Essential Management for Sport Managers.

1 | XXXXXXXX ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
ESSENTIAL
MANAGEMENT
FOR SPORT
MANAGERS
Liderazgo, funciones
y técnicas directivas
Joan Celma

2 | ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
TÍTULO: ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS.
Edición en castellano.
© Joan Celma
ÓPTIMUS Marketing and Management
Avda Diagonal 534
08006. Barcelona. España.
joancelma@optimusmm.com
www.optimusmm.com
ISBN: 978-84-608-5887-4
Primera edición: febrero 2016
Maquetación e impresión original: MOONWALK. Barcelona.
Atención:
No se permite la reproducción total o parcial de esta obra mediante cualquier recurso o procedimiento, comprendidos la impresión,
la reprografía, el microfilm, el tratamiento informático o cualquier otro sistema, sin permiso escrito del autor o editorial expresamente autorizada.

6 | ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA7 | SUMARIO
PRESENTACIONES 9
1. INTRODUCCIÓN 21
2. EL DEPORTE GLOBAL 29
3. HISTORIA Y FUNDAMENTOS
DEL MANAGEMENT 51
4. LIDERAZGO 61
4.1. ¿Qué es liderar? 63
4.2. Teorías sobre el liderazgo 73
4.3. Rol del líder 85
4.4. Comunicación directiva 99
4.5. Imagen ejecutiva 117
4.6. Marca personal 123
4.7. Liderazgo político 131
4.8. Los hábitos de la gente efectiva 141
4.9. Las 21 Leyes del Liderazgo de Maxwell 149
5. FUNCIONES DIRECTIVAS 157
5.1. Función conceptual 161
5.2. Función planificadora 167
5.3. Función organizativa 195
5.4. Función ejecutiva 217
5.5. Función evaluadora 229
5.6. Inteligencia emocional y PNL 233
5.7. Gestionar la zona de confort 249
5.8. El Coaching 255
5.9. Sport project manager 261
6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 283
6.1. Manejar el tiempo 285
6.2. El proceso de cambio 305
6.3. La ventana de Johari 321
6.4. Mapas mentales 327
6.5. La negociación 333
6.6. Diagrama de Gantt 341
6.7. El método Delphi 345
6.8. Presentaciones eficientes 351
6.9. Encuestas 369
6.10. Networking 377
7. MODELOS DE ANÁLISIS Y ESTRATEGIA 383
7.1. Dimensiones de Abell 385
7.2. El Modelo Círculo de oro 387
7.3. El Análisis de PESTEL 391
7.4. El Análisis de Escenarios 395
7.5. El Análisis DAFO 399
7.6. El Modelo CANVAS 407
7.7. El Cuadro de mando integral 413
7.8. Las Aceleraciones de Kotter 419
7.9. La Cadena de valor de Porter 423
7.10. El Portafolio de Boston
Consulting Group 427
7.11. La Matriz de Mckinsey 435
7.12. Las 5 fuerzas de Porter 439
7.13. La Ley de Pareto 443
7.14. El cisne negro 447
8. EL MARKETING MIX,
MARCA CORPORATIVA 451
8.1. Marketing 453
8.2. El ciclo de vida del producto
o servicio deportivo 463
8.3. El e-marketing 469
8.4. La marca corporativa 481
9. GESTIONAR PERSONAS 487
9.1. Administrar empleados 489
9.2. La Motivación 495
9.3. La Entrevista personal 505
9.4. La Delegación 509
9.5. La Contra-delegación
”Teoría de los monos” 519
9.6. Usuarios clientes, personas 523
9.7. Manejar al jefe 545
9.8. Crear equipo 551
10. SOPORTES A LA DIRECCIÓN 559
10.1. El directivo y la sostenibilidad
ambiental 561
10.2. El factor color 569
10.3. Encuesta de liderazgo 577
10.4. Poemas directivos 583
10.5. Lecturas: 599
1. Simón Bolívar
Discurso de Angostura
2. John F. Kennedy
Discurso del Presidente
3. Steve Jobs
Discurso Universidad de Stanford
10.6. Directorio musical para directores 609
10.7. 50+1 Tweets de Joan Celma 2015 617
10.8. Capacitación directiva 623
11. COMPROBACIONES Y EJERCICIOS 629
11.1. Test del liderazgo 631
11.2. Ejercicio: La rueda de la vida 637
11.3. Ejercicio: La gestión del tiempo 641
11.4. Valoración artículo
Dr. Anil K. Khandelwal 645
11.5. Test de estilo directivo 651
11.6. Liderazgo en el fútbol. Ejercicios 671
12. BIBLIOGRAFÍA 705
12.1. Recomendaciones bibliográficas 707
ÍNDICE
ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS
MANAGEMENT FUNDAMENTAL PARA GESTORES DEL DEPORTE
© JOAN CELMA

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA20 |
“El problema de nuestro tiempo
es que el futuro ya no es lo que era.”
Paul Valery

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
1. INTRODUCCIÓN
21 | 1. INTRODUCCIÓN
En la dirección del deporte, hay que prepararse
eficazmente, para dar respuestas a los retos
futuros, actualizando conocimientos y estudios y
recogiendo experiencias que permitan el mejor
desempeño y obtener el éxito.

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA23 | 1. INTRODUCCIÓN
Esta obra, que ocupa este vasto campo de actuación,
se dirige a uno de los principales actores de esta gran
transformación: Los dirigentes del deporte y su función
de liderazgo del mismo.
En la actualidad los profesionales, instituciones y em-
presas, deben asimilar grandes cambios en el marco
de una coyuntura muy competitiva, en un panorama
abierto a la gran transformación económica, social
y deportiva que vivimos. Una sociedad llena de re-
tos e incertidumbres con grandes cambios estructu-
rales, que le significan estar inmersa en una dinámica
de transformación planetaria como nunca la humani-
dad había contemplado. Este panorama implica, a sus
principales actores en el liderazgo y su conducción:
dirigentes, técnicos y profesionales, en la necesidad de
asimilar y dominar este proceso de cambio, emplean-
do las mejores habilidades y estrategias para hacer
frente con éxito al complejo escenario actual, futuro,
y sus contingencias.
En la dirección de instituciones, entidades o empresas
vinculadas al deporte, sus dirigentes profesionales, téc-
nicos o políticos, deben estar al día y dar respuestas al
cúmulo de retos futuros, actualizado conocimientos y re-
cogiendo experiencias y técnicas que permitan el mejor
desempeño posible y obtener el éxito de su cometido.

29 | 2. DEPORTE GLOBAL ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
2. EL DEPORTE GLOBAL
Una visión general e introductoria
de la gran transformación del mundo
y la importancia del deporte.

“Nunca antes en la historia del mundo había sido posible
que tanta gente conociera la vida, los productos y las ideas
de semejante cantidad de seres humanos”.
Thomas L. Friedman.

LA GLOBALIZACIÓN
Diferentes países y culturas, a lo largo de cierto tiempo, han establecido las reglas del juego económicas y polí-
ticas de la historia. Nuestra visión occidental nos lleva hasta Grecia, cuna europea y de su sabiduría; seguida de
Roma, el gran imperio que duró 500 años, del 27 a C. Al 476 d. C. Posteriormente la época oscura medieval y el
imperio Otomano, después España y su incidencia en el “nuevo mundo”. Más recientemente el imperialismo de
la Gran Bretaña; y más desde la Segunda Guerra Mundial, la predominancia de Estados Unidos y su polarización
con la Unión Soviética.
El siglo pasado con el imperialismo el mundo era multipolar, dirigido por un grupo de países europeos (principal-
mente Reino Unido, Francia, Imperio Austro Húngaro - Alemania, Rusia, en menor medida Italia y España), que
terminaron entregando el testigo del poder a unos Estados Unidos que emergían con gran fuerza, para quedarse
con el rol de líder después de la Segunda Guerra Mundial, en un mundo unipolar dominado por los Estados Uni-
dos, pero con un efecto global sujeto a tendencias emergentes que están transformando y poniendo en cuestión
prácticamente todo. En el cambio de concepción han influido muchos elementos que han transformado la faz de
la Tierra, haciéndola plana, como dice Thomas Friedman.

LA GLOBALIZACIÓN
En los últimos tiempos, hemos visto hechos tan decisivos como la caída del Muro de Berlín, la universalización y
democratización de la Red, la configuración de herramientas de automatización de los procesos de la empresa,
el acceso libre a la información como Wikipedia, la aparición innovadora de fórmulas como la internalización de
servicios o insourcing, la externalización de servicios, en otra empresa (outsourcing) y en el extranjero (offshoring),
el nacimiento de buscadores como Google, Yahoo! o MSN, y la velocidad en el traslado de datos e información.
Estos acontecimientos y factores, han y van cambiado el mundo y la forma cómo hasta hace poco se entendía,
abriendo y multiplicando nuevas oportunidades y retos y suprimiendo o diluyendo bases y conceptos que creía-
mos de sólida materia.
Nos dicen sabiamente con sus frases sobre este contexto grandes pensadores como:
Paul Valéry que “el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”, o Mario Benedetti
“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron las preguntas”.
A lo que podríamos añadir que “el deporte de nuestro tiempo ya no es lo que era”

51 | 3. HISTORIA Y FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
3. HISTORIA Y FUNDAMENTOS
DEL MANAGEMENT
“La historia se repite. Ese es uno de los
errores de la historia.”
Charles Darwin

53 | 3. HISTORIA Y FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
HISTORIA DE LA FUNCIÓN
DIRECTIVA O GERENCIAL
APORTACIONES HISTÓRICAS FUNDAMENTALES
Iniciamos esta parte, donde se aborda la evolución his-
tórica de la dirección o el management y sus principales
bases conceptuales, con las funciones y las habilidades
directivas del gerente o directivo del deporte.
Vemos a modo de orientación el siguiente cuadro so-
bre “las fuentes primarias de la gestión empresarial”
que a continuación desarrollamos, con los referentes
históricos hasta prácticamente la actualidad.

