1. • 1. ESTRATEGIA COMPETITIVA:
•
•
• La estrategia competitiva de la empresa se fundamenta en la capacitación intensiva
que compromete a los empleados de todos los niveles, con la finalidad de poder
aprovechar al máximo sus ventajas competitivas, las cuales están sustentadas por la
calidad del proceso de producción y la comercialización de los productos. Dicha
estrategia permitirá consecución de los objetivos generales trazados por la alta
dirección y determinará la diferencia con relación a la competencia, considerando que
los procesos serán optimizados de tal manera que reforzara la cadena de valor de la
empresa. Todo este esfuerzo operativo que han desarrollado durante estos 25 años, si
bien no ha logrado el posicionamiento que debería, se han mantenido en un mercado
con características poco favorables (Baja Barrera de Entrada a competidores,
Población pequeña, etc.) e incluso han invertido constantemente en la infraestructura
de la misma. Pensamos que esta situación, en cuanto al posicionamiento que
mantenemos, podríamos mejorarla trabajando objetivamente al segmento paterno filial
con criterios basados en los beneficios que se obtienen a través de la calidad de
nuestro producto que redunda en un “Descanso Reparador”.
• 2. ⇒ Reportes de control frecuentes y detallados: Es un aspecto que la organización
también deberá mejorar, aunque ya tienen implementado el procedimiento, hay que
trabajar en las frecuencias y en que dichos reportes sean lo más detallado posible,
aspecto que facilitará el control y seguimiento de las gestiones. ⇒ Organización y
responsabilidades estructuradas: En este punto convendría primeramente hacer un
análisis a nivel de técnicas de O y M. Pero, en apreciaciones preliminares podríamos
sostener que la organización está bien estructurada, aunque con respecto a las
responsabilidades, éstas están más bien centralizadas. ⇒ Incentivos basados en
alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos: Sobre esta política debemos mencionar
que a los empleados del sector de Producción se les paga estrictamente por trabajo
terminado, no existiendo otro tipo de incentivo actualmente. VENTAJA
COMPETITIVA: La ventaja competitiva se deriva del sistema total de actividades (en
conjunto) de la empresa: ⇒ Infraestructura y recurso tecnológicos. ⇒ Optima función
operativa. ⇒ Provisión de materia prima a Empresas de la Competencia.
COMPETENCIA ESENCIAL ⇒ Accesibilidad a las materias primas e insumos. ⇒
Capacidad de producción. El desempeño superior de la empresa está basado en:
CREAR PRODUCIR DESEMPEÑO SUPERIOR VENDER ENTREGAR 11
• 3. ESTRATEGIA GENÉRICA : LIDERAZGO EN LIDERAZGO EN
DIFERENCIACION COSTOS ENFOQUE DE ENFOQUE EN LIDERAZGO EN
DIFERENCIACION COSTOS Sugerimos que la empresa “Colchones S.A.” adopte la
estrategia de Liderazgo en costos, por poseer las habilidades y recursos necesarios,
según lo fundamentado a continuación: ⇒ Inversión de capital: Constantemente la
empresa ha realizado inyecciones de capital y, a juzgar por las políticas de la empresa
y el volumen de ventas, está en condiciones de seguir haciéndolo, ya sea adquiriendo
nuevas maquinarias, ampliando las instalaciones, comprando más rodados para
optimizar la distribución, etc. ⇒ Habilidad en la ingeniería del proceso: Han
desarrollado óptimamente los procesos inherentes a la fabricación de los diferentes
productos, tal es así que incluso cuentan con maquinarias que hacen que el trabajo
manual se haya reducido considerablemente. Debemos señalar también que el personal
que interviene en dicho proceso debe estar capacitado para dichas labores, debido a
que las máquinas requieren cierto nivel de conocimiento técnico. ⇒ Supervisión
intensa en la mano de obra: Existe un supervisor en cada área (Espumación, Corte,

2. Costura, Resortes, etc.) quien es el responsable de que el proceso inherente a su sector
sea realizado lo más eficiente y eficazmente posible, de modo a reducir tiempos y
costos, y a los efectos de dar continuidad a los procesos restantes o complementarios.
