwikkeld door perspectief: ‘Dat moeten we maar niet doen’. Wij
samenwerking van medisch specialisten en pro- reiken ze dan, samen met de materiedeskundigen,
VOOR DE ANDERE GELD ducenten. Daar hoeft geen overheidssubsidie businesscases aan om ze te doordringen van een
OPLEVEREN. IN DAT aan te pas te komen.” ander beeld.”
SPEELVELD MOETEN WIJ
DRAAGVLAK ZIEN TE STELLING 4 MOSTERT:
CREËREN” “Veel medewerkers in de zorg denken dat
“INKOOP MOET NIET WACHTEN
innovatie de zorg vooral duurder maakt.”
Veenendaal: “Er speelt veel meer voor ons inko-
OP EEN CONCRETE VRAAG VAN
pers. Wij hebben te maken met een decentrale EEN KLANT, MAAR EEN MOGE-
budgetstructuur. Een innovatie kan voor de ene
afdeling in het ziekenhuis een kostenpost zijn,
LIJKE VERBETERING VOOR EEN
voor de andere geld opleveren. In dat speelveld INTERNE KLANT AL ZO GOED
moeten wij draagvlak zien te creëren. Dat veroor-
zaakt stroperigheid en daarom duurt het nemen MOGELIJK IN DE MARKT ZET-
van een beslissing soms lang. Voor een leverancier
is dat niet altijd te begrijpen.
TEN. DAT IS WERKEN AAN DE
Het zou fantastisch zijn als wij, inkopers, de kata- VOORKANT”
lysator van innovatie kunnen zijn. Maar de praktijk
is anders: wij zijn nog steeds meer procesbegelei-
ders die op een klantvraag leveranciers benade-
ren. Innovatie is ook niet het enige waarop wij
worden afgerekend. Als wij andersom zouden
8 JUNI 2012

4. DISCUSSIE
DENNIS MOSTERT JOHN VAN VEEN
Manager Inkoop Inkoop projectmanager
Zorgservice XL UMC Utrecht
STELLING 5 STELLING 6 VAN VEEN:
“De inkoper is niet gemoeid bij innovaties.
Innovatie begint namelijk vaak bij kleine
“Inkopers moeten actief op zoek naar
doelstellingen en wensen van interne
“HEEFT EEN AFDELING INNO-
aantallen, waarbij een medisch specialist klanten. Waarom bevragen inkopers hun VATIE WEL HOOG IN HET VAAN-
iets ontwikkelt en contact legt met een interne klanten niet welke dienst of pro-
leverancier voor de uitvoering. Inkopers duct zij anders zouden willen zien? Maak
DEL STAAN, DAN MOET DE
houden zich meestal bezig met daarvan een top 3 en ga ermee naar leve- INKOOPORGANISATIE VOOR-
commodity-producten.” ranciers. Ik vrees dat inkopers bang zijn
dat ze daar geen tijd voor hebben en dat AAN IN HET ONTWIKKEL-
Van Veen: “Dat klopt. Maar die werkelijkheid zijn dit niet te organiseren is. Maar als een
wij snel aan het veranderen. Wij hebben nu de
PROCES AANSLUITEN BIJ
inkoper tijdig bij een leverancier met een
visie dat de inkooporganisatie vooraan in het ont- vraag komt, krijgt hij misschien iets veel DE INTERNE KLANT EN DE
wikkelingsproces moet zitten. Niet meer passief beters dan hij had bedacht. Henry Ford zei
opdrachten van interne klanten in de zin van con- eens: ‘Had ik naar de consumenten geluis- BETROKKEN LEVERANCIER OM
tractonderhandelingen uitvoeren, maar vroeg om terd, dan hadden ze mij gevraagd een snel- DE INNOVATIEVE MOGELIJK-
de tafel zitten met leveranciers. Daarbij hoort dat ler paard te bouwen.’ Hij kwam met een
Inkoop behoort te weten dat de visie op innovatie Ford. Zo innovatief kan een leverancier ook HEDEN TE ONDERZOEKEN”
voor elke divisie geldt. Als een divisie welbewust zijn als hij vroegtijdig in het proces om
daar niet op inzet, maar bijvoorbeeld op kosten- tafel zit en mee kan denken over de vraag:
reductie, is onze sourcingstrategie daarop geba- waar heb je behoefte aan? Dit vergt een
seerd. Heeft een afdeling innovatie wel hoog in klantgerichte attitude van de inkoper.”
het vaandel staan, dan moet de inkooporganisatie
vooraan in het ontwikkelproces aansluiten bij de Veenendaal: “Veel inkoopafdelingen werken nog
interne klant en de betrokken leverancier om de klassiek en bouwen hun eigen ‘feestje’: kosten
innovatieve mogelijkheden te onderzoeken. drukken. Maar het risico daarvan is dat de kwali-
Inkoop moet veel meer werken vanuit de doelstel- teit niet naar de wens van de klant is. En dat die
ling van de interne klant.” klant dus ontevreden is. Daarom werken wij nu
Mostert kijkt daar precies zo tegenaan: “Wij zijn volgens het principe van business alignement: ken
bezig onze nieuwe relatie met interne klanten en de strategie van elke afdeling. Baseer daarop je
leveranciers te herdefiniëren. Ook wij zitten in de plannen. Als een afdeling wil innoveren en wij
transactie van de oude inkoopsituatie naar de sourcen op de laagste prijs, doen wij het niet
voorkant. We willen een meerwaarde gaan goed. Want de klant krijgt niet wat hij wil. Richt
creëren. Het moet zo worden dat wij het gehele dus je doelstellingen op de doelstellingen van de
speelveld beheren, kennis hebben van de produc- business. Dat is de meerwaarde die Inkoop moet
ten, leveranciers en wetgeving. Onze interne gaan bieden.”
klant moet daarvan op aan kunnen. Om die vol- Mostert: “Ken je leverancier. Ken je afdeling. Ken
waardige gesprekspartner te kunnen zijn moet je je product! Zoals ik al vertelde: de taak en de rol
kennis gaan ontwikkelen. Ik denk dat nog geen van de inkoper gaat veranderen. Daarvan zijn de
twintig procent van de Inkoopafdelingen zo werkt. meeste inkopers nog veel te weinig doordrongen.
Nog veel te vaak is Inkoop een ‘klassieke’ club 99% van de inkopers zijn generalisten. Maar om al
mensen die het contract afmaakt. heel vroeg in het proces mee te kunnen denken
Inkoop moet niet wachten op een concrete vraag met de interne klant en de leverancier, móet je je
van een klant, maar een mogelijke verbetering ook specialiseren. Anders ben je in dat proces
voor een interne klant al zo goed mogelijk in de geen serieuze partij. Bij ons loopt nu een pro-
markt zetten. Dat is werken aan de voorkant. gramma waarin we evalueren hoe wij onze veran-
Dan kun je goed kijken waar de innovaties zitten derende rol zien. Het is ook noodzakelijk om de
en maximaal gebruikmaken van de kracht van zorg betaalbaar te houden. De kosten in de zorg
leveranciers.” worden gevormd door ruwweg zestig procent
personeelskosten en veertig procent alles waar
een factuur tegenover staat; waar wij ons mee
bezighouden dus. Daar kan nog veel verdiend
worden.” Q
JUNI 2012 9