63 | 4. LIDERAZGO ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
4.1. ¿QUÉ ES LIDERAR?
“No hay malos
soldados, solo
malos oficiales.”
Napoleón

INTRODUCCIÓN
El director, gerente o responsable ejecutivo de una ins-
titución, club, empresa o entidad deportiva; proviene
habitualmente de diversos campos de formación aca-
démica: Facultades de Ciencias de la Actividad Física
y el Deporte, Ciencias Empresariales, Económicas, De-
recho, Ciencias Sociales, etc.; aunque también muchos
provienen del ámbito deportivo: entrenador, técnico o
ex-deportista profesional. Hoy, en un mundo en acele-
rada transformación, la velocidad con la que se produ-
cen nuevas demandas y necesidades del deporte, nos
sitúa delante de una exigencia de mayor eficiencia en
la gestión de las organizaciones que dirigimos y de sus
recursos, todo esto hace inevitable una constante ac-
tualización de conocimientos en la mayoría de los cam-
pos que el deporte ocupa, especialmente en la función
directiva y el liderazgo.
El “rol” y nivel de influencia del directivo o gerente,
tanto frente a los empleados, otros directivos, profesio-
nales, técnicos, clientes, proveedores, administración,
etc., está estrechamente supeditado a la capacidad de
conseguir los resultados, administrando acertada-
mente su organización.
Esta realidad hace que sea imprescindible una capacita-
ción directiva de amplio espectro, que amplíe y mejore
nuestros conocimientos y posibilidades profesionales,
tanto en clave externa como interna.
Estar capacitado para dirigir eficazmente, no solo es
dominar los campos profesionales del deporte (econo-
mía, derecho, marketing, gestión de personal, desarro-
llo organizativo, dirección estratégica, etc.), y versar
adecuadamente en las funciones que generalmente re-
quiere este trabajo, si no que además y como aspecto
clave, es necesario un análisis introspectivo y un adies-
tramiento interno para poder hacer frente a los retos
y responsabilidades que nos supone nuestra función
directiva, potenciando nuestras cualidades… nuestro
“ser”, es decir nuestro rol, “nuestro papel”, más que
“en qué hacemos” en “como lo hacemos”, en la or-
ganización que dirigimos, especialmente “como nos
relacionamos y comunicamos” con las personas que
se sitúan en el ámbito de nuestra dirección e influencia.
“No hay cosa que más disfrute el soldado romano, que ver
a su oficial de mando comer abiertamente el mismo pan
que él, o tenderse sobre un sencillo lecho de paja, o erigir
una empalizada. Lo que admiran de un jefe es su disposi-
ción para compartir el peligro y las dificultades, más que
su habilidad para conseguir honor y riqueza, y sienten más
aprecio por los oficiales que son capaces de hacer esfuer-
zos junto a ellos que los que les permiten pasarlo bien.“
Plutarco de Cayo Mario.

4.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
“Supongo que el
liderazgo significó
una vez tener músculos,
pero hoy significa
llevarse bien
con la gente.”
Mahatma Gandhi

A.- TEORÍAS DE LAS CARÁCTERÍSTICAS
LAS TEORÍAS DE LAS CARACTERÍSTICAS ENFATI-
ZAN LOS ATRIBUTOS PERSONALES DEL LÍDER.
Al inicio se atribuyó el éxito de los líderes a la pose-
sión de habilidades extraordinarias, como energía, in-
tuición, persuasión, expresión oral…Muchos fueron
los estudios realizados en la década de los 40, pero no
lograron correlacionar características concretas con li-
derazgo exitoso.
Sin embargo, hoy ciertas investigaciones han buscado en
la motivación y las habilidades más específicas, aspectos
más relacionados con estas teorías: confianza en si mis-
mos, energía, iniciativa, madurez emocional, tolerancia
al stress, control interno. Estos líderes se muestran prag-
máticos y orientados firmemente a los resultados.
Su motivación es también uno de los factores de efec-
tividad. En las grandes empresas los líderes efectivos
tienen una fuerte necesidad de obtener y manifestar
poder y logro, mostrando a su vez una baja necesidad
de afiliación.
TEORÍAS DEL
LIDERAZGO

LIDERAZGO: RESULTADOS VS ROL - INCIDENCIA DE LOS FACTORES
JOAN CELMA©
ESTILO Y FÓRMULAS DIRECTIVAS
B.- TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO
Las teorías del comportamiento sugieren que los líde-
res pueden clasificarse mejor por medio de sus cualida-
des personales, comportamiento o estilos.
Las teorías de la conducta se enfocan en lo que hacen
los líderes para llevar a cabo el trabajo de dirigir.
Suponen que el liderazgo se aprende por medio de un
conjunto de conductas.
Existe la creencia que la efectividad del líder no reside
en la persona, sino en el comportamiento aprendido
mediante formación o modelaje con la experiencia.

4.3. ROL DEL LÍDER
Rol:
lo que esperan
de nosotros!

DIMENSIÓN PERSONAL:
LOS PUNTOS CARDINALES CLAVES
> FÍSICA: FORMA, APARIENCIA, MOVIMIENTO …IMAGEN
> MENTAL: INTELECTO, CAPACITACIÓN, EXPERIENCIA ...CAPACIDAD
> EMOCIONAL: SOCIAL, EMPATÍA, COMUNICACIÓN …RELACIÓN
> ESPIRITUAL: PRINCIPIOS, VALORES, MISIÓN …COMPROMISO

Para simplificar y ver el mecanismo de funcionamiento
entre las dos dimensiones del “Ser” y del “Hacer” y el
influjo que entre una y otra parte manifiesta de nuestro
rol, he realizado esta formulación sintética que orienta
este proceso de liderazgo directivo, es decir, de cómo
pasamos de “Ser” a “Hacer”. Para ello podemos utilizar
un planteamiento figurado de los ciclos de un semáforo,
con su retroalimentación, veamos los tres estadios:
1 ROJO. Estamos reflexionando, parados en clave
interna en “Ser”, pensando sobre los retos y los factores
que afectan a nuestra función de liderazgo, inmersos en
nuestros conocimientos y experiencias, sujetos a los va-
lores personales y acumulando la energía para un motor
que pone en marcha el semáforo: la actitud.
2. AMBAR. Es la activación del proceso, la puesta en
marcha de lo interno a lo externo, es el cambio para
llegar al “HACER”. Este estadio requiere de nuestro
modo “Rol” ya que es el estratega que visiona para los
demás lo que vamos a hacer, el comunicador que informa
y el representante de una misión para la mejora o trans-
formación de la organización. Todo en orden de como
hacer posible lo que ha sido, ha pedido o instruido nues-
tra instancia superior (Presidente, dueño, Consejo de ad-
ministración, alcalde, etc.) o a inciativa propia al ver qué
necesita la organización.
3. VERDE. Aquí llegó el momento de cruzar al ”Hacer”,
el campo tangible donde debes tomar decisiones y con-
trolar y evaluar. Es donde esgrimimos nuestras funciones
directivas, el uso de instrumentos técnicos y materiales,
administramos personas y medios y ejecutamos medidas.

4.4. COMUNICACIÓN DIRECTIVA
“Si he de nombrar
un solo instrumento
multiuso de liderazgo,
ese es la comunicación.”
John W. Gardner

COMUNICACIÓN
Proceso mediante el cual dos o más personas se ponen en contacto
y se relacionan entre sí, para transmitirse algo.

BASES DE LA COMUNICACIÓN
LOS ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA COMUNICA-
CIÓN SON:
CÓDIGO: Es un conjunto de elementos que siguien-
do unas pautas o reglas permiten la interpretación
de lo que se está comunicando (mensaje).
CANAL: El medio de transmisión del mensaje.
EMISOR: Es quien transmite el mensaje. El emisor reali-
za un proceso de codificación; codifica el mensaje.
RECEPTOR: Es a quien va dirigido el mensaje. Des-
cifra e interpreta los signos emitidos por el emisor.
Descodifica el mensaje.
MENSAJE: Objeto de la comunicación. Es la informa-
ción que el emisor envía al receptor a través de un
canal de comunicación.
CONTEXTO: Es la situación creada en el acto comu-
nicativo.
MARCO DE REFERENCIA: Es el entorno que recoge
la situación.

Ideas
Contenido
Lenguaje
Secuencia
Temas
VERBAL:
7%
Tono
Volumen
Velocidad
Fuerza
Énfasis
VOCAL:
38%
Gestos
Ademanes
Distancia
Accesoios
VISUAL:
55%
TRES ELEMENTOS
DE MEHRABIAN
7% El mensaje de las palabras.
LO QUE SE DICE
38% la voz :
Entonación, proyección,
resonancia, tono.
COMO SE DICE
55% el lenguaje corporal:
gestos, posturas, movimiento
de los ojos, respiración..
COMO SE MUESTRA

HABLAR Y PRESENTAR EN PÚBLICO
CINCO FACTORES
FACTOR 1. AUDIENCIA
Quienes son, cuantos, que esperan, los conozco, son del sector, de inicio serán fríos, tibios o ca-
lientes. Dejar intervenir.
FACTOR 2 TIEMPO
Programar y administrar el tiempo. Cuánto va a durar, como empezar y cuándo terminar. Nunca
alargarse, mejor - que +.
FACTOR 3. MENSAJE
Como lo construyo, que voy a decir, que quiero transmitir, a quién lo dirigido, como lo deben reci-
bir y hacer feedback.
FACTOR 4. LUGAR E INSTRUMENTOS
La forma y lugar del auditorio, el espacio, el confort, los instrumentos y medios audiovisuales y apoyo.
FACTOR 5. NOSOTROS
Cómo visto, cómo me voy a mover y gesticular, cómo entono y vocalizo. Natural y amable, cercano
y con empatía.
LUGAR E
INSTRUMENTOS
MENSAJE
NOSOTROS
AUDIENCIA
TIEMPO

4.5. IMAGEN EJECUTIVA
“Nunca hay
una segunda
oportunidad
para una buena
primera impresión.”
Óscar Wilde.

IMAGEN PERSONAL
TRAJE, CAMISA…CORBATA.
Hoy en lo que respecta a la indumentaria, todo es opi-
nable y las transformaciones culturales, sociales o em-
presariales, las modas, los nuevos y jóvenes ejecutivos
de las nuevas empresas tecnologicas Google, Yahoo…
van marcando pautas y moda.
Bajo mi punto de vista y experiencia, la imagen de un
responsable, directivo o gerente tiene inherente el con-
cepto de autoridad o representatividad frente a su or-
ganización, entorno o su sector. Su rol directivo debe
mantener frente esa expectativa frente a los demás…
jefes trabajadores, clientes, proveedores, cargos públi-
cos, propietarios, etc., no es visto de igual forma por
unos y por otros.
La edad, la jerarquia, el lugar, en situación de conflicto,
de representatividad o la propia finción ejecutiva, deci-
diendo o administrando al personal o sobre los recur-
sos, etc., van a estimular la apreciación de lo que des-
prende su imagen, en la cual juega un decisivo papel su
indumentaria.

MARCA PERSONAL
Personal branding

MARCA PERSONAL
La marca personal es un concepto de desarrollo
personal surgida de Tom Peters (1999).
Su concepto que consiste en establecer que las per-
sonas pueden ser como una marca comercial, pero en
una clave personal. La marca personal, al igual que la
comercial, debe ser elaborada, transmitida y protegi-
da, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxi-
to en las relaciones sociales y profesionales.
Hoy cuando nuestros atributos personales como la capa-
citación, la experiencia o las aspiraciones son similares,
las personas somos vistas como iguales. Esto hace im-
portante a nuestra marca personal y diferenciarse, es de-
cir para mostrarse único para mostrar tu valor, para pro-
mocionarse y comunicar. En principio esta técnica surgió
como una herramienta para la búsqueda de trabajo.
La marca personal se diferencia substancialmente de
otras técnicas que tienden a la mejora de las caracterís-
ticas personales, ya que ésta tiende a la promoción per-
sonal a través de la percepción que los demás tienen de
uno. Por ello, crear una marca de uno mismo es un gran
desafío personal en el que ponemos mucho en juego.
Además de T. Peters, son muchos los autores, especial-
mente Dan Schawbel, que exponen que la marca perso-
nal es un instrumento para la función profesional actual,
ya que las relaciones interpersonales son cada vez más
anónimas y la necesidad de estar y utilizar la marca per-
sonal en las herramientas 2.0. es imprescindible.