⇒ Sistemas de distribución de bajo costo: Si bien tienen implementados canales de
distribución, los mismos deben ser mejor aprovechados y en muchos casos se deberá
echar mano del ruteo previo al despacho y embarque de mercaderías para no mal
utilizar los recursos y para lograr la máxima reducción de costes y plazos de entrega.
Para llevar a cabo esta estrategia genérica será necesario cumplir con los siguientes
requisitos organizacionales: ⇒ Rígido control de costos: La empresa deberá
intensificar su mecanismo de control de costos, pues si bien en la actualidad ya existe,
ello deberá hacerse de manera más minuciosa y pormenorizada. 10
• 4. CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Empresa con
buen relacionamiento para Empresa con buen relacionamiento para con con los
proveedores, lo cual redunda en la los proveedores, lo cual redunda en la buena buena
gestión de la Logística Interna y gestión de la Logística Interna y Operaciones
Operaciones. No cuentan con un profesional que se encargue de las negociaciones y
llegue a buenas transacciones con los clientes (mayoristas) ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS La administración de los RRHH contribuye Lenta gestión
para tareas como codificación positivamente a la gestión de cada área de ciertas
materias primas. de la empresa, ya que los empleados reciben un buen trato de sus
superiores y cuentan con un constante acercamiento de parte de los directivos, lo que
compromete efectivamente a los funcionarios en sus tareas. Falta de una buena
organización interna para la entrega de pedidos en temporadas altas o en situaciones
excepcionales (altas ventas no programadas). ABASTECIMIENTO El abastecimiento
de cada área cuenta igualmente con políticas bien definidas (nada se mueve de su sitio
sin previo registro) Esta gestión, dependiendo del área, facilita o dificulta el
desempeño fluido de las acciones M de cada una de ellas. Ejerce un control estricto
sobre cualquier “objeto” dentro de la A empresa (disponibilidad, ubicación, uso, etc.),
pero por otro lado puede llegar a R retrasar el trabajo en ciertas situaciones. G E
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA N Respaldado por profesionales capacitados
responsables ante los procesos de espumación y todo lo que tenga que ver con el
manejo y corte de este material, lo que contribuye notablemente con la calidad de
producto final y el óptimo uso de la espuma. No obstante, su fuerte se encuentra en la
tecnología con la que cuentan para la impementación de sus procesos de producción
(alta implicancia en la inversión) Logística Interna Operaciones Logística Externa
Marketing Servicios Las actividades como la El proceso de producción es la
Nuevamente el En la actualidad, las No invierten recepción, verificación y actividad
más específica y almacenamiento de actividades asociadas a actualmente en
programada. Varias son las los prod. terminados la promoción están ninguna
diseminación de MP cuentan con directamente actividad que procesos estandarizados
y partes de los productos que se facilita, tanto en la relacionadas con los denote o
empleados con funciones deben ser fabricados en la ubicación como en el mayoristas,
quienes mantenga el específicas para dichas tareas. empresa, lo que requiere para el
manejo de los obtienen los productos valor del Para el manejo de las MP, el momento
de ensamblaje y mismos gracias a la fabricados según la producto, como
almacenamiento y control de armado, una muy buena infraestructura. La
disponibilidad de los ser el inventario, el establecimiento coordinación; atendiendo
distribución de los mismos y las exigencias entrenamiento igualmente a limitantes
tales prod. esta respaldada que sus mercados de sus clientes proporciona las
condiciones determinen. Desde el potenciales necesarias y básicas para que como la

3. temperatura ambiente, por vehículos propios punto de vista de sus (mayoristas), cada
área realice su gestión en factor relacionado con el proceso y terciarizados en el
dirigentes, las actividad que en forma optima; todo esto teniendo de espumación, y por
otro lado la caso de requerirlos herramientas de algún momento en cuenta la política
provisión de insumos que en su promoción y publicidad sí la implementada. mayoría
son importados son medios obsoletos y desarrollaron. poco necesarios para empresa. 9
• 5. SEGMENTOS/PRODUCTO Respaldadas por otras investigaciones paralelas a este
análisis identificamos que el segmento más conveniente para la empresa, se orienta al
cuadrante Paterno Filial, a partir de los criterios de la Segmentación Vincular.