MARCA PERSONAL
Personal branding

4.7. LIDERAZGO POLÍTICO
El líder político
democrático, es
un visionario con
capacidad de influencia,
capacidad de
movilización voluntaria
de sus seguidores, y
capacidad de llevar a la
consecución de objetivos
socialmente útiles.

LIDERAZGO POLÍTICO
Según Peter Senge* “…los líderes políticos… son hé-
roes, grandes hombres (y en ocasiones mujeres) que
avanzan a primer plano en tiempos de crisis”. A lo que
él mismo contrapone:
“Mientras prevalezcan estos mitos, reforzarán el énfasis
en los hechos de corto plazo y los héroes carismáticos y
no en las fuerzas sistémicas y el aprendizaje colectivo".
La visión tradicional del liderazgo se basa en supues-
tos sobre la impotencia de la gente, su falta de visión
personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del
cambio, deficiencias que sólo algunos grandes líderes
pueden remediar”.
Peter Drucker** indica que el liderazgo” es algo muy
distinto de lo que hoy se nos presenta bajo este titulo.
Tiene poco que ver con las cualidades del líder y mucho
menos con carisma. Es una cosa ordinaria, prosaica y
aburridora. Su esencia es el desempeño”.
En este sentido, “ya no basta con tener una persona que
aprenda para la organización… Ya no es posible otear el
panorama y ordenar a los demás que se sigan las órde-
nes del gran estratega. Las organizaciones que cobrarán
relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje
de la gente en todos los niveles de la organización”.
Como se puede ver, está noción rompe claramente con
la visión personalista y carismática, para centrarse en
la idea de que el liderazgo tiene que ser adecuado y
funcional con el tipo de organización de que se trate
(sea esta un grupo religioso, una comunidad rural, un
partido político o una sociedad determinada) y con la
capacidad para que ese liderazgo produzca los efectos
deseados, a saber, la consecución de los objetivos de
la organización.
Esta concepción va en contradicción con las tendencias
predominantes en el conocimiento y práctica del lide-
razgo, en las que subyace la idea de que el mismo está
sustentado en las condiciones de personalidad de los
líderes y por tanto tiene relación directa con la existen-
cia o no de carisma.
*Peter M. Senge 1947. EEUU. Es el director del centro para
el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de
Massachusetts. En 1990 escribe la importante obra: The Fif-
th Discipline.
**Peter Drucker. (1909 - 2005), nacido en Viena (Austria), abo-
gado y tratadista, considerado el padre del management como
disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más presti-
giosas universidades y escuelas de negocios del mundo.

DECÁLOGO DEL LÍDER POLÍTICO
LOS 10 PRINCIPIOS DE COMO DEBE SER Y HACER
1. VISIONARIO EFECTIVO
PROPONGA OBJETIVOS ALCANZABLES Y COMPARTIDOS
CON LOS SEGUIDORES Y SU EQUIPO.
2. GUÍA
CREE, DISEÑE Y CONDUZCA A SU EQUIPO Y A SUS SEGUIDORES.
3. ÚNICO
DIFERENCIESE DE LOS CONTRINCANTES, SUS PROPUESTAS Y METAS
DEBEN SER ÚNICAS Y DISTINTAS A LAS DE OTROS.
4. COMPROMETIDO
UN LÍDER HACE LAS COSAS PROMETIDAS.
”PROMESA PROMETIDA = PROMESA CUMPLIDA.”
5. CONSISTENTE
PERTINAZ, DIÁFANO, CONTINUO EN SU ACTUACIÓN Y DISCURSO.
6. ABIERTO
DISPUESTO, CON LA MENTE ABIERTA PARA ATENDER Y ASIMILAR
ESCUCHAR IDEAS DE LOS OTROS, NO SIGNIFICA VARIAR LAS SUYAS.
7. SINCERO
LA SINCERIDAD Y EL RIGOR EN LAS PROPUESTAS O RESPUESTAS OTORGA CREDIBILIDAD.
8. SOLUCIONADOR
EVITE LA CONTROVERSIA. NO SE CONCENTRE EN EL PROBLEMA,
SINO EN SU SOLUCIÓN.
9. INNOVADOR
CONCIBA Y DESARROLLE LAS LINEAS MAESTRAS
DE SU PLAN DE TRANSFORMACIÓN.
10. ÉTICO
DEFIENDA LOS VALORES DEMOCRATICOS
Y MORALES.

4.8. LOS HÁBITOS
DE LA GENTE EFECTIVA
“Ser efectivos como
individuos y como
organizaciones ya no
es una elección en
el mundo de hoy: es
imprescindible entrar
en el terreno de juego.”
Stephen Covey

LOS HÁBITOS
DE LA GENTE EFECTIVA
Hay grandes autores sobre la gestión empresarial y el
management, personalidades que han supuesto apor-
taciones brillantes y razonadas, muchas que son enor-
memente útiles en la dirección empresarial.
Pero Setehen R. Covey, que nos dejó en 2012, significó
un antes y un después para el liderazgo y la eficiencia.
Durante su vida, Stephen inspiró a miles de dirigentes
con el poder de sus principios universales:
“Para el verdadero éxito y el sentido de la vida hay tres
constantes “el cambio, la elección y los principios”.
Hemos visto como oportuno y de gran interés reflejar
en esta unidad parte orientadora de sus aportaciones,
conceptos que han permitido, en su dimensión, “orde-
nar” mejor nuestros conocimientos sobre el comporta-
miento directivo y los hábitos que nos deben permitir
ser más eficientes.
Stephen R. Covey, que es admirado en todo el mun-
do por sus enseñanzas claras, inteligentes y universa-
les. Enseñó un modo de pensar, de habilidades y he-
rramientas… en los “7 hábitos de la gente altamente
efectiva”.
Su obra fundamental, es un libro magistral, que nos
muestra, con excelentes exposiciones, estos hábitos
como universales y atemporales.
Reconocido por la revista time como uno de los 25
americanos más influyentes, Covey esta considerado
como una de las autoridades sobre liderazgo más im-
portantes del mundo.

4.9. LAS 21 LEYES
DEL LIDERAZGO DE MAXWELL
“La capacidad de
liderazgo siempre es
el tope de la eficacia
personal dentro
de una organización.
Si el liderazgo es fuerte,
el tope es alto. Pero
si no lo es, entonces
la organización estará
limitada.”
Maxwell

“LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL LIDERAZGO DE JOHN MAXWELL”
“Una de las verdades más importantes que he aprendi-
do a través de los años es esta: El liderazgo es lideraz-
go, no importa adonde vaya ni lo que haga, los tiempos
cambian, la tecnología avanza, las culturas varían de un
lugar a otro, pero los verdaderos principios del lide-
razgo son constantes (aunque esté observando a los
ciudadanos de la antigua Grecia, los hebreos del Anti-
guo Testamento o la gente de negocios de la economía
mundial de hoy, los principios del liderazgo pasan la
prueba del tiempo. Son irrefutables.”
John Maxwell

“LAS 21 LEYES IRREFUTABLES
DEL LIDERAZGO”
No podía cerrar este capítulo sobre el liderazgo sin mencionar
a John C. Maxwell*, Garden City, Michigan (1947) y una de sus
principales obras: “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”
obra, entre otras de este autor, destacada en la lista de best se-
llers del New York Times.
Maxwell, es un experto en management y liderazgo. Gran confe-
rencista, coach y escritor. En el 2014, fue nombrado líder de ne-
gocios número uno de los EEUU, por la American Management
Association, también ha estado reconocido por las revistas Bu-
siness Insider e Inc. Magazine como el experto en Liderazgo de
mayor influencia en el mundo.
Es el fundador de The John Maxwell Company, The John Maxwell
Team, y EQUIP, organizaciones que han entrenado a más de 6
millones de líderes en 196 países. Ganó el premio Mother Te-
resa Prize por su “Liderazgo y Paz Global” (Global Peace and
Leadership) otorgado por Luminary Leadership Network. Como
conferencista, John se dirige a muchos públicos, incluyendo com-
pañías como FORTUNE 500 (las 500 mayores empresas estadou-
nidenses según su volumen de ventas), La Academia Militar de
los EEUU de West Point, la Liga Nacional de Fútbol Americano y
Naciones Unidas. En su trayectoria es conocido también por su
dirección de congregaciones religiosas en EEUU (Indiana, Ohio,
California y Florida).
En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, Maxwell combina el
amplio conocimiento aprendido en sus más de 40 años de expe-
riencia y observación de el comportamiento de los directivos, sus
éxitos y errores en su acción de liderazgo con tanto en los ne-
gocios, la política, el ejercito, la religión o los deportes. Maxwell
profundiza y nos expone que las “leyes” se pueden aprender fá-
cilmente y su aplicación no es costosa, aunque hay algunas mas
complejas que otras.
Las leyes son independientes unas de otras, pero si son necesa-
riamente complementarias. Todas contienen “pros” y “contras”
que debemos evaluar en su aplicación, entendiendo que su utili-
zación siempre va a comportar consecuencias.
* Ver más información sobre John C. Maxwell en su página web
www.johnmaxwell.com
A continuación se expone un extracto de la 21 Leyes de Maxvell.
“Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” (2007, 2011. Grupo Nel-
son, ISBN 978-1-60255-713-.)

157 | 5. FUNCIONES DIRECTIVAS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
5. FUNCIONES DIRECTIVAS
“Dame seis horas para talar un árbol
y pasaré las primeras cuatro horas
afilando el hacha.”
Abraham Lincoln

INTRODUCCIÓN
Ante los diversos enfoques sobre las funciones direc-
tivas, se hace necesaria una clasificación y desarrollo
básico de las mismas, con el objetivo de que el gestor
deportivo las identifique y por tanto tenga suficiente
conocimiento de sus modelos y referencias, tanto para
su aplicación como para la mejora en su actividad direc-
tiva de su organización.
Tener una conciencia de lo que significan las mismas y
como interactúan, es algo muy valioso para sacarles el
máximo partido posible.
Las funciones conceptual, planificadora, organizativa
- coordinadora, ejecutiva o controladora… son distin-
tivas de la principal que tarea tiene un gestor-directivo
de administrar y conducir adecuadamente a su enti-
dad hacia sus objetivos, siempre pendientes del factor
tiempo. Estas se identifican como sus artes esenciales,
de su acertada aplicación depende el éxito o el fracaso
de su organización.

5.1. FUNCIÓN CONCEPTUAL
Si vas a liderar -
conducir a tu equipo
u organización, debes
reflexionar sobre como
solucionar los problemas,
anticiparte a ellos y
decidir.
Eso es dedicar una parte
de tu tiempo directivo a
administrar
tu pensamiento.

La función conceptual aunque es obvia y esencial en el
quehacer de cualquier puesto de responsabilidad, no
se determina o ajusta a las funciones que se enumeran
tradicionalmente (o al menos éstas no la han recogido
de esta forma), siendo una habilidad compleja de defi-
nir y clasificar ya que ocupa un terreno tan etéreo como
el de la meditación y un patrón tan exclusivo como ca-
pacidad introspectiva de cada persona.
Esta función se puede explicar como la capacidad men-
tal de visualizar, coordinar e integrar los diversos facto-
res, intereses y actividades de la organización.
LA FUNCIÓN
CONCEPTUAL

5.2. FUNCIÓN PLANIFICADORA
Planificar es intentar dar
forma al futuro, decir
donde se quiere llegar y
como se van a emplear
los recursos necesarios
para conseguirlo.

“LA PLANIFICACIÓN ES CONOCIMIENTO”
anto o más importante que el plan en si mismo, la planificación nos supone conocimiento sobre el estado de
nuestra organización o entidad, de su propia cultura y entorno, así como de las diferentes vías y posibilidades
de evolución.
Joan Celma

Planificar se muestra como una necesidad del todo
imprescindible en nuestra vida cotidiana, en nuestra
sociedad y nuestros entes o empresas, necesitan de
una planificación basada en procedimientos rigurosos
y verificables.
La falta de planificación conduce a servicios inmovilis-
tas o poco eficaces, perdiendo oportunidades malgas-
tando su tiempo y recursos, alejándose por tanto de su
principal misión: ser eficientes frente a las demandas
y necesidades de la sociedad.
LOS PRINCIPALES MOTIVOS DEL FRACASO EN LA
PLANIFICACI N SON:
- EL PLAN SE ELABORA, PERO NO SE APLICA
Ej. Se encarga y realiza un proyecto de gestión y des-
pués no se tiene en cuenta para la puesta en marcha y
el funcionamiento de una instalación.
- EXCESIVA DIFERENCIACIÓN ENTRE EL CORTO
PLA O LOS OBJETIVOS DEL LAR O PLA O.
Ej. No esta bien programado y faltan “eslabones” para
desarrollar correctamente el proceso.
- DEFICIENTE DESPLIE UE DE RESPONSABILIDADES
Ej. No se clarifican las funciones y las cargas de trabajo
de los participantes.
- DEFICIENTE DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS
Ej. No se ha contado con todos los factores que inciden
en el proceso (entidades, personal, autoridades) o no se
aplican todos los recursos disponibles, se escamotean
medios técnicos y humanos) etc.
- POCOS O INSUFICIENTES DATOS PARA
EL ANÁLISIS
Ej. Se parte de un deficiente estudio y análisis de la zona
afectada y por tanto se ha dejado de apreciar caracte-
rísticas o factores decisivos).
- AUSENCIA DE REVISIONES PERIÓDICAS
Ej. El encargado del proyecto no ha conectado con los
responsables en gran parte del tiempo y por tanto no
se han podido corregir desviaciones sobre el objetivo
previsto.
- FALTA DE ADAPTACIÓN DEL PLAN A LA
REALIDAD OBJETIVOS PREESTABLECIDOS
Ej. La falta de compromiso y tutela por parte de los res-
ponsables, puede hacer que encarguemos un estudio
prefabricado que nos dé soluciones tipo, que no corres-
ponden o están alejadas de lo que se necesita.

EJEMPLO: PROCESO PLANIFICADOR DE UN E UIPAMIENTO DEPORTIVO

CONSTRUCCIÓN FUNCIONAMIENTODISEÑOCONCEPCIÓN
PLIEGO/S DE CONDICIONES Y
LICITACIÓN
CONTROL OBRA SEGÚN
PROYECTO
Y OBJETIVOS
ANÁLISIS Y
DEMANDAS
SISTEMA
DEPORTIVO
ESTUDIO
DE
PROGRAMACIÓN
CONFIGURACIÓN
Y PRESUPUESTO
REALIZACIÓN
PROYECTO
EJECUTIVO
ARQUITECTO
AJUSTE DE LA PUESTA
EN MARCHA
PLAN DE GESTIÓN
AUDITORIA Y
CONTROL
DEL
FUNCIONAMIENTO
PLAN DE CALIDAD DE
LOS SERVICIOS
SISTEMA DE FINANCIACIÓN
MODELO DE
GESTIÓN
SELECCIÓN
PERSONAL
OBRA
CONSTRUCTOR
ESTUDIO DE
VIABILIDAD
ORDENAMIENTO
URBANÍSTICO
SPORT PROJECT MANAGER
PROPUESTAS
TÉCNICAS A
PLIEGOS
CONDICIONES
REALIZACIÓN
PROYECTO
BÁSICO
ARQUITECTO
DIRECCIÓN DE OBRA
ARQUITECTO TEC.
MARKETING
PROMOCIONAL
GESTIÓN
GESTOR
MANTENIMIENTO – SEGURIDAD - LIMPIEZA
MARKETING Y COMUNICACIÓN
SPORT PROJECT MANAGER ARQUITECTO/S CONSTRUCTOR GESTORADMINISTRACIÓN
SUPERVISIÓN Y CONTROLINAUGURACIÓNCERTIFICACIONES
APROBACIONES Y
CONCESIÓN
CAPACITACIÓN
PERSONAL
LICITACIÓNDECISIÓN
VALORACIÓN
POSIBILIDADES
UNIVERSO DE ACCIONES, FACTORES, AGENTES Y ESTUDIOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE
CREACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE UNA INSTALACIÓN DEPORTIVA

5.3. FUNCIÓN ORGANIZATIVA
Hay entidades públicas
donde se puede aplicar
aquello de:
“Nunca he visto una
desorganización tan
bien organizada.”

“ANTES DE ACTUAR, MEDITAR”
Previamente a hablar de la función organizativa,
hay que enfocar su razón de ser y circunstancia,
es decir su MISI N, VISI N LOS VALORES
UE VAN A DARLE SENTIDO.
LA MISI N
Término que hace referencia a la razón de ser de la em-
presa, su esencia misma, el motivo de para qué existe
en el mundo.
Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a
ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra
empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y
adaptarse a las necesidades del entorno, sí, pero tam-
bién tenemos que saber quiénes somos y de dónde
venimos.
Es evidente que el principal factor es el fin o meta que
se ha marcado (objetivo).
Este debe estar enmarcado por la misión que cumple
nuestra organización.
Xavier Gimbert (1999), define la misión, desde un pun-
to de vista empresarial:
“La misión ha de explicar qué es lo que la organización
hace, cuál es la razón de ser. Debe definir su propósi-
to o finalidad socio-económica, en qué negocio se en-
cuentra la compañía”.
El diccionario de la Real Academia Española de la Len-
gua, define el significado de esta palabra como: “obra
o función que alguien encarga a una persona o con-
junto de personas, para su cumplimiento”.
La formulación de la misión en el ámbito de la Admi-
nistración pública, supone un acto sustancialmente
político. En su definición, deben encontrarse la espe-
cificación de su razón de ser; sus principales valores o
principios públicos a preservar, en el ámbito o sector a
que se dirige y los principales compromisos que, en y
para su función, se adquieren.
La misión debe estar presente en el origen o fuente,
de donde parte la visión y los objetivos generales de la
organización y sus estrategias.
LA MISI N ES EL HO FUNDAMENTAL.
LA VISIÓN ES VERLA EN SU FUTURO.
LOS VALORES SON LO UE HA
UE PRESERVAR SIEMPRE.
Joan Celma

LOS VALORES
“ onestos con nosotros y con nuestros amigos, valientes
al enfrentarnos con el enemigo, magnánimos con el venci-
do, bien educados siempre. Estas son las cuatro virtudes .
NIETZSCHE.
Los valores son factores principales a determinar de la cultura
empresarial que consideramos irrompibles, los deben cumplir
todos los miembros de la organización en todos sus ámbitos.
Un responsable en la conducción de personas u organizacio-
nes debe atesorar principios y valores que garanticen su ho-
nestidad y ecuanimidad en su actuación y muy especialmen-
te, en la toma de decisiones.
Hablar de los valores es hablar del patrón de la actuación del
gestor, tanto en su clave interna o personal, como el de su
organización.
K. Blanchard y M. O Connor (1988), exponen que:
irigir por valores es una de las formas más eficaces para
conseguir resultados, en un contexto de cambio perma-
nente como el que vivimos .
Los valores de la organización deben impregnar a su personal
en toda su escala, siendo necesario que el responsable en
este caso, sea el directivo de una empresa, presidente de un
club o gerente municipal (valores públicos), los transmita.
Un proceso elemental para definir y aplicar los valores:
• Definición: indicación de propósitos.
• Transmisión: a todo el personal.
• Adaptación: de los procesos, de la imagen y comunicación
corporativa, etc.
• Asimilación: consecuencias de su aplicación frente a las per-
sonas (empleados, administrados, responsables políticos,
técnicos, etc.
Joan Celma
PHOTOGRAPHS©

5.4. FUNCIÓN EJECUTIVA
“Una visión de una idea
sin la capacidad de
ejecución es únicamente
una alucinación”.
Steve Case

DECIDIR ES PODER
Las personas se ven en constantes disyuntivas sobre las que tienen decidir, las gestores de las organi-
zaciones también.
La culminación del trabajo directivo es el grado de éxito en la toma de decisiones.
La acción ejecutiva, tal y como aquí se expone, supone operar y decidir en entornos de certeza, riesgo
o incertidumbre.
La función ejecutiva se define así como el conjunto de acciones derivadas del gobierno, negociación o
toma de decisión que el directivo o gestor realiza, especialmente las que desarrolla para el buen go-
bierno o conducción de su organización sea ante cambios o transformaciones o a los propios efectos o
maniobras que pone en marcha para conseguir sus objetivos o para enfrentarse a los problemas.

EJECUTAR
Para realizar nuestra función ejecutiva
debemos partir de la asimilación
de nuestra misión,
valores y fundamentos.
En esta gráfica en cascada,
expone conceptualmente
el proceso del
“hacer directivo” y clasifica
la finalidad del mismo:
los resultados para los “jefes”,
clientes, organización y empleados.

5.5. FUNCIÓN EVALUADORA
“Toco el violín, dirijo
la orquesta, hablo
a los espectadores,
controlo la luz...
Me gusta tener todo
bajo control”.
André Rieu

5.6. INTELIGENCIA
EMOCIONAL PNL
“El Homo Sapiens
no subió a un árbol
porque era inteligente,
subió porque tuvo
miedo”.

“Hasta ahora hemos supuesto que el conocimiento humano era unitario y
queeraposibledescribirenformaadecuadaalaspersonascomoposeedoras
de una única y cuantificable inteligencia… CI”.
Pues lo cierto es que en realidad tenemos inteligencias diferentes.”
Gardner, es conocido como el autor de la teoría de las inte-
ligencias múltiples, que lo hizo acreedor al Premio Príncipe
de Asturias de Ciencias Sociales 2011.
La teoría básica sobre las inteligencias múltiples puede
resumirse en las siguientes palabras:
Cada persona tiene siete inteligencias, habilidades cog-
noscitivas. Estas inteligencias trabajan juntas, aunque
como entidades semiautónomas. Cada persona desarro-
lla unas más que otras. Diferentes culturas y segmentos
de la sociedad ponen diferentes énfasis en ellas.
• Inteligencia ling ística. En los niños y niñas se apre-
cia en su facilidad para escribir, leer, contar cuentos
o hacer crucigramas.
• Inteligencia Lógica-matemática. Se aprecia en los
menores por su interés en patrones de medida, ca-
tegorías y relaciones. Facilidad para la resolución de
problemas aritméticos, juegos de estrategia y expe-
rimentos.
• Inteligencia Corporal y Cinética. Facilidad para pro-
cesar el conocimiento a través de las sensaciones
corporales. Deportistas, bailarines o manualidades
como la costura, los trabajos en madera, etc.
• Inteligencia Visual y espacial. Los niños y niñas pien-
san en imágenes y dibujos. Tienen facilidad para
resolver rompecabezas, dedican el tiempo libre a
dibujar, prefieren juegos constructivos, etc.
• Inteligencia Musical. Los menores se manifiestan fre-
cuentemente con canciones y sonidos. Identifican
con facilidad los sonidos.
• Inteligencia Interpersonal (inteligencia social). Se co-
munican bien y son líderes en sus grupos. Entienden
bien los sentimientos de los demás y proyectan con
facilidad las relaciones interpersonales.
• Inteligencia Intrapersonal. Relacionada con la capa-
cidad de un sujeto de conocerse a sí mismo: sus re-
acciones, emociones y vida interior.
A estas siete líneas de inteligencia, inicialmente descri-
tas (1983), Gardner añadió posteriormente una octava,
la inteligencia naturalista o de facilidad de comunica-
ción con la naturaleza; que consiste en el entendimien-
to del entorno natural y la observación científica de la
naturaleza como la biología, geología o astronomía.
Howard Gardner (1943) es un psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard.