ESCENARIO Las características resultantes del análisis del sector industrial indican
que las amenazas de nuevos competidores afectan a la empresa en un nivel medio;
mientras que la rivalidad entre competidores, el poder de negociación del cliente y las
amenazas de sus sustitutos son bajos. Este panorama, según el atractivo promedio de
la industria en el futuro se traslada a un nivel medio en términos generales, indicadores
que tornan favorables las condiciones en el mercado. OBJETIVOS GENERALES
(EXPANSIÓN): ⇒ Incrementar las ventas en todas las líneas de productos. ⇒
Expandir los mercados actualmente atendidos. ⇒ Elevar el número de vendedores de
la empresa. ⇒ Reestructurar administrativamente todas las áreas de la empresa. ⇒
Capacitar constantemente a los empleados involucrados en todos los procesos
operativos, productivos y administrativos de la empresa. ⇒ Reorganizar la distribución
de los productos a los distintos puntos de venta. ⇒ Reforzar las relaciones con los
actuales mayoristas. ⇒ Incrementar el número de mayoristas. 8
• 6. FUERZAS ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA COMPARATIVAS ACTUAL
FUTURO BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO Amenaza de nuevos
Competidores X X Rivalidad entre Competidores X X Poder negociador de Clientes X
X Amenaza de Sustitutos X X ATRACTIVO PROMEDIO X X ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Tecnología
aplicada a la Ampliar los mercados de Alto poder de negociación Integración de
producción. Argentina, Uruguay y Brasil. de los clientes competidores hacia
(mayoristas). delante. Procesos de producción Incrementar el porcentaje de Mercado
no segmentado. Baja barrera de entrada al definidos y estandarizados. exportación de
productos sector. terminados y semi terminados. Canales de distribución Al realizar el
proceso de NO identificación de la Inestabilidad monetaria establecidos segmentación,
identificar marca. nichos no atendidos. Infraestructura propia Imagen no definida
Inestabilidad política y económica del país. Capacidad de producción Baja inversión
en equipos Falta de apoyo (20.000 unidades por mes). informáticos para
gubernamental hacia el procesos comerciales y sector industrial administrativos
Capacidad de adaptarse a los Falta de estrategia cambios de la demanda
( comunicacional cubren pedidos usuales y específicos) Alta adaptabilidad a los No
contar con una visión y cambios del entorno misión claras. Diversificación de los
Pobre posicionamiento productos Accesibilidad a las materias primas e insumos. 7
• 7. Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento es muy lenta en este
sector, por ello es muy poco atractivo. Magnitud de los costos fijos o costos de Este
factor para el sector neutral, porque casi todas las almacenamiento empresas del rubro
cuentan con sus propios depósitos, por lo que el costo fijo es relativamente bajo.
Competidores con distintos objetivos, Lo consideramos un aspecto neutral porque en
el sector los estrategias o interés objetivos, estrategias e intereses son prácticamente
similares, y esto se evidencia por el comportamiento de los competidores, los cuales
persiguen los objetivos de rentabilidad, participación y en algunos casos mejor
posicionamiento. Características del producto Los colchones de espuma pueden

4. considerarse como productos genéricos, pero los sommiers son productos
especializados, es por ello que lo vemos como un factor neutral, por esta dicotomía de
productos. Barreras de salida Incentivos especializados No obtuvimos información al
respecto, lo cual nos imposibilita el análisis de este factor. Costos fijos de salida Es
muy poco atractivo este factor, teniendo en cuenta que para salir de este sector e
invertir en otro, implica costos elevadísimos y en muchos casos pérdidas
irrecuperables. Barreras emocionales Sabiendo que las empresas del sector tienen una
trayectoria de varios años y que son en su mayoría empresas familiares, consideramos
muy poco atractivo este factor, porque implican barreras emocionales altísimas.