Daniel Goleman recoge el pensamiento de numerosos
científicos del comportamiento humano que cuestio-
nan el valor de la inteligencia racional como predictor
de éxito en las tareas concretas de la vida, en los di-
versos ámbitos de la familia, los negocios, la toma de
decisiones o el desempeño profesional, especialmente
a destacar Howard Gardner, en su libro Inteligencias
múltiples: La teoría en la práctica, de 1983, introdujo
la idea de que los indicadores de inteligencia, como el
cociente intelectual, no explican plenamente la capaci-
dad cognitiva, porque no tienen en cuenta ni la “inte-
ligencia interpersonal” (la capacidad para comprender
las intenciones, motivaciones y deseos de otras perso-
nas) ni la “inteligencia intrapersonal” (la capacidad para
comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos,
temores y motivaciones propios).
Goleman concluye que el Coeficiente Intelectual no es
un buen predictor del desempeño exitoso. La inteligen-
cia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes
que se presentan y que es necesario enfrentar para te-
ner éxito en la vida.
“Las personas con un elevado CI se caracterizan por una
amplia gama de intereses y habilidades intelectuales y
suelen ser ambiciosas, productivas, predecibles, tena-
ces y poco dados a reparar en sus propias necesidades.
Tienden a ser críticas, condescendientes, aprensivas, in-
hibidas, a sentirse incómodos con la sexualidad y las ex-
periencias sensoriales en general y son poco expresivos,
distantes y emocionalmente fríos y reposados. valoran
las cuestiones teóricas y presentan un amplio abanico de
intereses estéticos e intelectuales. También tienden a ser
introspectivas, predispuestas a la ansiedad, a la preocu-
pación y la culpabilidad, y se muestran poco dispuestas a
expresar públicamente su enfado (aunque pueda expre-
sarlo de un modo indirecto)”.
Las personas que poseen una elevada inteligencia emo-
cional suelen ser socialmente equilibradas, extrovertidas,
alegres, poco predispuestas a la timidez y a reflexionar
profundamente sobre sus preocupaciones. Demuestran
estar dotadas de una notable capacidad para compro-
meterse con las causas y otras personas, suelen adoptar
responsabilidades, mantienen una visión ética de la vida y
son afables y cariñosos en sus relaciones.
Estos retratos, obviamente, pueden resultar discutibles
o caricaturescos pues toda persona es el resultado de
la combinación entre el CI y la inteligencia emocional,
en distintas proporciones, pero ofrecen una visión muy
instructiva del tipo de aptitudes específicas que ambas
dimensiones pueden aportar al conjunto de cualidades
que constituye una persona.
Según Goleman la inteligencia emocional puede divi-
dirse en dos áreas:
INTELI ENCIA INTRAPERSONAL: Capacidad de for-
mar un modelo realista y preciso de uno mismo, te-
niendo acceso a los propios sentimientos y a usarlos
como guías en la conducta.
INTELI ENCIA INTERPERSONAL: Capacidad de
comprender a los demás; qué los motiva, cómo ope-
ran, cómo relacionarse adecuadamente. Capacidad
de reconocer y reaccionar ante el humor, el tempera-
mento y las emociones de los otros.
No existe un test capaz de determinar el grado de
inteligencia emocional», a diferencia de lo que ocurre
con los test que miden el coeficiente intelectual (CI).
“Las personas intelectualmente más brillantes no suelen ser las
que más éxito tienen, ni en su vida personal ni en los negocios”.

> Se llama Programación porque trata de un conjunto sistemático de operaciones.
> Neuro porque estudia los procesos que ocurren en el sistema nervioso.
> Ling ística porque para ello usamos el lenguaje verbal o no verbal.
PNL
PRO RAMACI N
NEUROLIN U STICA
Centro
oral
Centro
visual
Centro
motor

5.7. GESTIONAR LA ZONA
DE CONFORT
“Todos sabemos de
donde venimos, también
conocemos donde
estamos, pero no
sabemos realmente a
donde vamos ”

Hábitos: modo especial de proceder o conducirse originado por tenden-
cias instintivas.
Siempre buscamos los caminos más confortables y de la menor resistencia.
ZONA DE CONFORT VS ACTITUD
Las personas siguen una misma estrategia aunque no logren el éxito y
la continúan repitiendo a lo largo de su vida, obteniendo por supuesto
siempre el mismo tipo de resultados.

En este apartado del coaching recojo las referencias clave
de esta “visualización” de la zona de confort y de cómo
generalmente es necesario salir de ella. Primero unas de-
finiciones de su base conceptual de la zona de confort:
ZONA DE CONFORT
La zona de confort es donde nos encontramos,
un espacio en el que dominamos y nos
sentimos cómodos, en esta zona conocemos y
en cierta medida controlamos lo que nos rodea.
En ella están nuestros hábitos y costumbres.
ZONA DE APRENDIZAJE
La zona de aprendizaje está vinculada a nuestra zona
de confort.
Esta zona es donde ampliamos nuestra visión del mun-
do exterior.
En ella aprendemos y tenemos nuevas experiencias
y sensaciones, conocemos a nuevas personas.
A muchas personas les apasiona la zona de aprendizaje.
A otras les asusta! Y no se atreven a ejercerla y perma-
necen anclados a la zona de confort.
Es habitual que nuestra familia e incluso amigos y cono-
cidos nos influyan a no dejar nuestra zona de confort,
pero aún son más y con mayor empecinamiento los que
nos protegen de entrar en la zona de pánico.
ZONA DE PÁNICO
La zona de pánico, está fuera… En lo inexplorado...
Más allá del “calor” de nuestra zona de confort.
En ella no vemos lo que puede pasar… Y por ello nues-
tro pensamiento se vuelve recurrente sobre ella, con las
preguntas:
“¿Y si te sale mal…?” pero ”¿Y si te sale bien?”.
Como hemos comentado hay mucha gente que nos ha-
blará de “¿pero a dónde vas a ir?”… Hasta aquello de
“¿te has vuelto loco, como vas a dejar todo?” para que
no entremos en ella.
Es la zona de los grandes retos, del crecimiento perso-
nal, la zona maravillosa donde las cosas grandes ocu-
rren y cambian nuestra mentalidad y posibilidades. Es
la zona mágica.
Muchos dicen que si se entra en esta zona, desapa-
rece todo lo que teníamos o hemos hecho en nues-
tra zona de confort y ya no podemos volver atrás.
No es verdad, al entrar en la zona de pánico, se ex-
tiende nuestra zona de confort gracias al aprendizaje.
PUEDE UE NOS DI AMOS UE TENEMOS
MIEDO A LO DESCONOCIDO, PERO LA VERDAD
ES UE TENEMOS MIEDO A PERDER LO UE
TENEMOS LO UE SOMOS.

5.8. EL COACHIN
En el proceso de
coaching, el sujeto
profundiza en sus
conocimientos,
mejora su rendimiento
y revaloriza su calidad
de vida.

U ES EL COACHIN

5.9. SPORT PROJECT MANA ER
La función del Sport
Project Manager es
conseguir el éxito
del proyecto, y esto
requiere gestionar con
eficacia y equilibro, ante
los diferentes agentes
y factores que
intervienen en el
proceso de un proyecto.

SPORT PROJECT MANA ER
En el sector deportivo, el profesional de la gestión, dispone de esta importante
faceta en su campo de dirección del deporte: el Sport Project Manager.

SPORT PROJECT MANA ER
ORIGEN, TEORIA Y PRÁCTICA
Todos conocemos que el desarrollo de proyectos y ser-
vicios deportivos está consiguiendo niveles de inver-
sión y complejidad cada vez más elevados.
Hoy en día, ante la toma de decisiones de cómo con-
seguir un centro o nueva instalación deportiva es nece-
sario dirigir eficientemente su proyecto, al personal de
nuestras organizaciones e influir en sus capacidades y
recursos, planificando para mejorar nuestras entidades
en la óptima prestación de sus servicios.
Todo el proceso que supone hacer realidad un centro o
equipamiento deportivo comprende generalmente una
elaboración compleja de acciones en recursos econó-
micos, humanos y materiales, técnicas, estudios, térmi-
nos ajustados, etc.
Actuaciones deficientemente gestionadas pueden su-
poner la inviabilidad de la instalación deportiva o im-
portantes deficiencias que dejan un resultado alejado
del inicialmente esperados.
Además, este proceso provoca que los máximos res-
ponsables de instituciones y entidades se vean obliga-
dos a gestionar con diversos intereses y factores, así
como con profesionales, técnicos, empleados públicos,
arquitectos, empresas constructoras, suministradores
y de gestión, entidades financieras, diseñadores… con
multitud de exigencias motivadas por la variedad de
gestiones, controles y términos que pueden distorsio-
nar o restar dedicación a su principal función: DIRIGIR
Y GOBERNAR.
Ante todo esto y con la crisis económica que nos afec-
ta, se hace imprescindible delante de cualquier proyec-
to de una cierta envergadura o importancia, un soporte
de carácter técnico y estratégico, que situado junto a
los responsables de las instituciones y los organismos
públicos, un interlocutor (Project Manager), con co-
nocimientos y la capacidad necesaria para culminar el
proyecto.
La misión del SPORT PROJECT MANAGER en el ámbi-
to del proceso de una instalación deportiva, es el éxito
del proyecto y esto requiere gestionar con eficacia y
equilibro ante los diferentes agentes y factores, condu-
ciendo los procesos sean los del diseño de diseño, de
construcción, de la puesta en servició o de la explota-
ción del futuro equipamiento deportivo, optimizando
los recursos y coordinando las propuestas y trabajos de
los diferentes operadores, buscando el cumplimiento
con los compromisos adquiridos con sus deportistas,
practicantes, usuarios, ciudadanos, etc. salvaguardan-
do en todo momento los intereses de la institución o
propiedad y actuando acorde a su misión sus posibili-
dades económicas y a su ahorro.

283 | 6. T CNICAS E INSTRUMENTOS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
6. TÉCNICAS
E INSTRUMENTOS
“Sócrates fue albañil. Si volviera
a la vida y fuera a trabajar, seis horas le
bastarían para ponerse al día.
Sin embargo, en una economía basada en
el conocimiento, las herramientas y los
productos cambian”.
Peter Drucker

6.1. MANEJAR EL TIEMPO
“Tu tiempo es limitado
no lo malgastes viviendo
la vida de otros.”
Steve Jobs

Aunque nos parezca un factor de nuestro tiempo, siempre el tiempo ha marcado
el destino de todos, memorable Ricardo II de William Shakespeare (1564-1616) y
su recordatorio.
La revolución de la sociedad actual se está basando en la rapidez de las comunicaciones, la tecnología y la globa-
lización, y eso repercute en ese factor tan determinante para todo como es el tiempo.
Hoy en día, todo avanza de forma exponencial, la sinergia de las macro-tendencias (ver el apartado La Globalización
y el deporte), hace que todo vaya muy deprisa, tanto que parece que el tiempo sea algo cada vez más escaso y
valioso y que además, nos obliga.
La escasez de tiempo, hace que escuchemos por doquier y no solo a personas en el ámbito directivo, sino en cual-
quier momento cotidiano, sea en familia, en el trabajo o ante cualquier expectativa personal...
“NO TENGO TIEMPO”.

6.2. EL PROCESO DE CAMBIO
“El cambio es ley
de vida. Cualquiera
que solo mire al pasado
o al presente, se
perderá el futuro.”
John F. ennedy

NO CONOCEN
NO PUEDEN
NO
QUIEREN

EL PROCESO DE CAMBIO
El cambio y su proceso es una situación que debe ser
interpretada como natural en la función directiva del
gestor.
P. Drucker (1990) expresa que la organización existe
simultáneamente, en tres tiempos diferentes, pero
relacionados:
PASADO, PRESENTE Y FUTURO.
Estos tres mundos contienen un lucha constante, o ten-
sión, entre los que defienden el presente (tradicional) y
los que pretenden hacer cosas nuevas, en búsqueda de
la mejora y las oportunidades (transformación).
Cuando se produce un conflicto, que supone la trans-
formación, es lo que desde el punto de vista de la Ad-
ministración, se denomina como cambio.
El proceso de cambio está sujeto a tres fases o etapas,
para trasladar la situación actual al escenario previsto
o deseado:
Descongelación Transición Congelación.

6.3. LA VENTANA DE JOHARI
A través de lo que mos-
tramos de nosotros mis-
mos y lo que los demás
transmiten sobre noso-
tros, esta herramienta
nos da información que
permite reflexionar
sobre nuestras
relaciones personales
y nuestra capacidad
de comunicación.

6.4. MAPAS MENTALES
Con su utilización se
facilitan los procesos
de aprendizaje,
pensamiento,
ordenación, creación
y rememoración,
estructurando
los hechos y los
pensamientos de forma
atrayente
y espontánea.

6.5. LA NEGOCIACIÓN
“Negociar
acertadamente es
descubrir lo que
desea la otra parte y
mostrarle la manera de
conseguirlo, mientras
que tu consigues lo
que deseas.”

6.6. DIA RAMA DE ANTT
Con este diagrama,
sitúa la ocupación
temporal y verás
el solapamiento de
las etapas e hitos
de tus proyectos,
valora el uso de los
tiempos y visualiza la
programación.

6.7. EL M TODO DELPHI
Pregunta a expertos
y haz que el grupo
funcione retro-
alimentándose
hasta sacar la mejor
conclusión.

6.8. PRESENTACIONES
EFICIENTES
“En una presentación
lo que la gente
recordará de ti,
no es lo que digíste,
sino lo que les
hiciste sentir.”

PROCESO CREATIVO PARA UNA PRESENTACIÓN
La exposición es la culminación de un proceso meditado y planificado.
Hay que desarrollar este proceso para asegurar el éxito.
Improvisar es sinónimo de fracasar en el objeto de tu comunicación.
FUNDAMENTO PLANIFICACIÓN ESTRUCTURA DISEÑO EXPOSICIÓN

“Lo que la gente recordará de ti, no es lo que digíste,
sino lo que les hiciste sentir”.
12 P INAS “SLIDES” PARA MEJORAR SUS PRESENTACIONES

6.9. ENCUESTAS
La encuesta nos sirve
para conocer,
describir y predecir
el funcionamiento
de una actividad.

“El universo, real e inteligible, puede ser presentado desde un número
infinito de perspectivas, y el número de posibles sistemas del saber
humano es tan amplio como el de estas perspectivas.”
Denis Diderot

6.10. NETWOR IN
“El Networking
nada tiene que ver
con la caza. Tiene que
ver con la agricultura.
El Networking trata de
cultivar relaciones.”
Ivan Misner

NETWOR IN
”La vida es como una telaraña y no como un organigrama.”
H. Ross Perot. Empresario y Político estadounidense

383 | 7. MODELOS DE ANÁLISIS Y ESTRATEGIA ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
7. MODELOS DE ANÁLISIS
Y ESTRATEGIA
Aquí se muestran una serie de modelos
de análisis que se utilizan para recoger
datos, organizar y elaborar estrategias.
Instrumentos para el directivo de
cualquier organización para utilizar
frente a sus retos y objetivos.

MODELOS

7.1. DIMENSIONES DE ABELL
Este modelo nos
servirá para definir
en que actividad o
negocio está una
organización.

7.2. MODELO EL CÍRCULO DE ORO
La definición de
nuestros fundamentos:
En las organizaciones
generalmente se dice
QUÉ HACES, algunas
veces CÓMO LO
HACES, y muy pocas
veces POR QUÉ
LO HACES…

7.3. EL ANÁLISIS DE PESTEL
Se utiliza cómo una
forma de análisis
estratégico externo o
una investigación de
mercado.

7.4. EL ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Como valorar
alternativas futuras,
imaginando las
posibilidades que se
puedan producir.

7.5. EL ANÁLISIS DAFO
Imprescindible
utilizar
El análisis DAFO, nos
puede servir para dar
las premisas para el
desarrollo de nuestras
estrategias ofensivas
o de ocupación,
defensivas, de
supervivencia y de
reorganización.

7.6. EL MODELO CANVAS
Muy
interesante
Ordena lo que significa
tu entidad para que
todos entiendan,
visualicen y compartan
su razón de ser.

EL MODELO “CANVAS”
El “Lienzo modelo de negocio” o “Canvas” (en inglés
lienzo) es una herramienta visual para clasificar, desa-
rrollar y evaluar a una empresa, especialmente para ge-
nerar nuevas alternativas.
El modelo tiene su origen en la tesis doctoral que realiza
Osterwalder (2004), y constituye un nuevo modelo de
análisis de estrategia para definir modelos de negocio.
La contribución principal que realiza Osterwalder, es la
conceptualización de los principales elementos que for-
man parte de un modelo de negocio. En un proceso de
definición, implementación y seguimiento de la estrate-
gia de una empresa, aporta como una cuestión funda-
mental la necesidad de poner el foco en el modelo em-
presarial y, por lo tanto, la descripción de dicho modelo
de negocio adquiere una relevancia significativa.
Para describir el modelo de negocio de una empresa,
Osterwalder parte de las cuatro áreas principales que
constituyen las cuestiones fundamentales de una com-
pañía, y con la influencia previa de Kaplan y Norton,
plantea como pilares de un modelo empresarial los si-
guientes aspectos:
1- PRODUCTO.
2- PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
3- GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA.
4- ASPECTOS FINANCIEROS.

7.7. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Imprescindible
conocer
“Lo que no se puede
medir no se puede
controlar; lo que no se
puede controlar no se
puede gestionar;
lo que no se puede
gestionar no se puede
mejorar.”

7.8. LAS ACELERACIONES DE KOTTER
Muy
interesante
“El proceso de
cambio es inherente
a la mejora y la
supervivencia”.
Kotter nos ayuda
a ordenarlo.

7.9. LA CADENA DE VALOR
DE PORTER
Muy
interesante
Conseguir ventaja
competitiva, para
liderar y así satisfacer
a nuestros usuarios/
clientes.

7.10. EL PORTAFOLIO
DE BOSTON CONSULTING GROUP
Imprescindible
conocer
Una herramienta
para reconocer la
situación de nuestros
productos o servicios
y su rentabilidad en
el mercado, y que nos
sirve para la toma
de decisiones.

7.11. LA MATRIZ DE MCKINSEY
Muy
interesante
Si sabemos posicionar
nuestros negocios
o servicios en el
competitivo entorno,
estaremos posicionando
nuestro éxito.

7.12. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Imprescindible
conocer
Un excelente modelo
de análisis y diagnóstico
del entorno donde
opera una organización.

7.13. LA LEY DE PARETO
Un simple e interesante
principio que se puede
aplicar a cualquier
actividad o servicio.

7.14. EL CISNE NEGRO
¡Prepárate para lo
imprevisto!

451 | 8. EL MARKETING MIX Y MARCA CORPORATIVA ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
Investigar y satisfacer necesidades para
crear e intercambiar bienes y servicios.
Crear y exponer identidad.
8. EL MARKETING MIX
Y MARCA CORPORATIVA

“Por encima de todo,
tienes que crear algo de
lo que estés orgulloso.”
Richard Branson
8.1. MARKETING

“Dales calidad.
Es el mejor tipo
de publicidad
que existe.”
Milton Hershey
8.2. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
O SERVICIO DEPORTIVO

ETAPA PREVIA
En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre
otros, los siguientes procesos de la vida del producto:
concepción de la idea, desarrollo del proyecto, inves-
tigaciones anteriores a su producción masiva y lanza-
miento, plan de negocios, etc.
ETAPA DE INTRODUCCIÓN
En esta instancia, una vez lanzado el producto al mer-
cado, la empresa se ocupa a través del área de marke-
ting de todas las actividades necesarias para asegurar
el plan de cobertura y penetración original previsto en
los objetivos del proyecto.
Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de
canales de distribución; promoción, merchandising; ca-
pacitación y supervisión de la fuerza de ventas; distri-
bución física para su encuentro con los clientes; inicio
de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente,
de su posicionamiento.
Existen varios indicadores para identificar esta etapa.
En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de ven-
tas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida
de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en
volúmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, así
como su progresiva participación en el mercado.
No pueden precisarse cifras exactas, ni válidas para todos
los casos; pero las experiencias señalan que, cuando un
producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados
para su etapa de madurez cuando alcanzará el máximo
de la venta esperada se ha logrado su introducción y co-
mienza la etapa de crecimiento. En esta etapa, la política
de precios y el financiamiento deben ser estratégicamen-
te decididos para facilitar la rápida penetración.

8.3. EL E-MARKETING
Hoy, no utilizar en
nuestro marketing
internet, es como
intentar vender a
los clientes que nos
esperan, con una venda
en los ojos.

Para qué usar internet en nuestra organización

8.4. LA MARCA CORPORATIVA
La Marca es
fundamentalmente
una promesa. Por
tanto, no es suficiente
que satisfaga las
necesidades y
expectativas de los
clientes, hay que hacerla
especial.