Restricciones sociales y gubernamentales El Gobierno puede sancionar el abandono
del sector únicamente si la empresa tiene menos de cinco años de existencia,
considerando que la Ley 60/90 ampara a los inversionistas. Pero, en su mayoría las
empresas del sector tienen una trayectoria mayor al plazo previsto en la Ley por lo
cual resulta neutral este factor. 6
• 8. Preferencia del cliente hacia el sustituto No percibimos una marcada preferencia del
cliente hacia el sustituto, por ello consideramos a este factor como neutral para el
sector. POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES Número de Clientes
importantes Las empresas del sector cuentan con una importante cartera de clientes,
quienes compran por grandes sumas y de manera frecuente, volviéndose en este
sentido en un sector industrial atractivo. Importancia del costo del insumo en los Para
el sector los costos de los insumos son de gran costos totales importancia, teniendo en
cuenta que los mismos son altos en términos generales, por lo cual se torna en este
aspecto poco atractivo. Grado de estandarización del producto La producción es
bastante estándar, por ello es poco atractivo. Importancia o utilidad de los Clientes
Considerando que los clientes compran en grandes volúmenes, por importantes sumas,
tienen un alto poder de negociación, pues pelean por los precios y de hecho consiguen
con un trato preferencial, con mejores precios y descuentos, convirtiendo este aspecto
atractivo al sector. Amenaza de integración hacia atrás por parte Existe una marcada
tendencia de que los clientes, que a la vez del Cliente son competidores dentro del
sector, se integren hacia atrás consiguiendo ellos mismos sus insumos y materias
primas para la producción en serie de los productos, lo cual vuelve poco atractivo al
sector. Amenaza de integrarse hacia delante En cuanto a este factor, no contamos con
antecedentes para el análisis. Acción del cliente sobre la empresa El cliente en este
sector determina muchas de las características del producto que desea obtener por lo
que las empresas se adecuan a estas necesidades manifestadas por los mismos, para no
perder las ventas, tornándolo poco atractivo. Importancia a la calidad o a servicios de
Gran parte de la demanda de productos está orientada hacia el productos del Cliente
precio y no hacia la calidad, razón por la cual el sector en este sentido resulta poco
atractivo. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Número de competidores con recursos
y Si bien no son muchos los competidores con estas capacidad similares
características, son importantes, resultando así poco atractivo el sector. 5
• 9. costoso y los mismos no reúnen todos los requisitos a los cuales está supeditada la
producción, y además debe analizarse si las empresas del sector están de acuerdo en
tener que adaptarse a estos nuevos productos y a los nuevos proveedores. Amenaza de
la industria de integrarse hacia Existen pocas posibilidades de que ello ocurra, porque
en el atrás sector no se pueden producir las materias primas que intervienen en el
proceso de fabricación pues son químicos que derivan del petróleo, es por ello que en
este sentido el sector es poco atractivo. Amenaza de Proveedores de integrarse hacia
Asimismo, las posibilidades de que esto ocurra son escasas, delante pues ello
implicaría grandes inversiones en infraestructura y maquinaria, lo cual es una

5. importante barrera de entrada. Desde esta óptica es atractivo el sector. Importancia de
la industria p/ rentabilidad del En el sector, como habíamos mencionado, coexisten
varias proveedor empresas las cuales son clientes del grupo de proveedores, algunas
actuales y otras potenciales, y son quienes determinan la rentabilidad de los mismos.