MARCA CORPORATIVA
Las entidades deportivas, sus productos y servicios
necesitan hoy en día, a las marcas para diferenciarse
y competir. Y en este sentido, la gestión de la marca,
tiene una fundamental importancia y debe ser anterior
a la comunicación de la empresa con el mercado. Ya no
basta con una correcta gestión del producto, de la co-
mercialización y de la comunicación. Es necesaria tam-
bién una gestión cabal de la marca.
Si lo que se busca es que los clientes (actuales y futuros
socios o abonados) identifiquen alguna o todas las bon-
dades de nuestra entidad o de sus servicios – precio,
calidad, buena atención, presencia, slogans publicita-
rios e inclusive tener un logo fácil de recordar – hay
que tener en cuenta que cada uno de estos elementos
es un factor importante a considerar a la hora de cons-
truir una imagen o una percepción de esta empresa o
de un sitio web.
A este tipo de percepción se le llama el “reconoci-
miento de marca” y eso es algo muy importante ya
que cuando alguien necesita un producto o servicio, se
dirigirá a aquella empresa que “la marca” le resulte co-
nocida y/o le proporcione una percepción positiva en
función de lo que esté buscando.
En su “Manifiesto” Tom Peters señala:
... a marca es lo que nos define. a imagen de marca
es de donde proviene la Capitalización del Mercado.
Por tanto, el resto de los sistemas: RRHH, Finanzas,
Compras, Ingeniería y otros, cada uno de ellos, no
debería hacer nada más que apoyar, y por supuesto
magnificar, la Promesa de arca .
En otro párrafo continúa diciendo: “... Tiendo a utilizar
constantemente la expresión BRAND INSIDE (marca
interior)”.
Cuando decimos MARCA, en general nos referimos al
plan de marketing, el logotipo o una docena de cosas
asociadas a ella. No es un error, pero tampoco es de-
masiado correcto o completo dejar fuera lo esencial, la
mayor parte de lo que importa.
Lo que realmente importa es asumir integralmente el
“BRAND INSIDE”.
Es decir, la energía, el valor y la vitalidad de la intimidad
de la empresa... BRAND INSIDE... la fuente principal de
la que emana la devoción a la Promesa de la Marca.

487 | 9. GESTIONAR PERSONAS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
9. GESTIONAR PERSONAS
“Estoy convencido que nada de lo
que hacemos es más importante que
contratar y desarrollar personas.
al final del día, apuestas por la gente,
no por estrategias.”
Lawrence Bossidy

9.1. ADMINISTRAR EMPLEADOS
Es mejor pagar mucho a
un buen profesional que
tener a uno malo gratis.

CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Una técnica de clasificación - aproximación al perso-
nal que tenemos supeditado es la que se muestra en
la figura.
Se puede analizar al personal observando su nivel de
predisposición y capacidad. El directivo seguro que ya
tiene preconcebida una idea del nivel de motivación y
prestaciones que es capaz cada persona que está a su
cargo. Pero es necesario el rigor y la equidad a la hora
de clasificar personas y su desempeño.
Es aconsejable que la aproximación clasificatoria:
• Cuente con parámetros previamente establecidos en
orden al nivel de cada puesto.
• Se realice con evaluaciones de lo que aporta cada em-
pleado en orden a las expectativas del club, entidad
o empresa. (Estimar el tiempo y medios disponibles).
• Es aconsejable realizar actividades grupales como el
sistema Delphi o la realización de un DAFO sobre el
desempeño, estos ayudaran a clarificar la ubicación
de la persona en una de las cuatro variables y con
que nivel se sitúa. Base para establecer la correspon-
diente estrategia personal.

9.2. LA MOTIVACIÓN
“La verdadera
motivación viene
del logro, desarrollo
personal, satisfacción
en el trabajo y
reconocimiento.”
Frederick Herzberg

498 | 9. GESTIONAR PERSONAS
EL DIAMANTE DE LA MOTIVACIÓN
ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA

9.3. LA ENTREVISTA PERSONAL
“El tiempo gastado
en la selección
es tiempo
bien gastado.”
Robert Half

9.4. LA DELEGACIÓN
Contrato a gente más
inteligente que yo
y luego me quito
de su camino.
Lee Lacocca

9.5. LA CONTRA-DELEGACIÓN
”TEORÍA DE LOS MONOS”
Al aceptar el mono, el
gerente ha asumido
voluntariamente una
posición subordinada a
su subordinado…

9.6. USUARIOS, CLIENTES,
PERSONAS
Para tener éxito no
tienes que hacer cosas
extraordinarias... sólo
haz cosas ordinarias,
extraordinariamente
bien.

LA BUENA ATENCIÓN, CREA
NUEVOS CLIENTES/COMPRA-
DORES Y MANTIENE LA LEAL-
TAD CON LOS PROPIOS.
Esto se logra poniendo en prác-
tica estos y otros conceptos,
cuya aplicación debe superar
las expectativas pautadas, lo-
grando sorprender al cliente
para darle más de lo que espe-
raba, en síntesis, estaremos lo-
grando la EXCELENCIA.
Para tener éxito no tienes que
hacer cosas extraordinarias...
sólo haz cosas ordinarias,
extraordinariamente bien.

9.7. MANEJAR AL JEFE
“Tan importante
como mirar hacia
abajo es hacerlo para
arriba…”
Peter Drucker

546 | IX GESTIONAR PERSONAS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
La mayoría de los managers, incluyendo desde luego a los altos ejecutivos, tienen un jefe.
Pocas personas son tan importantes para el éxito en el ejercicio de su cargo para un directivo como su propio
jefe. Sin embargo, a partir de que los libros y cursos sobre management abundan los consejos sobre como
dirigir a los subordinados, pocos (o ninguno) hablan de cómo dirigir a su propio jefe.
P.Drucker

9.8. CREAR EQUIPO
“Uno para todos,
todos para uno.”

“UNO PARA TODOS, TODOS PARA UNO”
Esta frase se popularizó durante el siglo XIX, a raíz de las lluvias que asolaron Suiza en 1868, donde se adoptó el es-
fuerzo necesario de trabajo en equipo para socorrer a las víctimas y ayudar para el restablecimiento de sus hogares
e infraestructuras. “Nus pro omnibus, omnes pro uno” es la frase en latín, que actualmente se conoce como el lema
nacional de Suiza.
La frase que fue usada en la famosa obra “Los tres mosqueteros” de Alejandro Dumas, con tanto éxito, que aún
hoy forma parte de la memoria popular que recuerda su épica historia.

559 | 10. SOPORTES A LA DIRECCIÓN ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
10. SOPORTES
A LA DIRECCIÓN
“La gran victoria que hoy parece fácil
fue el resultado de pequeñas victorias
que pasaron desapercibidas.”
Paulo Coelho

10.1. EL DIRECTIVO
Y LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
“Vivimos en la tierra
como si tuviéramos
otra a la que ir.”
Terry Swearingen

FACTOR SOSTENIBILIDAD SOSTENIBILIDAD E
IMPACTO AMBIENTAL

10.2. EL FACTOR COLOR
Nada es verdad ni
mentira, todo es del
color del cristal con que
se mira

El color es una parte del espectro lumínico, su energía afecta de diferente forma al ser
humano, dependiendo de su longitud de onda (del color en concreto) produce diferentes
sensaciones de las que normalmente no somos conscientes.
Las agencias de marketing y publicidad, los asesores de imagen de empresa, los diseña-
dores industriales y de moda, etc., son bien conscientes de ello, y utilizan los colores para
asociarlos coherentemente al tipo de producto que quieren hacer llegar.
La cosa, como no podría ser de otra forma, funciona. Desde hace años se han hecho todo
tipo de pruebas para analizar las sensaciones que sugieren los colores y hay bastante bi-
bliografía al respecto.
Para un directivo el color puedes ser un instrumento vital, tanto para su imagen, como
para el lugar de su desempeño.
FACTOR COLOR
El color es vida

10.3. ENCUESTA DE LIDERA O
GERENTES DEL DEPORTE
“Hay tres cosas
extremadamente duras:
el acero, los diamantes
y el conocerse a uno
mismo.”
Benjamin Franklin

10.4. POEMAS DIRECTIVOS
“…Si puedes llenar
el inexorable minuto,
con sesenta segundos
que valieron la pena
recorrer… Todo lo que
hay sobre La Tierra será
tuyo…”
Rudyard Kipling

10.5. LECTURAS
“Constituyamos este
Areópago para que
vele sobre la educación
de los niños, sobre la
instrucción nacional;
para que purifique lo
que se haya corrompido
en la República…”
Simón Bolívar

10.6. DIRECTORIO MUSICAL
PARA DIRECTORES
“Sin música la vida
sería un error.”
Friedrich Nietzsche

10.7. 50+1 TWEETS Joan Celma 2015
“El cerebro no es un
vaso por llenar, sino una
lámpara por encender”.
Plutarco.

10.8. CAPACITACIÓN DIRECTIVA
Estar capacitado:
“El que aprende,
aprende y no practica
lo que sabe… es como
el que ara y ara y no
siembra.”
Platón

CAPACITACIÓN DIRECTIVA
Muchas veces se confunde estar formado
con estar capacitado.
Estar formado con una carrera en la mejor universidad o
habiendo cursado los mejores masters del mercado aca-
démico, o asistir a conferencias, o aprender de lo que di-
cen los grandes “gurús”, etc. no es estar capacitado.
Estar capacitado es ser competente, es servir, ser apto
y estar muy dispuesto para acometer eficientemente
las tareas de dirección que te demandan.
Podemos tener la mejor experiencia acumulada, con un
currículum impresionante de títulos y referencias, ade-
más de poseer unas cualidades personales envidiables,
con unas formas brillantes y la mejor comunicación,
pero si no tenemos actitud o suficiente disponibilidad
todo eso no sirve para nada.
En la gráfica podemos ver los pilares de la capacita-
ción, donde nuestras bases intrínsecas conforman los
pilares sostén de nuestra competencia, pero estos por
si mismos o individualmente no significan o garantizan
nuestra capacitación.
La capacitación es un conjunto sustentado por nuestras
cualidades, experiencias y conocimientos. Pero estas,
aunque muy importantes, no son suficientes para ser
competentes. Para ello debemos complementar su
conjunto por dos bases superiores que lo activan y per-
miten: nuestra voluntad (actitud) y nuestra disponibili-
dad de tiempo y dedicación. Esa es la “arquitectura”
que sostiene nuestra capacitación para el buen desem-
peño directivo.
En el gráfico podemos ver que al eliminar “figurada-
mente” cualquiera de sus pilares, nuestra capacitación
se irá al suelo. Es decir, si uno falla, todo falla. Ejemplo:
Si tenemos todo lo que significan las “bases propias”, y
la mejor actitud, pero no disponibilidad... no servimos.
Al igual que si tenemos toda la disponibilidad, pero no
actitud... evidentemente tampoco.
Ante una pregunta realizada en un curso para dirigen-
tes, un responsable institucional preguntó: ¿Si debo se-
leccionar a un gerente, qué cualidades y atributos debo
buscar? La respuesta: competencia, lealtad y máxima
disponibilidad.

629 | 11. COMPROBACIONES Y EJERCICIOS ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
11. COMPROBACIONES
Y EJERCICIOS
“Da igual. Prueba otra vez.
Fracasa otra vez. Fracasa mejor”
Samuel Beckett

11.1. TEST DEL LIDERAZGO
“Es difícil dirigir la
caballería si piensas
que te ves gracioso
montando a caballo.”
Adlai E. Stevenson

TABLAS TEST PARA LA ACTITUD DE
LIDERAZGO

11.2. EJERCICIO:
LA RUEDA DE LA VIDA
Conocerse mejor:
Ordena tus prioridades
personales, crea un mapa
sobre tus temas de vida
más importantes, los
objetivos para cada uno
y los avances que has
logrado.

11.3. EJERCICIO:
LA GESTIÓN DEL TIEMPO
“Cuida los minutos, pues
las horas ya cuidarán de
sí mismas.”
Lord Chesterfield

11.4. VALORACI N ART CULO
DR. ANIL K. KHANDELWAL
K. Khandelwal ha
sido un defensor de
la introducción de las
políticas y sistemas
de recursos humanos
modernos en los bancos
del sector público.

LA FUNCI N DE UN CEO NO ES HACER NE OCIOS
Dr. ANIL K. KHANDELWAL (1948. Agra. India) Ref. de 2015.
Valorar artículo

11.5. TEST
DE ESTILO DIRECTIVO
“Conócete a ti mismo.”
Sócrates

EL ESTILO DIRECTIVO

11.6. LIDERAZGO
EN EL FUTBOL
“Después de la final,
caminé solo por el
césped del Estadio
Olímpico. Por qué No
lo sé explicar. En ese
momento me acordé de
un sueño.”
Franz Beckenbauer

Los éxitos de los dirigentes se deben en gran manera a
la confianza y la planificación, la correcta visión para la
conducción para la superación de los momentos difíci-
les, evitando la decisiones por improvisación. En España,
una muestra de la excelente gestión es el Sevilla FC, con
su gran visión en optimizar sus recursos y fichajes de su
director técnico Monchu, así como, su consecución de
varios campeonatos seguidos de la Europa League, otro
ejemplo es el Athletic de Bilbao con su histórica política
de utilizar exclusivamente jugadores autóctonos, y ser
uno de los únicos tres clubes (junto a FC Barcelona y Real
Madrid), que han estado siempre en la primera división
del fútbol español y además conseguir títulos y excelen-
tes clasificaciones.
La revista Forbes, desde una visión económica, situaba en
mayo 2015, a estos clubes como líderes en el ranking mun-
dial, casi en un empate técnico, seguidos a cierta distancia
por Bayer de Munich, Manchester City, Chelsea y París
Saint Germain. Los datos que en la tabla adjunta, exponen
el ranking de liderazgo de los tres grandes en las distintas
facetas, elementos significativos a considerar:

Como se ha comentado, en toda competición, mandan
los resultados, y en el fútbol de máximo nivel estos son
decisivos.
Como todo buen aficionado al fútbol sabe, tener his-
toria, un gran estadio y presupuesto, y patrocinadores,
millones de socios y seguidores y los más mejores fut-
bolistas, no es garantía de conseguir títulos y estable-
cer supremacía.
El Bar a con Messi, Xavi, Iniesta, Pique, Suárez y Ney-
mar, etc., o el Madrid con Ronaldo, Bale, Benzema, Ra-
mos, Pepe, Kross, etc. tienen una gran ventaja, pero
esto no es garantía de éxito, solo falta repasar como
temporada tras temporada se demuestra, el fútbol no
es sólo un juego colectivo, es mucho más que eso, es
un juego de equipo.
“El talento puede ganar partidos, pero
el trabajo en equipo y la inteligencia son
los que ganan los campeonatos.”
M. Jordan
Esta es la “grandeza” de este maravilloso deporte. Que
el modesto Español o Celta, en un momento dado, pue-
de ganar al grande como Barcelona o Madrid.
De esto sabe el Atlético de Madrid, que con un presu-
puesto comparativamente menor a los dos colosos del
fútbol español, “ha podido” en más de una ocasión en
los últimos tiempos, desplazar a Barcelona y R. Madrid
del título de Liga o la Copa del Rey, incluso subir a la
Champions, versando su hacer en la construcción de un
equipo equilibrado y competitivo, con buenos jugado-
res pero sin astros del balón, dirigido muy inteligente-
mente por su gran entrenador argentino Diego Simeo-
ne y ajustando el presupuesto su presidente, Enrique
Cerezo, a una política de compra-venta de jugadores
equilibrada y eficaz.

SIR ALE FER USON
Nacido en lasgow, Escocia (RU) el 31.12.1941, ini-
ció su carrera como futbolista en el ueen s Park,
siendo un delantero goleador en la liga Escocesa, ano-
tando 45 tantos en 51 encuentros en la temporada
1965/1966.
Ferguson, inició su etapa como entrenador en 1974, en
el East Stirlingshire escocés Allí empezó a tener reputa-
ción de hombre duro; Bobby McCulley, uno de sus de-
lanteros afirmó: “nunca he tenido miedo de nadie, pero
Ferguson era un bastardo terrorífico desde el principio .
Pasando posteriormente al Sant Mirren, club al que hizo
campeón en de la first league en 1977, al año siguien-
te fue relevado de su cargo y aunque llevó a los tribu-
nales al club, por despido improcedente, perdió y fue
definitivamente despedido. En 1978 se convirtió en el
nuevo entrenador del Aberdeen, desbancando al Celtic
y al Ranger, por primera vez en 15 años al alzarse con el
título escocés. Posteriormente en la Recopa de Europa
(1982/83), después de eliminar al Bayern de Munich y
al Tottenham, ganó la final al Real Madrid. Sus éxitos le
llevaron a recibir ofertas de diferentes equipos de la pre-
mier y a entrenar a la Selección escocesa en el mundial
de México.
El 5 de noviembre de 1986, fue nombrado entrenador
del Manchester United. Cambiando de inicio la cultura
pesimista instaurada entre los principales jugadores del
equipo como Norman Whiteside, Paul McGrath o Bryan
Robson acostumbrados a pasarse las tardes en PUB’s
bebiendo abundante alcohol poniendo orden y una fé-
rrea disciplina. Al tiempo, reforzó su staff pidiendo tener
como a asistente a Archie Knox ( ya lo tuvo en el Aber-
deen).
La temporada 1987-88 empezó a imponer cambios drás-
ticos para establecer su sistema de juego.
Contrató a Steve Bruce, Brian McClair, Jim Leighton y Viv
Anderson, terminando la temporada nueve puntos del
intocable Liverpool. Un año después (1988-89) contrato
a Mark Hughes que venía de vuelta del FC Barcelona.

JOS MOURINHO
Nacido en Setúbal (Portugal), 26 de enero de 1963.
Mourinho, a diferencia de Ferguson o Guardiola, no
partió de la experiencia previa como un jugador rele-
vante de fútbol, en cambio con sus tempranas dotes
para el análisis e interpretación de datos de partidos
de fútbol, se inició de muy joven como ayudante de su
padre que era director técnico del Rio Ave FC.
Mourinho se formó, ya de inicio para dirigir fútbol, ob-
teniendo, después de 5 años de estudios, en el ISEF
(Instituto Superior de Educa o Física), hoy Faculdade
de Motricidade Humana de la Universidad Técnica de
Lisboa, el grado en Educación Física, con especialidad
en Metodología en Deportes. Estos estudios los com-
pletó en un curso UEFA para la dirección técnica de
fútbol realizado en Escocia.
Después de su paso como entrenador de escuelas se-
cundarias, trabajó durante un época de asistente en el
Estrela de Amadora y el Vitória de Setúbal. Más tarde,
se produjo un cambio decisivo en su destino, conoció
a Sir. Bobby Robson. Que lo adoptó como su ayudante
y traductor en el Sporting de Lisboa y posteriormente
dada su eficiencia lo llevo consigo al FC Porto.
En 1996, Boby Robson fichó por el Barcelona, acompa-
ñando al entrenador como su segundo durante la tem-
porada 1996/97, conquistando la Copa y Supercopa de
España y la Recopa de Europa, con la mejor temporada
para muchos de Ronaldo (Luís Nazário de Lima) de su
historia.
El Oporto en esa primera temporada consiguió llevarlo
hasta el tercer lugar de la clasificación. Haciendo una
arriesgada promesa ganar el título de liga en la siguien-
te temporada.
Con una estructura articulada con Deco, Dmitri Ale-
nichev, Ricardo Carvalho, Costinha y Postiga y Jorge
Costa, la renovó substancialmente contratando a Nuno
Valente y Derlei del Leiria, Paulo Ferreira del Vitória Se-
túbal, Pedro Emanuel, Edgaras Jankauskas y Maniche,
alguno como este último, del eterno rival Benfica.

PEP UARDIOLA
Nacido en Sampedor (Barcelona), 18 de enero de
1971.
Guardiola fue un gran jugador de fútbol. Centrocam-
pista del FC Barcelona, marcó toda una época con una
forma elegante y eficiente y gran visión en la conduc-
ción del juego.
Unido a este club desde su infancia es una prueba de la
promoción de la Masía y de los pocos jugadores – en-
trenadores que han ganado la champions en esas dos
facetas.
Josep Guardiola desde muy joven destacó por su ex-
cepcional visión de juego, así como por la precisión en
el manejo del balón. Por su carisma y personalidad le
convirtieron en el líder y director de su equipo en el
terreno de juego, una proyección en el campo de su
entrenador, premolitorio de su siguiente empleo.
Como jugador del F. C. Barcelona ganó 6 Ligas, 2 Copas
del Rey, 4 Supercopas de España, 1 Copa de Europa, 1
Recopa de Europa y 2 Supercopas de la UEFA. Siendo
también campeón olímpico con la Selección española
(1992).
Guardiola dejó como jugador el F. C. Barcelona el 11
de abril de 2001, siendo en aquel momento, junto al
portero Carles Busquets (padre de Sergio Busquets
centrocampista de este club), el jugador que hasta ese
momento había ganado más ligas (6) en la historia del
club, tras jugar 379 partidos.
Después de su salida del Barça y pasó por el futbol ita-
liano recalando en el Brescia Calcio, equipo de la Serie
A de Italia.
Tras jugar un partido contra el Piacenza, el 21 de oc-
tubre de 2001 y posteriormente otro, el 4 de noviem-
bre en Roma contra la Lazio, Guardiola dio positivo por
nandrolona en un control antidopaje.
Por este motivo fue castigado con una suspensión de
cuatro meses, una multa con 2.000 euros y sentenciado
a 7 meses de prisión!.
Después de apelar las decisiones aportando pruebas
de inocencia que explicaban que el cuerpo de Guardio-
la “producía más nandrolona de lo normal” y de diver-
sas vicisitudes, el Tribunal de apelación de Brescia, le
absolvió de toda culpa el 23 de octubre de 2007.

Fundamentos y tabla para la realización de los
ejercicios sobre liderazgo en el futbol

705 | 12. BIBLIOGRAFÍA ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA
12. BIBLIOGRAFÍA
“El recuerdo que deja un libro es más
importante que el libro mismo.”
Gustavo Adolfo Bécquer

12.1. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRÁFICAS
“Los libros son
amigos que nunca
decepcionan.”
Thomas Carlyle

ESSENTIAL MANAGEMENT FOR SPORT MANAGERS | JOAN CELMA721 |
No se trata de
plataformas,
se trata de
conocimientos y
relación.

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