Estas circunstancias tornan atractivo al sector. Amenaza del sustituto de productos de
No es muy representativa la amenaza de los sustitutos de proveedores productos de
proveedores, por las razones expuestas en los dos puntos anteriores. Calificamos a este
factor como poco atractivo. ACCIÓN DE LOS SUSTITUTOS Precio relativo de los
sustitutos El precio de los sustitutos es relativamente bajo, considerando que el costo
de un colchón es superior al de una hamaca, una bolsa de dormir o un catre, razón por
la cual resulta poco atractivo al sector. Relación precio/calidad En cuanto a los
sustitutos, es alta la relación producto/calidad, vale decir, que los mismos tienen un
precio bajo y una baja calidad con relación a los productos del sector “colchones”.
También es un aspecto poco atractivo. Disponibilidad de sustitutos cercanos Si bien
existen sustitutos cercanos y están disponibles en el mercado, ello no representa una
amenaza significativa al sector, por lo que consideramos que es un factor neutral para
medir el atractivo. Costo de cambio para el Cliente o Distribuidor Para los Clientes o
Distribuidores es relativamente alto el costo de cambio, teniendo en cuenta que ya
contamos con su lealtad y además ya están acostumbrados al manejo de la empresa. 4
• 10. Curva de experiencia En cuanto a la experiencia, en este sector es bastante
importante, pues permite obtener las máximas ventajas con relación al proceso de
fabricación, la diversificación de productos, el aprovechamiento de los deshechos, el
relacionamiento con los proveedores y distribuidores, el conocimiento del mercado,
etc. Por lo expuesto, consideramos que es un factor atractivo para el sector. Protección
del Gobierno No es difícil darse cuenta que en este aspecto la mayoría de las industrias
se encuentran desprotegidas, pues no existe la intención por parte del gobierno de
incentivar y potenciar a las mismas. También es importante considerar que lejos de
ayudar al sector industrial lo que hace el Estado es poner más trabas. Esto contribuye a
que el sector sea calificado como poco atractivo, desde este punto de vista. Reacción
esperada La reacción esperada consideramos que es neutral porque no existe una
rivalidad muy marcada entre las empresas del sector, por ejemplo, “Colchones S.A.”
es proveedora de la marca Trébol y Sueñolar, ambas competidoras dentro del mismo
sector. Tasa de crecimiento del sector industrial La tasa de crecimiento del sector es
lenta, no denota que haya una expansión considerable, hay una lucha constante por
mantener los niveles de rentabilidad de las empresas involucradas en este sector. Esto
le vale el calificativo de muy poco atractivo. Recursos de las firmas Ellas cuentan con
bastantes recursos como para seguir desempeñándose dentro del sector, los cuales
también les permiten adaptarse a los sucesivos cambios del mercado. En lo que
respecta a este factor el sector es atractivo. Historia No contamos con antecedentes o
información al respecto para realizar el análisis pertinente. CAPACIDAD
NEGOCIADORA DE PROVEEDORES Número de proveedores importantes El
sector cuenta con un número importante de proveedores, por ello resulta atractivo,
pues no podrán contar con mucho poder de negociación para amenazar con elevar los
precios o reducir la calidad de sus productos o servicios. Productos de cambio de
proveedor En cuanto a los productos de cambio de proveedor, si bien existen
alternativas para optar por otros, eso resulta más 3
• 11. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL - COLCHONES
S.A. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Economía de
escala El sector industrial del rubro “colchones” cuenta con la infraestructura
necesaria para la producción en escala, lo cual permite utilizar esta ventaja como una

6. barrera de entrada al sector. Diferenciación de producto Los productos de este sector
son todos muy similares, razón por la cual no resulta atractivo establecer para ellos
una estrategia de diferenciación, a no ser que se apunte y se dé énfasis a la calidad en
el proceso de fabricación, se podría lograr esto a través de la certificación ISO 9001.
Identificación de Marcas En el sector existen varias marcas para estos productos, pero
sin embargo, sobre la base de investigaciones realizadas, hemos detectado que el
consumidor final no se guía mucho por las marcas al momento de decidir la compra de
su colchón, por tanto consideramos este aspecto poco atractivo. Costo Cambio del
Proveedor No resulta atractivo el costo de cambio de proveedor teniendo en cuenta
que los insumos y materias primas son obtenidos de varios proveedores, ya sea en el
ámbito local como internacional, lo que hace más compleja la decisión de optar por el
cambio de alguno de ellos y también más costosa. Acceso a canales de distribución En
este sector es manejable el sistema de canales de distribución, las empresas pueden
acceder a los mismos, incluso pueden establecer su propio canal con transportes
propios o tercerizando el flete de los productos hasta el punto de venta. Este factor, por
lo mencionado, resulta bastante atractivo para el sector. Acceso a materias primas Es
más bien restringido, pues algunas de ellas se consiguen localmente, pero otras, como
por ejemplo los químicos utilizados para la espumación, son obtenidos de otros países,
lo que no permite tener acceso a las mismas en cualquier momento. Además, se debe
considerar que al importar las materias primas las transacciones se realizan en dólares,
lo cual afecta directamente a los costos de fabricación. Desde este punto de vista
podemos decir que el sector es bastante atractivo. 2
• 12. Gestión Estratégica con Balanced Scorecard Ejemplo de Análisis de los Sectores
Industriales Modelo de las 5 Fuerzas de Michel Porter Lic. Orlando Pérez AMENAZA
DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Muy poco Poco Neutral
Atractiva Muy Atractiva Atractiva Atractiva Economía de escala pequeñas X grandes
Diferenciación de producto escasa X alta Identificación de Marcas baja X alta Costo
Cambio del Proveedor bajo X alto Acceso a Canales de Distribución amplio X
restringido Acceso a materias primas amplio X restringido Curva de Experiencia poco
imp. X muy import. Protección del Gobierno inexistente X existente Reacción
esperada X Tasa de Crecimiento del Sector Inductrial lento X rápido Recursos de las
Firmas pocos X muchos Historia inexistente X existente CAPACIDAD
NEGOCIADORA DE PROVEEDORES Número de proveedores importantes pocos X
muchos Productos de Cambio de Proveedor altos X bajos Amenaza de la industria de
integrarse hacia atrás baja X alta Amenaza de Proveedores de integrarse hacia adelan
alta X baja Importancia de la industria p/ rentab. del proveedor poca X mucha
Amenaza del sustituto de Productos de proveedores baja X alta ACCION DE LOS
SUSTITUTOS Precio relativo de los Sustitutos bajo X alto Relación precio/calidad
alto X baja Disponibilidad de sustitutos cercanos alta X baja Costo de cambio para el
Cliente o Distribuidor bajos X altos Preferencia del cliente hacia el sustituto favorable
X favorable POSIBILIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES Número de
Clientes importantes pocos X muchos Importancia del costo del Insumo en los costos
totales muchos X pocos Grado de estandarización del producto alto X bajo
Importancia o Utilidad de los clientes bajas X altas Amenaza de integración hacia
atrás por parte del cliente alta X baja Amenaza de integrarse hacia delante bajas X
altas Acción del cliente sobre la empresa mucha X poca Importancia a la calidad o a
Servicios de Productos del cliente grande X pequeña INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD Número de competidores con Recursos y Capacidad similares muchas
X pocos Tasa de crecimiento del Sector industrial lenta X rápida Magnitud de los
costos Fijos o Costos de Almacenamiento grande X pequeña Competidores con

7. distintos objetivos, estrategias o interés muchos X pocos Características del Producto
genérico X único Barreras de Salida pocos Incentivos especializados. muchos muchos
Costos fijos de salida altos X bajos Barreras emocionales altas X altas Restricciones
sociales y gubernamentales altas X altas 1